湖南先進制造與現代服務深度融合的企業經管策略研究

陳 兵

（湖南商務職業技術學院， 湖南長沙 410205）

0 引言

先進制造業與現代服務業深度融合 （簡稱 “兩業融合”）是我國的重大發展戰略，兩業融合的落腳點在企業，一線企業正確的經營管理策略是兩業融合成功的關鍵。面對這一全新大業，湖南企業還缺乏有效的實施策略，因此探尋湖南企業的實施策略十分必要。

1 倍增先進制造業供應鏈效率

多年來， 包括機電產品在內的湖南制造業供應系統強調自我控制，企業對采購、制造、銷售過程實施自我投資和管理，采用的是縱向一體化模式。當今適合縱向一體化的穩定型市場環境逐漸遠去， 制造企業應該重新打造以核心企業為中心，把供應商、制造商、分銷商、零售商聯合起來的商流網鏈，轉向橫向一體化模式。

1.1 打造高效供應鏈

高效供應鏈建設應圍繞某一個核心企業， 建立上下游多企業聯系的網聯結構，核心企業協調各加盟企業，建立供應鏈運行機制。 湖南工程機械制造業在全國優勢明顯，可以以湖南三一重工等龍頭企業為核心，組建全國乃至海外供應鏈系統。

先進制造業資源配置的方向是沿著 “勞動集成——設備集成——信息集成——知識集成”進行的，企業組織模式、管理模式和供應鏈模式也應沿著這一方向演變，促使這4 個層次的集成。 目前多數湖南機電產品制造企業資源配置尚處于前兩個層次， 企業應積極邁向后兩個高層次，措施為：一是與戰略相適應，讓供應鏈推動戰略的實現；二是精簡供應鏈，快速響應市場，與供應商建立戰略合作關系，實現JIT 采購；三是實現企業之間強強聯合；四是協調， 各企業要彼此配合， 實現供應鏈系統整體協調；五是動態調整供應鏈。

1.2 施高效供應鏈策略——庫存+采購

1.2.1 整合庫存

（1）供方庫存管理。 供需雙方充分合作，制定統一框架，由供應商設立并管理庫存，用戶不設庫存，供應商根據需方的需求計劃和實時狀況來調整庫存， 采取JIT 準時化送貨。 可行措施為：一是構建供需情報信息系統，使信息溝通快捷準確；二是打造高效物流系統，實現JIT 準時化送貨；三是建立扁平式的組織結構，提高響應力；四是實施多方共贏合作。

（2）集成庫存。如果供應鏈上各企業只管理自己庫存，那么從下游到上游，庫存量會不斷放大，庫存浪費大，因此有必要實施聯合庫存管理，提高供應鏈同步化水平，建立庫存風險分擔機制，這既可減少需求放大效應，又可加快庫存周轉率。

1.2.2 新導向型采購

以湖南機電為代表的先進制造企業應跳出為了庫存而進行采購的模式， 轉向滿足訂單需求而進行采購的模式，將采購管理重點由內部轉向外部資源管理，供應鏈上各企業要建立長期戰略關系，將競爭關系變為合作關系，例如，湖南中聯重科給供應商提供資訊和培訓，促進供應商的質量提升，參與供應商產品設計。

2 兩業融合質量工程提升

2.1 科學施策兩業融合質量

2.1.1 循環螺旋質量流程

質量形成是一個完整過程， 要分別經過一系列環環相扣的步驟，一輪循環結束后，又以更高水平重復下一輪循環，如此周而復始。 各步驟工作要落實到各部門、各人員， 形成全程質量管理。 螺旋曲線中有三個箭頭指向外界，表明循環螺旋是一個開放系統，如圖1 所示。

圖1 循環螺旋質量流程圖

2.1.2 善用質量車輪實現質量步步高

四階段質量車輪有助于質量提升。

階段一：計劃（plan），其方法為——找出存在的問題、原因和主要原因，并制定措施，措施應解決5W1H 問題，即why——為何要制定該計劃？ What——做什么？Where——何處做？ Who——誰來做？ When——何時做？How——怎樣做？

階段二：執行（do），即執行措施。

階段三：檢查（check），即檢查執行效果。

階段四：處理（action），即鞏固良好成果，改正與提高。

以上過程前后相連， 互相促進， 形成PDCA 循環車輪，大輪又套小輪，例如DO階段內部又包括更小的PDCA 循環，PDCA 像車輪一樣轉動，每轉一圈完成一個質量循環， 質量上一個臺階，車輪不斷旋轉，質量不斷提高，如圖2 所示。湖南制造業、服務業質量不高的原因之一是：企業只滿足于一時的質量提升，質量車輪沒有永續轉動。

圖2 質量車輪

2.1.3 推進“零瑕疵質量”

兩業融合涉及制造業和服務業， 如果有一點質量紕漏，可能會因為融合、滲透，使紕漏在產業之間延伸、放大，所以“讓質量問題為零”是最好的質量管理策略，全方位、無死角的零缺陷是該策略的目標。 開頭就要開好，第一次就做對是最節省的，返工是極大的浪費。

2.1.4 管住產品全生命周期

對于機電產品， 全生命周期管理是最有效的質量管理，企業可從產品生命周期的每一環節著手，如圖3 所示。

圖3 產品全生命周期

（1）顧客需求調查：掌握顧客的需求，方法是實驗法、問卷調查法。

（2）設計質量管理：依據顧客需求設計和開發產品，方法是質量功能展開、可靠性設計。

（3）過程質量控制：控制住影響質量的各種因素，方法是統計過程控制。

（4）驗收抽樣檢查：抽樣檢測產品，方法是計量特性值抽樣、計數特性值抽樣。

（5）顧客滿意度調查：測量顧客的質量滿意度，方法是滿意度測評。

湖南大型工程機械制造普遍實施了產品全生命周期質量管理，大幅提高了產業競爭力。

2.1.5 實施完整的綜合質量管理

將以上各種管理措施綜合運用， 就形成了全面質量管理，即全員參與、全過程、全方位的“三全管理”。其方法是：永續改善，授予員工充分的權利，實行團隊作業，善用質量管理工具，供應商提供質量保證，實施源頭管理。

制造業與服務業融合后，系統復雜性增加，影響質量的因素更多，靠單一的質量管理策略難以有效，因此應該采用全面質量管理才能有效解決融合質量問題。

2.1.6 質量管理精確化

有力的精確化質量管理工具是6σ 管理，它的理念就是追求“近乎完美無缺”，即每一百萬次機會才出現3.4 次錯誤，它是一種“顧客利益至上，超越顧客期望”的哲學，長沙湘江新區高新產業開發區企業， 質量水平每上升1σ，產值就上升16.7%，利潤上升22.1%；十三五期間，實施了6σ 管理的長沙高新企業取得了可觀的經濟回報。

σ 是標準差，在3σ 范圍內，包括了99.73%質量特性，而在6σ 范圍內，包括了99.99999998%質量特性，即只有十億分之二的不合格，質量特性誤差在[-6σ，6σ]內，缺陷率小到百萬分之3.4。 單位缺陷數DPU、百萬機會缺陷數DPMO 是測量6σ 的兩個指標。

湖南山河智能工程機械制造企業已經推行了6σ 管理，效果良好。 6σ 施策方略為：

策略一：組建6σ 團隊。團隊從上到下分為領導層、指導層和執行層；領導層起到規劃、審核作用；指導層起指導、檢查作用；執行層起執行任務作用。

策略二：借用美國通用公司的DMAIC 模式。

定義（Define）：定義顧客需求及其改進項目。 此時要選擇項目、項目描述、分析顧客需求。

測量（Measure）：測量現實過程，確定過程的基準和目標，確定輸出Y 和輸入X。 此時要收集和整理數據，設計測量指標，檢驗測量系統，確保測量的準確和精確。

分析（Analyze）：確定影響輸出Y 的關鍵因素X。此時要進行原因和結論分析，確認Y 與X 之間的相關系數。

改進（Improve）：改進方案，使輸出Y 優化、減少關鍵因素X 的影響，減少過程的缺陷和變異。此時要提出改進方案。

控制（Control）：使改進后的過程程序化、規范化，保持改進的成果。 此時要分析取得的成果，將成果鞏固和發揚。

2.2 控制工序能力

工序能力反映了加工質量滿足技術標準的能力，良好的工序能力表明加工的一致性良好。 工序能力可用工序能力指數Cp衡量。

其中：T—公差幅度；σ—總體標準差， 根據不同條件可以分別求Cp：

（1）存在雙向公差要求。當質量特性中心μ 與公差中心M 重合時，

其中：TU—公差上限；TL—公差下限，可用樣本標準差S 代替總體標準差σ。

（2）存在雙向公差要求。當質量特性中心μ 與公差中心M 不重合時，

工序能力指數：CPK=CP（1-K）

（3）存在單向公差要求。當對質量只有上限要求時，例如雜質含量、噪聲等，就只需規定一個上限值；當對質量只有下限要求時，例如抗壓力、耐腐蝕性等，就只需規定一個下限值。 從雙向公差要求的Cp可以推出單向公差的Cp：

工序能力指數Cp越大，表示質量水平越高，當Cp≥1.67，質量水平超高；當Cp≤0.67，質量水平嚴重不良。 企業應尋求合適大小的Cp， 某些湖南機電產品制造企業過分追求高質量，達到Cp≥1.67，出現粗活細作現象，使成本上升，因此應該適當降低加工精度，去除多余質量；另外， 湖南服務企業普遍不注意服務定量化控制， 使得Cp偏低，服務的設備和工藝較差，服務不合格品率較高，此時應提高服務生產精度。

3 高屋建瓴設定綜合計劃

3.1 綜合計劃之策

湖南企業兩業融合綜合計劃常采用滾動計劃法：將計劃期由近到遠分為若干時期，計劃近細遠粗，執行完第一期計劃后，根據實施效果及情況改變，適當修改后幾期計劃，再具體執行下一期計劃，如此循環往復，滾動不已。綜合計劃的關鍵是解決需求與生產能力不一致的問題，可采用兩種平抑需求波動的策略：

一是隨波逐流。以調整生產能力來適應需求改變，隨需求的增減來增減工人、設備和產能，其好處是能降低庫存，缺陷是生產不穩定， 若需增加產能不一定能獲得更多的資源，若需減少產能，員工擔心完工后的失業而故意磨洋工。

二是以不變應萬變。不論需求好壞，保持穩定的生產量，以淡季增加的庫存來彌補旺季產量的不足，其好處是產出均勻恒定，資源利用均衡，缺陷是使庫存增加。

3.2 綜合計劃之法

企業應倡導定量計劃方法，例如線性規劃法，該方法需建立線性規劃模型，為此應決定：一是決策變量——影響決策的變量； 二是目標函數——以數學表達的欲實現目標；三是約束條件——限制目標實現的條件。

比如公司計劃生產A、B、C、D 機電產品，這些產品分別經過5 個車間加工，B 和D 使用一種金屬板， 單耗分別為1m2和0.6m2，這種金屬板每年的最大供應量為1000m2。

表1 產品加工數據

用線性規劃法編制綜合計劃為：

決策變量：A、B、C、D 機電產品年產量分別為x1，x2，x3，x4

目標函數：Zmax=400x1+1000x2+500x3+600x4

需求約束：x1≥4000，x1≤6000，x2≤500，x3≥1500，x3≤3000，x4≥100，x4≤1000

工時約束：1 車間0.6x1+3x2+1.0x3+2x4≤8000

2 車間0.6x1+1.2x2+1.0x4≤4000

3 車間0.5x1+1.0x2+0.5x3+1.2x4≤5000

4 車間0.4x1+2.0x2+0.3x3+1.2x4≤4500

5 車間0.3x1+0.6x2+0.2x3+0.5x4≤4000

金屬板約束：x2+0.6x4≤1000

非負約束：x1，x2，x3，x4≥0

用線性規劃軟件求解得出：x1=5500，x2=500，x3=3000，x4=100 件。

最大利潤：Zmax=4260000（元）

4 落地兩業融合——前線作業運籌

4.1 分類安排作業計劃

湖南各企業的業務、運營方式各異，這就有必要分型做好作業安排。

（1）大量生產（服務）計劃。 漣源鋼鐵公司、岳陽石化廠等大企業，其產品量大，品種不多，分布于湖南城鄉的老百姓大藥房、連鎖超市也有量大的服務產品，可采用標準化的生產和設備，流水生產線很適合大量生產，實施之策有：一是優化產品組合，保證生產成本和周期的最小化；二是授權一線員工，使他們有權決定現場作業；三是原材料供應精準高效；四是確保設備狀態優良；五是培養復合型作業員工。

（2）成批生產（服務）計劃。 接近9 成的湖南制造，例如機電產品制造、食品生產、藥品生產，是成批生產，超過8 成的湖南服務，例如湖南紅星會展中心的會展服務，是成批服務，該種作業是按照批次間歇性、輪番進行的，此類作業應考慮如何快速、低成本地進行作業轉換，安排經濟生產批量，常用策略為作業排序、模塊化作業。

（3）單件小批生產（服務）計劃。湖南軌道交通制造是典型的單件制造，定制化服務是單件服務，該種作業產量少、不重復，實施方法是任務指派、作業排序，甘特圖是任務指派的有力工具。

4.2 優化作業——排序

湖南各高校普遍使用排課系統， 長沙市公交和地鐵交通采用自動排序系統，就是優秀的作業排序。

作業排序要力爭滿足顧客交貨期要求， 縮短作業和準備時間，減少在制品庫存，使作業順序合理化，使效率最大化。排序就是將n 項作業分配至m 臺機器，使總加工時間最短，一臺機器排序問題比較簡單；對于兩臺機器排序問題，例如某機電產品加工要進行6 項作業，它們順序經過兩臺機器加工，加工時間如表2 所示。

表2 加工時間表（單位：分鐘）

排序步驟為：首先，全部加工時間最短的是J2 作業的1 分鐘，它在機器1 加工，故排第一位；其次，在余下的加工時間最短的是J3 作業的2 分鐘， 它在機器2 加工，故排最后一位；再次，在余下的加工時間最短的是J5 作業的3 分鐘，它在機器1 加工，故排第二位；如此進行下去，直到排完所有作業，如果在余下的作業，有幾個相等的最短作業時間， 則可任意選擇一個最短作業時間的作業往下安排。 排序結果為J2 J5 J6 J1 J4 J3。

對于機電先進制造，常是三臺及以上機器排序，當滿足一定條件時，可轉化為兩臺機器排序問題。

5 結論

針對兩業融合，湖南企業構建和實施高效供應鏈的有效措施是：實現JIT 采購、強強聯合、協調、動態調整、整合庫存、聯合庫存和建立供求多方戰略伙伴關系；企業應借助多形式的質量工程手段提升兩業融合質量，例如質量循環曲線管理、車輪式管理、零瑕疵管理、全面質量管理、產品生命周期管理、6σ 管理和過程能力指數管理；采用滾動計劃、線性規劃和作業排序，能提升管理計劃水平。