基于知識管理的標準實施研究

王一晴 劉俊連

（北京航天自動控制研究所，北京，100854）

引言

標準化是為了在一定范圍內獲得最佳秩序，對現實問題或潛在問題制定共同使用和重復使用的條款的活動。其主要活動包括編制、發布和實施標準的過程[1]。標準化管理是一項系統工程，大到國際性組織，小到某個企業的組織，各層級、各行業都在建立自己的標準體系。但讓標準從文字到真正為組織帶來產品質量提升、管理水平提升，最終帶來經濟效益的是標準的實施。

隨著各級標準體系的持續完善，標準質量在不斷提升的同時標準的數量也在不斷增加，海量標準蘊含著大量的專業知識和經驗技巧，因此如何將這些繁多且無形的內容應用于實際工作中成為了一個棘手問題。知識管理作為一種管理方法，可以整合標準體系中的顯性知識和隱性知識，并讓知識與組織的核心業務以及管理工作的各個層面相結合，從而達到標準的最佳實施效果，為組織的持續發展提供核心動力。

1 標準實施問題

1.1 標準宣貫的局限性

目前，各組織都能夠意識到標準宣貫對標準實施的重要性，能夠制定合理的標準宣貫計劃并加以落實。但同時，標準宣貫仍然比較普遍地存在形式單一死板、針對性不強、參與性和互動性不足、與實際工作聯系不夠緊密等問題。宣貫的種種問題必然直接導致標準在實際工作中不易得到有效地實施。另外，即使完成了標準宣貫工作，可能仍然無法從根本解決員工意識上的對標準重視不夠及個體對標準內容理解的差異化等問題。

1.2 標準實施的深度不足

即使員工可以按照標準內容完成相對應的工作，但實際上往往僅完成了標準表層意義上的應用，缺少深度實施。每一份標準雖然是獨立存在的，但標準體系將這些相對獨立的標準關聯、整合，使之成為一個龐大的標準數據庫。當組織內的個體在完成某項工作尤其是復雜工作時，只有當他應用的是各層級、各行業、各專業、甚至其他組織相關標準整合而來的對應內容，或者該類情況在之前的標準實施中獲得經驗或總結的不足時，才是深度實施標準。

1.3 標準應用效率低

標準源于實際工作，其內容是專家及相關人員對某項工作或技術的提煉和濃縮。一項標準中包含少則幾十條，多則上百條條目內容，其語言高度簡練且內容細致繁瑣。有時標準內容為了更加準確或者詳細，其用語與一般書面用語會有所區別，從而導致使用者閱讀或理解上的障礙。因此，標準中雖蘊含的大量有用信息，并未完全被轉化為可用或者好用的信息。對某項工作來說，人員面對幾項標準原文中的上百條標準條目往往難以直接利用。即使最終將標準很好的落實，也難以保證效率。

1.4 缺乏持續改進的動力

大多標準實施都是標準內容應用于實際工作的單線過程，并沒有按照PDCA（計劃—執行—檢查—處理）的原則開展持續改進工作。其主要原因在于：標準實施的過程和效果無法共享以及缺乏反饋和改進的機制。單一的一個標準實施動作會因為實施人員的理解、作用事件、實施頻率、時機等情況的不同而產生不同的效果，標準在不同項目組實施中也會出現不同的應用場景以及出現不同的困難和問題。

2 標準知識化

2.1 知識管理簡述

2.1.1 知識管理概念

知識管理是知識經濟時代產生的一種新的管理思想與方法，“知識管理”（Knowledge Management，簡稱KM）這一名詞由Sveiby 博士于1986 年首次提出。知識管理是網絡經濟時代產生的新型管理模式，也是科學管理學科一次偉大的管理革命。

知識管理是對知識、知識創造過程和知識的應用進行規劃和管理的活動，包括知識的獲取、整理、保存、更新、應用、測評、傳遞、分享和創新等環節，并通過知識的生成、累計、交流和應用管理[2]，復合作用于組織的多個領域，以實現知識的資本化和產品化。

2.1.2 顯性知識和隱性知識

知識的定義是廣義的，基本涵蓋了一個組織的所有“軟件”。知識分為顯性知識和隱性知識2類。顯性知識是可以明示出來的知識，可以以表格、文字等形式明確地表達出來，包括圖紙、報告、資料等，顯性知識易于獲得且易于管理。而隱性知識則是高度個人化的知識，同時也根植于行動或特定情境之中，它難以轉變為顯性知識,要通過類推、假設等分析方法使其盡可能地被清晰描述，所以隱性知識不容易被傳達給他人。

2.2 標準知識管理的意義

2.2.1 增強標準可用性

標準知識化的過程也是增加標準可用性的過程，標準知識化應該遵循系統構架、面向需求、效益導向的原則，從根本上打破標準層級眾多、彼此獨立、內容繁復、語言晦澀的問題。完成知識化后的標準內容可更好地應用于實際工作中，同時與業務流程直接聯系，極大地增強了標準的可用性。如果標準好用，工作人員用標準的熱情就會提高，如果進一步將標準知識電子化并使之融入辦公系統或設計生產系統，那么將會使標準自然落地到實際工作，從而實現標準實施效率的提高。

2.2.2 創建標準實施持續改進機制

知識管理本身是一個螺旋上升的循環[3]：首先透過直接體驗分享和創造獲得的顯性知識，通過分析和對話等方式將隱性知識表述出來形成顯性知識，而后對顯性知識加以利用，在實踐中學習和獲取新的隱性知識[4]。這種螺旋上升的運行機制與PDCA 循環機理和效果相似，都可以使工作獲得持續改進的動力。傳統的標準實施工作近乎于一事一辦，相對獨立的實施過程缺乏信息的共享和反饋機制。將標準知識化后，標準實施工作即可獲得標準螺旋上升的工作模式，使得標準實施工作在持續改進中不斷改進加強。

2.3 標準知識的建立

2.3.1 標準知識的分類

要利用知識管理理論開展標準實施工作首先要建立標準知識庫，要采取多維度的方式對標準知識進行分類。分類舉例如圖1 所示。

圖1 標準知識分類舉例

按知識內容可分為：技術性知識（包括技術指標、參數、要求等）、方法性知識（指可以解決問題的方法，包括工藝方法、試驗方法）、探索性知識（指工作過程中產生的經驗，包括分析結果、總結等）。

按知識表達程度可分為：基礎性知識（指公理性質的知識，包括概念、基本理論等）、顯性知識（指可以通過數據、文字等具體表達方式表述的知識，包括標準比對結果、標準體系表、標準化分析報告等）、隱性知識（指經驗、直覺等難以用明確方式表達的知識，包括技術和管理專家的頭腦知識、協作交流知識等）。

按照專業可分為：專業技術知識（指組織內各專業技術知識）、崗位知識（指各崗位涉及的知識，包括崗位職責、崗位說明書、規章制度等）、管理知識（包括管理流程、管理方法等）。

按照知識擁有者不同可分為：個體知識（指組織內員工自身掌握的知識，包括常識、專業知識、經驗、價值觀等）、組織知識（包括組織運營流程、核心能力、組織文化等）。

當然，各組織也可以根據不同的情況對標準知識進行分類，也可以有側重或重點地進行分類。分類的目的在于使知識可以更好地被利用，更好地與實際工作場景相結合。

2.3.2 標準中顯性知識和隱性知識

顯性標準知識指標準內容、現行的標準體系、標準實施報告等已經被明確描述出來的知識。隱性知識大多存在于人的頭腦中，無法在標準中直接找到，包括專家對標準的認知，標準在不同情況下的實施效果，標準使用者獲得的經驗等。

在實際應用中，顯性知識和隱性知識沒有絕對的界限。隱性標準知識被轉化為容易理解的形式的過程也就完成了隱性知識到顯性知識的轉化。比如標準體系的完善就是一種隱性知識顯性化的途徑。專家們通過自己的經驗、直覺、感悟等隱性知識結合概念、圖標等中間形式，構建出標準體系。在這一過程中，隱性知識逐漸明晰化。但構建出的標準體系并不是最終成果，標準體系體現出了標準之間的聯系和構架，同時也顯示出當前標準無法覆蓋的空白地帶和需要改進完善的地方，甚至是標準中相互矛盾之處。也就是說，隱性知識顯性化后仍然存在隱性知識的痕跡，需要進一步的知識轉化。

3 基于知識管理的標準實施體系的建立

3.1 明確頂層策劃

無論是否有明確的知識管理理論指導，各組織其實都在實際開展標準知識化的工作，但大多都缺乏一個完整的標準知識管理頂層策劃。標準化相關部門應作為標準知識管理的責任部門并牽頭完成策劃工作，策劃應包含標準知識管理的根本目的、目標、工作計劃、人員安排和具體措施?？梢詮囊呀浗⒌臉藴鼠w系入手，在完成標準梳理、標準制修訂的同時也完成標準知識的創建、采集、歸類、存儲、維護、更新、共享、積累、評價、創新等全面管理工作。實現標準知識獲取、標準知識存儲、標準知識轉化、標準知識分享的知識管理應用模式后，書面標準將會更易于流轉到實際工作，最終實現標準內容的落地實施。

3.2 知識管理型標準實施應具備的特點

3.2.1 系統性

獨立的標準知識可以幫助組織和個人解決某些問題，但卻無法提供解決更復雜的問題或更高層面的需求，同時也無法做到知識間的互通有無和螺旋遞進。知識管理工作要通過系統性的構架來協助組織完成各層級的需求和決策。

3.2.2 面向需求特性

隨著各組織管理工作的不斷優化，組織整體目標已經分解到各部門及各崗位層級，相應的標準實施工作也應當以需求為出發點，以組織和個人的標準需求為基礎完成知識資源的整合和管理，并明確標準知識及其對應的問題所在。

3.2.3 效益導向特性

傳統標準實施工作只關注過程和結果，很少關注標準實施的效率和效益。在市場競爭日益激烈的大背景下，知識型的標準實施活動也要關注投入和產出。標準知識明晰、共享的最終目的要以高效率地解決需求為最終目的，要將知識管理工作的價值作用體現在標準實施活動中。

3.3 知識型標準實施模型構架

在現有知識管理模型中，典型代表模型有維格的三支柱模型、野中郁次郎的知識螺旋模型、弗朗霍夫知識管理模型、豪爾薩帕爾等人基于知識本體論的知識管理模型等典型代表模型，但從實際應用角度，它們都和標準實施的需求有所差異?；谏鲜鎏攸c分析，建立適合標準實施的流程導向的構架模型，如圖2 所示。

圖2 基于知識管理的標準實施管理模型

為了高效率、高效益地開展工作，以組織和員工已經熟悉的現有業務流程作為基礎，建立標準實施和知識累計雙流程同時工作的模型構架。

標準實施流程（圖2 中以實線表示）：標準化管理人員和相關專家從現有標準體系中發掘出可以應用到業務流程中的標準知識，從而完成標準的實施落地，在實施時用知識管理流程中積累和發掘的新知識再完善標準體系。

知識管理流程（圖中2 以虛線表示）：標準知識應用到業務流程即為知識的應用。業務流程作為知識的用武之地，同時也是知識產生的發源地，應用過程帶來的新知識隨著收集、評價、存儲、傳遞等系列知識管理過程后將被重新應用，同時提高后的新知識也會納入到新的標準知識庫。標準知識庫和標準體系作為2 個維度不同的數據庫相互促進：標準體系擴充標準知識，標準知識完善標準體系。

3.4 建立標準知識評價體系和激勵機制

知識化標準實施工作的制定者和使用者都是人，人的意愿在整個工作過程中起到至關重要的作用，也是管理體系能夠長久健康運轉的基礎。除了在組織中配合營造學習、信任、創新的組織文化以外，還應建立知識貢獻評價體系和合理的激勵機制。

知識貢獻度指員工利用知識管理系統開展的知識獲取、知識分享、知識評價、知識應用等活動產生的價值總和。標準知識貢獻度評價體系可以從3 個衡量角度出發：標準知識自身角度、標準知識對組織發展作用的角度、員工標準知識行為角度。在每個衡量角度中設定出不同的知識可顯性化、創新程度、影響力、業務貢獻等不同指標要素。標準知識創造的目的是實現應用價值，客觀公正的評價體系可以淘汰低價值的知識、創造更多高質量知識，維護標準知識庫的有效性。

組織應充分認識到知識資源是一種在使用過程中能夠不斷增值的資源，要提高知識資源的重視程度、加強知識資源的積累和流通，促使知識資源通過應用創造價值，并建立相關的激勵機制與知識管理配合開展工作。在標準知識管理的過程中，激勵機制要關注隱性標準知識的挖掘、標準知識的交流分享、標準知識使用率和推廣程度，并按照上述評價給員工提供合理的資金回報、培訓、崗位晉升等激勵措施。

4 總結

優秀的標準要運用到實際工作中才能體現它的價值，提高組織標準實施水平對增強組織核心競爭力具有重要意義。當前標準實施中存在著宣貫局限性、標準應用深度不足、應用效率低、缺乏持續改進動力的問題。知識管理是知識經濟時代產生的一種新的管理思想與方法，是對知識、知識創造過程和知識應用進行規劃和管理的活動[5]。這種知識生成、累計、交流和應用的管理方式與標準實施過程不謀而合。通過從標準中梳理顯性知識、挖掘隱性知識，對標準知識進行合理分類就可以極大地提升標準的可用性和好用性。同時，建立以業務流程為導向、標準實施和知識管理雙流程并行開展的流程構架，利用知識的螺旋上升，使標準庫和知識庫相互促進，不斷推進標準的完善和知識的提升，形成標準實施的持續改進動力。要使雙流程持續、健康運轉，還應配合知識評價體系和激勵機制，促進組織內知識學習、分享氛圍的提升，使標準落地變成一件簡單、高效、人們愿意主動去做的事，從而實現組織標準實施工作的提升。