在市場順周期與逆周期時，分別如何降本增效？

很多企業一遇到行業春天或者經濟上行周期，就強調擴大生產，搶奪市場，一遇到行業寒冬或者經濟下行周期，就重提降本增效。這本無可厚非，開源節流永遠是企業經營管理的兩大主題。

不過，這是一般企業家很容易想到的順周期操作，而在天晴時為企業準備好雨傘，天熱時為企業準備好過冬棉衣，在真正寒冬時節卻逆勢擴張才是超乎一般企業家的逆周期操作。平抑波峰波谷，達到企業的穩定增長，才是企業真正健康的成長模式。

本文從企業在市場逆周期時如何順周期操作和在市場順周期時如何逆周期操作兩個方面，來闡述真正的降本增效應當如何操作。

在市場逆周期時，開源對很多企業來說很難，絕大多數企業首先想到的是節流，而普遍的操作就是：消減業務單元、裁員降薪、節約公司開支、增加工作時間。

裁員降薪算是眾多企業首選并且已經實施的降本增效操作，隨之而來的還有降低員工福利待遇，凍結晉升和加薪周期，延長財務報銷與貨款周期，增加工作時間，重新審視以前不重視的收入項目和成本開銷，重新召開專題會研究如何“從牙縫里擠出點肉”，等等。

除了這些，企業在市場逆周期時還能如何順周期操作？

1.首要的還是開源，只有開源才能攤薄成本

華為創始人任正非曾說：為什么四野的隊伍這么彪悍？是因為他們一直打勝仗。一支能不斷打勝仗的隊伍才能避免僵化與惰怠。任正非持股比例多年來一直低于1%，但為什么還能號令十幾萬德魯克所謂最難管理的知識分子？就是因為跟著他能打勝仗。雖然也打過敗仗，但是打勝仗次數遠遠多于打敗仗次數，并且在全局性的關鍵戰役，華為在任正非的帶領下幾乎從來沒有失敗過，這就是華為執行力強，敢于勝利、善于勝利的隊伍氣質的根源。

企業任何時候都要著重強調打勝仗，只有開源才能形成規模效應，攤薄成本。對于一家企業來說，一般營業收入年增長率不能低于20%，如果低于20%，企業就會缺乏活力；產品毛利率不能低于15%，創新行業更是要高于30%，因為有更多的試錯和推廣成本需要消化；如果是為客戶定制的解決方案，比如服務，毛利率不能低于50%，一般要60%以上，因為定制解決方案只能用一次，無法在多個項目中平攤成本。以上都是基礎要求而并不是高目標，達不到的話，企業就要重新思考自身的商業模式了。如同“貧賤夫妻百事哀”一樣，一個不能持續增長的企業一定會暴露出越來越多的問題，只有保持一定增長速度的企業才能在發展中解決問題。很多零增長或者增長速度在5%—10%的企業經營情況通常會每況愈下，這就需要從商業模式到業務類型進行重新定位和考慮，這也是GE和華為都要求某項業務必須在一定時間做到行業前三甚至第一，否則就將面臨下架解散風險的原因。

持續增長要成為企業的一種習慣、一種信仰，企業在尋找開源的項目和業務的時候，要根據外部市場和機會點來確定目標，而不能根據個人認知、內部資源和能力條件來確定目標，否則絕無可能找到開源的項目和業務。

2.不糾結于存量，用增量獎勵的方式推動成本降低

很多企業一味強調降本增效，但往往是在現有的基礎上收緊指標，而不尊重人性的降本方式往往會推動員工走向降本的反面。這次降本是下次降本的基礎，持續降低又怎么可能一直完成？或者企業僅僅拿出很小一部分降本的金額來獎勵相關人員，這就會導致更加熟悉成本關鍵環節的員工不愿真正付出去降低成本，因為沒有動力。

降低成本的收益要有相當大比例反饋給員工，比如華為在2015年9月宣布，通過各項管理改進活動共節約管理成本3.28億美元，包括服務成本降低1.95億美元，公司車輛等后勤行政費用優化節約0.53億美元，存貨優化0.49億美元，物流成本節約0.29億美元……最終公司決定拿出1.77億美元獎勵全體員工，每名員工工資條上多了1000美元。

所謂增量獎勵，即為了激勵員工不要“藏著掖著”，無所顧慮地持續尋找成本的優化項，在設定獎勵基線時故意設置偏低，讓員工容易達到，除對超出基線部分做獎勵之外，還對超額完成部分做加倍獎勵。并且設定基線的時候不會“芝麻開花節節高”，會參考歷史和行業標準科學設定，不每年疊加難度。

3.降成本要策略性思考，從整體環節做全周期降本設計

例如，華為除有眾多規章制度約束員工節約以外，還有策略性的根本措施來推動企業結構性地降低成本。

策略1：一次性把事情做對，整體考慮成本降低。要從市場到研發再到供應鏈整體考慮成本降低，而不僅僅是某個環節的降低，即所謂的ToC（Total of Cost）總成本概念，以抓住降低成本的核心環節和避免局部的成本優化帶來整體成本的上升。比如生產成本可以通過工藝優化等方式降低，而設計環節、市場需求環節能帶來更大的成本降低，比如減少質量問題造成的投訴、返工才是最大的成本節約項，可這些卻往往由于領導層的認知局限和能力缺陷造成問題。正如IBM當年對華為中高層告誡說：華為有意愿有時間有人力“屢戰屢敗，屢敗屢戰”，反復重新做一件事情，卻不愿意花時間事先思考好如何一次性就把事情做正確。企業應該主要從供應鏈上獲得成本優勢，而不是靠壓榨工人來獲利。這就是為什么華為人的工資獎金比別人高，而生產成本卻比別人低很多的根本原因。

策略2：外包非主營業務、非核心供應鏈環節、輔助崗位工作。比如華為成立后勤系統變革委員會，將一些后勤服務剝離成子公司或者外包公司業務，將一些非核心業務流程，比如生產環節的一些制造、組裝、包裝發貨、物流等進行外包，獨立核算以提高效率；在市場訂單的交付中也將工程安裝、設備維護、客戶接待、市場調研、部分軟件研發等一些可以拆分、標準化和易于管理的工作外包給專業的中小企業，這些工作主要是藍領崗位、灰領開發崗位、行政輔助型崗位。

策略3：該花的錢毫不吝嗇，但決不允許損公肥私。華為對“跑冒滴漏”以及腐敗事件零容忍，比如決不允許公車私用，決不允許辦公電話私人使用。除了設立道德遵循委員會、審計和內控部門做定期和不定期的巡查和風控措施，華為還在全體員工中通過獎勵形成人人降本的主人翁氛圍。2014年10月，華為董事會做出決定：將反腐敗所得的3.74億元平均發放給在職員工，以獎勵遵紀守法的員工。這筆追繳資金以獎金形式隨11月的工資一起發放，每名員工的工資賬戶多了2500元。

策略4：貫徹“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”的原則。對提高運營效率、降低成本的建議進行鼓勵，對實際產生效果的小改進措施采用發獎金、破格提拔等方式公開獎勵。甚至為了避免員工受到打擊報復，指定高管作為保護人，公開保護敢于揭短、敢于自曝部門家丑、認真自我批評并改進的員工。

策略5：和友商、高校、國外公司等合作共擔成本。華為秉持開放主義、拿來主義原則同產業伙伴進行合作，任正非在內部長期強調反對閉門造車的行為，通過建立聯合實驗室、成立合資公司、專利交叉授權以分擔成本，此外還通過和保險公司、銀行合作共擔項目回款風險，降低企業資金使用成本。

策略6：華為要求不要看PPT，要看“療效”，堅決砍掉不贏利項目，撤換不能達成目標的負責人。任何業務偏離主航道，即便贏利也不做資源投入；主航道的業務如果不能在規定時間內有起色，必然會被重組、換人，華為歷史上曾多次賣出非主航道上的贏利頗豐的項目和公司；對于公司必須拿下的項目，則堅決果斷撤換掉不能在規定時間內達成目標的負責人，有些項目甚至連續換四五個負責人也在所不惜，直到項目獲得成功，果斷換將實際上就是在降低成本。

策略7：降低人員綜合使用成本。員工成本是很多企業經營的一大成本，企業對員工的招聘成本、流動成本、培訓成本、產出效果要做綜合的評價。很多企業招人總是瞄準優秀的人而不是合適的人，招人總是喜歡“985”“211”高校學生，覺得反正現在容易招聘，薪酬也不一定高多少，而不考慮企業成長土壤能否為其提供發展空間，導致人員流失過大，成本高企。還有不少企業喜歡挖競爭對手墻腳，喜歡世界500強企業出身的職業經理人，殊不知真正優秀的人才是很難直接招聘過來的，培養長期的子弟兵和直接拿來使用要結合。比如華為采用“頂端人才+大量應屆畢業生+少量急缺社招人才”的組合，華為從創業至今一直這樣搭配人才，這樣才能降低人才的綜合使用成本。華為在海外也通過從總部派駐員工結合本地化員工的方式，來降低市場開拓和運營成本。

策略8：降本從領導開始，最大的浪費往往并非出在基層員工身上，而是出在中高層人員身上。很多企業一提降本操作，約束的往往是一線營銷人員、生產工人，是辦公室普通職員，而華為恰恰相反。華為從老板自身降低成本，而對員工卻很寬容。華為投資成百上千億元建設深圳總部，就是為了向外界展現公司實力。任正非認為該花錢的時候就要毫不手軟，該節儉的時候也要非常節儉。比如任正非經常一個人搭飛機，全世界各地跑從不需要接機接待，他有糖尿病經常自己隨身攜帶食物，外出購買的鞋子都是很便宜的，而且出差自己刷鞋帶回來穿。他要求出國的營銷人員一定要坐的士而不是機場大巴，而自己卻經常拖著行李坐擺渡車，余承東也經常被拍到坐擺渡車……員工目睹了老板和他們一起艱苦奮斗、同甘共苦的情景，自然也明白什么時候應該花錢花到手軟而不心軟，什么時候應該厲行節約。如果老板以及高管都真正身體力行，“朝自己捅刀子”，無須多少規章制度，成本立即能降下來，因為企業內上行下效，榜樣的力量是無窮的。

4.逆周期下推動變革和管理提升等修煉內功的工作

危機中最適合做的是改革和管理提升這類在平時業務高速發展時期做起來成本高或者難以推動的事務。任正非曾經似有調侃地說：幸虧美國打壓了我們，不然我們經過這么多年的高速發展，大家越來越沒有向上的動力，就快要垮掉了，美國的打壓讓大家放棄了內部的斤斤計較、各種甩鍋，一致進入戰時狀態，一致對外，讓很多華為多年未能推行的變革和問題迎刃而解了。

危機中最容易激發人的斗志，也更容易集體抱團，讓個人放下私利以求集體利益最大化，危機也最容易團結企業內最廣大的干部職工。在業務高速發展時，往往是業務拖著組織走，來不及進行內功修煉等動作，而在企業發展緩慢時做管理提升等內功修煉的工作最為經濟，這屬于戰斗空隙的練兵，也可以為即將到來的業務上升期積蓄力量。

企業在市場順周期時，一般都積極招兵買馬，擴大規模，而很少注意到潛在的風險，因為到處看起來都欣欣向榮，而實際上風險無處不在，只是如何認知的問題。

1998年華為在《華為基本法》中就明確華為永遠不涉足信息服務業、不做房地產等非公司主營業務領域，華為高管都覺得只是說給客戶聽聽而已，沒想到華為堅持20多年愣是不做這些業務；華為在2001年將經營很好的華為電氣作價7.5億美元賣給艾默生，為華為過冬準備了一件厚棉襖；華為在2003年和思科對簿公堂時，就意識到將來有一天可能會被西方卡脖子，就開始著手組建自己的芯片團隊，特別是2012實驗室，做了很多看似無用的大規?；A研究，當時很多人認為華為投入這么多錢去研發本可以采購的芯片一定是瘋了，倡導自由、全球分工的美國怎么可能打自己耳光不讓華為購買來自美國的物料？華為在2012年成立CBG（消費者事業部）宣布要放棄白牌機戰略走品牌戰略的時候，同樣有很多人覺得華為一定是瘋了，一個賣“鐵盒子”（傳統電信設備）的公司怎么可能比三大運營商更了解C端消費者？華為在2019年被美國打壓第一波就開始大規模招聘員工而不是減少員工，幾年來華為在銷售額減少的情況下，不僅沒有裁員，反而增加了好幾萬名員工，研發投入依舊，利潤卻持續增加，不僅補上了一個個卡脖子的漏洞，還在2023年王者歸來，一口氣推出數款先進制程的手機和消費電子產品，并提出了讓業界側目的“AI-All Intelligence”（全智能）十年戰略。

這些都是逆周期的操作，結果都在事后被證明是獨具慧眼的無比正確的操作，這也充分說明了華為的戰略洞察能力和逆周期操作能力。華為不是不懂順勢而為，而是更懂用規則的確定性應對各種不確定性風險，所以我們看到了華為在2023年看似市場逆周期下的招聘依舊，甚至自有工廠、合作的配套商大規模招聘員工以滿足Mate 60 Pro和問界M5、M7等產品的生產。

大多數企業不具備華為這樣長期積累的企業文化、高度的執行力、優秀的戰略判斷和戰略定力，它們又該如何在市場順周期下逆周期操作呢？

1.一定要抱有危機主義生存哲學

當大家奇怪華為為何能在美國舉全國之力打壓下拿出備胎計劃，能夠迅速彌補華為的各種供應鏈、研發工具的漏洞時，不要忘記華為30多年一直喊“狼來了”——華為的冬天一直都在，華為內部一直要求干部要有危機意識和自我批判的能力。華為信奉“華為一定會倒閉的，所能做的工作只是延緩這一時間的到來”，正是有這種危機意識，華為從來都不敢驕傲，只是踏踏實實地工作，幾十年如一日地聚焦主航道，搞通信管道建設。

唯有惶恐者才能生存；唯有偏執狂才能成功；唯有信奉危機主義生存哲學，才會讓企業在繁華之下洞悉事務背后潛藏的危機。正是有了這種生存哲學，華為才在1996年就走出國門走向海外，才設置了2012實驗室，才在內部設置了紅藍軍對壘機制，才在研發體系設計AB兩種技術路線的PK機制，才會在市場逆周期到達之前就提前調整到強調關注利潤率和現金流（給更多的考核權重）而不是銷售額，并且一再警告自己不要穿上“野蠻生長”的“紅舞鞋”，走向規模無序擴張、無序非相關多元化的自殺道路。

2.順周期規模擴大要有灰度哲學，不搞“水至清”

企業在發展過程中一般會經過三個階段：一是創新驅動階段，要驗證商業模式是否可行；二是市場驅動階段，需要迅速占領市場，獲得經濟規模，這個時候往往需要擔著風險進行資源投入以求迅速發展，并最終進入利潤收獲期；三是管理驅動階段，增長率下降，企業要形成管理優勢，提高企業運營效率，獲得規模利潤，并進而尋找企業的第二、第三增長曲線。企業在不同的發展階段需要對應不同的管理灰度。

在順市場周期時，企業為了迅速擴大市場形成規模，往往蘿卜快了不洗泥，這無可厚非。很多企業家對待管理往往忽左忽右，而沒有很好地把握做灰度和平衡的“手感”。既要又要還要往往會讓企業不能專注當前要解決的主要矛盾和矛盾的主要方面，顧此失彼，使用資源達不到核心目標。比如很多公司一開始做市場投入就對營銷費用控制得很嚴格，這是不懂“商道”和人性的表現。華為則相反，在華為國內和海外高速發展的初期，對待國內外一線營銷人員，并沒有進行嚴格的流程和審批管控，而是奉行“水至清則無魚，渾水才能養魚”的原則。

3.激發員工和組織活力，建立渴望勝利的團隊

大部分員工不是因為相信而看見，而是因為看見而相信，要激發員工和組織的活力，就要了解人性的共通點，比如每個人都渴望被看見、被認可，如果企業總是對努力付出、有成果的員工作出不公正的評價，員工就不可能有對勝利持續的渴望。所以，華為的核心價值觀是堅持不讓雷鋒吃虧、以奮斗者為本、堅持長期艱苦奮斗、給火車頭加滿油，讓績效優異者獲得比次優者數倍的收益，讓激勵資源向卓有成效的奮斗者傾斜，這些都是為了構建對勝利持續渴望的團隊。

除了正向激勵，華為還強調干部隊伍的能升能降、能上能下，強調用人要“移”，通過干部的持續輪換讓每個干部都保持對職位的敬畏和惶恐，通過清除南郭先生消除濫竽充數的干部、專家，通過“考軍長”讓一把手能像李云龍指揮的部隊一樣有野狼精神。

能打勝仗的隊伍首先要有血性，任正非在《歐亞血性自省研討會議紀要》中說：“華為呼喚有血性的員工和團隊，尤其在戰時，更期望每一個團隊都成為有血性的團隊?！蔽医洺８嬖V企業家朋友，戰勝對手有三次：第一次是在內心中，有必勝的勇氣，有狹路相逢勇者勝的亮劍精神；第二次是在黑板上，是通過科學的推演過程，用規則的確定性應對經營結果的不確定性，原子彈首先是在黑板上爆炸，然后才能實際爆炸，勝利是計算出來的；第三次才是實際在商場（戰場）上的勝利。

好的組織文化要倡導干部和員工因為相信而看見，但是設計激勵員工的制度的基礎卻是因為看見而相信。員工看到企業在不斷取得勝利，看到自身的收入和成就感隨著企業取得勝利而不斷增加，這種正循環的強化抵過千言萬語，才是真正的領導力源泉。

4.有一套科學的從戰略規劃到戰略執行的體系

很多企業暫時的成功是基于機會主義，能夠偶然打勝仗，可企業經營要長期導向，要將偶然勝利變成必然勝利，經營管理的重點要從具體要完成多少銷售額轉變成如何實現持續高銷售增長。企業本質是圍繞銷售展開價值鏈條的價值創造過程，企業的營銷組織需要從最初的務實轉向務虛管理，銷售組織的務虛是更高層次的管理，是把握企業戰略方向大致正確，組織充滿活力的基礎。

企業開源節流、降本增效歸根結底靠人才，企業要建設兩條供應鏈，第一條是從客戶到交付的涉及研發、生產、物流等的物理供應鏈，第二條是要建設自身的人才供應鏈，比如華為每年都會由機關組織，強制要求產品行銷部門向客戶線輸送客戶經理，研發部門向產品行銷線輸送產品經理，通過這種華為特色的人才供應鏈體系，保證持續為關鍵崗位供應人才。

企業要持續打勝仗、持續穩健經營，必須遵循科學經營的一整套管理系統，而不能是經驗派的隨市場周期搖擺逐流。企業要構建基于戰略，以客戶為中心，以目標為導向，圍繞增長和成長的統一操作系統；要圍繞從戰略到執行的有效落地，貫徹統一的邏輯思考和行動計劃，讓經營管理有節奏，讓所有員工用共同語言圍繞共同目標，用一致的方法在同一個業務主航道上“力出一孔，利出一孔”。

比如我們設計的經營管理的操作系統SOPK+（S是Strategy戰略規劃，O是Objective目標確定，P是Plan & plot計劃和策略，K是Key performance關鍵組織績效和個人績效，+是經營日歷、會議、報告、組織、復盤、監控等保障機制），就是用同樣的目標，用同一種語言來溝通企業的目標，溝通企業的行動計劃、策略、資源等；用最本質的方法，比如模型、表格、工具；遵循邏輯的力量，自上而下和自下而上。通過這種方式來實施、執行、跟蹤，形成PDCA的閉環，最終支撐企業持續打勝仗。

辭舊迎新，我們再回顧一下2022年在疫情管控放開前，華為內部流出的任正非的一篇講話稿《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》，任正非號召華為人要注意市場寒氣的逼來，要讓市場的寒氣傳遞到華為每個人，而當時大多數人都還沉浸在疫情管控放開后的“無限暢想”中。事實上，華為幾乎每隔兩年都會再提“過冬論”，無論是在華為高速發展時期，還是在IT泡沫、世界金融危機、受美國打壓的這幾年，這是華為的一種常態。

我們看到華為2023年前三季度不僅扛過了疫情和美國的雙重打擊，利潤還超過2022年的2倍，實現了華為2022年年底提出的以現金流、利潤為核心的戰略目標。

優秀企業與一般企業的區別不是順境時做了什么，而是逆境時做了什么；不是順境時做了什么，而是順境時不做什么。這既是企業戰略能力的差異，也是企業家超乎常人的市場洞察能力的體現。

經營收入的大起大落必然影響企業正常的投資決策，影響企業中長期的戰略計劃，而沒有延續性的戰略計劃，企業很多重大事宜無法完成，也就無法積累出自身強大的抗市場風險的組織能力和核心競爭力。所以說，降本增效看起來是提高企業運營效率，實際上體現的是企業從戰略計劃到戰略執行的整體運營能力的高低，體現的是企業內企業家精神和企業家群體經營管理能力的高低，也體現了企業對增長和成長認知的不同。

增長和成長的內涵有什么不同？

增長，包括企業的財務指標和非財務指標的增長，以及員工收入的增長，比如銷售收入增長、凈利潤增長、人均毛利增長、人均薪酬增長等。有了員工收入的增長，企業對其吸引力才會更大，才有利于吸引和保有這些人才，也更有利于提高員工的個人能力，進而提高企業的組織能力。

成長，更多的是企業面向未來做的前瞻性布局，通常是當下無法看到利潤的，很難用清晰的財務指標來衡量，比如核心產品占比、優質客戶占比、核心人才占比、重點區域占比、競爭對手的壓制、新業務銷售占比等。

有增長不一定有成長，增長是當下業務量和業務目標的實現，成長更多的是為未來的增長做的提前布局和資源投入。所以很多企業不能保持持續增長，很大一部分原因在于這塊投入的缺失。企業在追求業務增長的時候還要追求企業的長期價值，要導向企業戰略成長，這方面要做單獨的資源投入、傾斜，以及單獨的激勵政策牽引。

華為內部有句名言“華為沒有增長只有成長”，就是因為華為瞄準的是企業的內生式增長。華為30多年發展很少做大規模的并購式擴張，華為既要“打糧食”類型的財務指標的增長（事實上華為30多年銷售額平均年增長超過25%），也要保證“土壤肥力”類型的中長期指標，比如產品研發路標、市場格局、團隊成長、管理能力提升等方面的成長，即所謂“吃著碗里的，看著鍋里的，想著地里的”，這樣才能不斷有新老業務交織、新老產品交織，平抑市場環境造成企業經營收入的大起大落。

（作者：許惠文，中天鈞策管理咨詢創始合伙人，管理咨詢專家）