公立醫院招聘工作優化對策研究
——以廣州市三級甲等綜合醫院S為例

文/中山大學附屬第三醫院 潘瑤

2021年6月，國務院辦公廳印發《關于推動公立醫院高質量發展的意見》指出，公立醫院資源配置要從注重物質要素轉向更加注重人才技術要素；2022年初，國家衛健委發布《關于規范公立醫院分院區管理的通知》，正式提出實力強的公立醫院在控制單體規模的基礎上，適度建設發展多院區。醫院的競爭力取決于它所擁有的人才素質以及吸納人才的能力。招聘是人才引進的源頭，對人力資源的規劃、管理和發展起著決定性作用。如何實現崗位科學設置與人員合理配置，提高招聘效率與質量，健全多院區模式下的人力資源招聘管理體系，是當前公立醫院面臨的重要問題。文章以廣州市某三級甲等綜合醫院（以下簡稱S醫院）為例，探討多院區模式下的人員招聘管理。

一、S醫院招聘工作現狀及問題

S醫院是一所集醫療、教學、科研、預防、保健及康復等功能于一體的三級甲等綜合醫院，實行三城四院“一體兩翼”的發展路徑。A院區為本部，統轄各院區的管理，致力于打造現代化醫療中心、高水平教學基地和強大的科研平臺；B院區是醫院垂直縱向延伸式管理的骨干院區；左翼為C院區，按照三級甲等標準建設。右翼為D院區，實行學科帶頭人和執行主任雙軌平行管理。針對“實施健康中國戰略”的要求和深化醫改工作部署，醫院提出要全力打造有影響力、有主導權和有話語權的優勢強勢學科，努力提升醫院綜合實力。隨著業務的增長，醫院對人才招聘的質量和效率也有了更高的要求，急需進行人才招聘體系優化。建立一整套針對招聘前、招聘中、招聘后的招聘流程，為醫院多院區建設和學科發展輸送和培養優質員工以及搭建人才隊伍。

（一）年度招聘計劃制定階段。每年9—10月份，各科室依據業務情況及崗位空缺提出招聘需求，人力資源管理部審核匯總后，進行人員編制測算，必要時進行科室調研，擬定下一年度招聘計劃。招聘計劃經人力資源管理委員會討論后，報院務會審批，確定下一年度人員編制計劃。目前，A、B、C院區由院本部統一規劃、招聘、培訓和調配；D院區學科帶頭人由院本部派駐，同時派遣專家和管理人員指導工作，其余人員的招聘工作由院區負責，并報院本部審批。

人力資源管理部調研發現，少部分科室在制定需求計劃時，往往依據歷年經驗，或科室人員辭職、深造、支援分院區等造成人手短缺，缺乏對學科的長遠規劃，導致人員編制數增減較隨意；也存在科室提交用人計劃和需求不夠明確、完整的情況。S醫院每年結合醫院內外環境變化，通過對人力資源數量、結構、分布及學科管理現狀分析，預測醫院未來學科建設發展對人力資源的需求，定期制定人力資源規劃。在進行年度人力資源編制測算時，主要參考《綜合醫院組織編制原則試行草案》《上海市衛生系統事業編制標準（試行）》《廣東省縣級以上公立醫院機構編制標準（試行）》等文件，依據病床使用率、年門（急）診總診療人次數等因素確定基本編制，依據教學、科研、大型設備、多院區管理等因素確定附加編制。該測算方式充分考慮了醫、教、研三個維度，可操作性強，但由于暫未形成行之有效的標準，測算時取值存在一定的主觀性，對新學科及非醫療業務發展的需求可能預估不足的風險?！耙辉憾鄥^”統一高效運營是同質化的保證，而多院區之間統一人員招聘培訓，有利于實現資源整合、提高服務效率、降低運行成本，助力實現醫療服務同質化目標。在多院區垂直管理模式下，如何合理配置各系列、各層次人力資源，也是S醫院人力資源管理的難點。

（二）招聘及錄用階段。人力資源管理部掛網招聘啟事，并通過校園招聘會、微信公眾號、醫院官網等進行招聘宣傳，工作人員根據崗位要求篩選簡歷，用人科室組織面試或筆試對應聘者進行考核。人力資源管理部組織招聘面試，對應聘者進行評估，初步確定錄用人選，面試過程引入專業精神心理科醫生心理測評環節。錄用人選到應聘科室進行試工，通過后進行體檢、公示，簽訂三方協議或辦理入職手續。此種招聘流程存在一定的問題。一方面，招聘周期過長。從掛網招聘到最終錄用、上崗耗時較長，外地應聘者須多次往返，導致部分應聘者，尤其是名校畢業生可能由于“久等未錄”而放棄。以試工環節為例，醫院要求醫技、藥劑、管理、工勤等崗位擬錄用人員前往科室試工1～2周，人力資源管理部、用人科室及應聘者協商試工時間、確定試工結果等均花費大量時間。另一方面，招聘渠道單一。目前，醫院主要通過醫院官方網站、官方微信、部分高校就業指導網或高校招聘會等渠道發布招聘信息，招聘渠道相對狹窄。由于崗位數量和結構設置限制，各科室人員相對固化的情況比較普遍，內部推薦利用率低。

作為跨區域新建的分院區，C院區于2021年10月投入運營。借助醫院本部平臺優勢，S醫院從2017年開始有計劃地招聘進行C院區人員儲備。開業前，C院區新職工派往院本部進行規范化培訓和學習，為分院區發展提供了堅實保障。C院區規劃床位數1800張，鑒于院區快速發展的需要，運營后急需大量的衛生專業技術人員，人員招聘壓力將在一定時期內持續存在。因院區地理位置、所在地社會經濟發展水平、功能定位、業務發展等方面的差異，加上新院區存在制度不完善、發展前景不確定、社會知名度不高等因素的制約，雖然與醫院本部實行一體化、同質化管理，但是屬地招聘人員各方面水平和院本部的存在一定差距，在與本土老牌醫院的人員競爭中暫不處于優勢地位，給人事招聘工作帶來較大的挑戰[1]。

（三）招聘結果評估階段。完整的招聘流程應包括招聘、選拔、錄用和評估四個階段。目前，S醫院缺乏對招聘工作中出現的問題進行及時總結及后期對員工的評價，忽視了評估與修正工作，導致招聘流程無法通過實踐得到合理優化。

二、公立醫院招聘工作優化方案設計

按照全流程管理理念，以S醫院為例，系統優化公立醫院招聘工作，即事前有規劃、事中有方法、事后有評估。

（一）事前有規劃：加強頂層設計，科學制定計劃?？剖覍用?，用人部門對招聘的配合、支持程度，決定了招聘的成敗。因此，應進一步加強用人科室的參與度。人力資源管理部可收集科室病床使用率、門急診量、人力成本數據、教學科研計劃情況等，提供給科室用作制定用人需求的參考。在科室調研過程中，深入科室共同溝通人力結構及其合理性、崗位職責及勝任能力等，從整個醫院戰略出發，結合科室招聘需求，科學核定科室各級各類人員的招聘數量和要求[2]。定期會同臨床科室及相關職能部門，結合三級甲等綜合醫院評審標準、國家三級公立醫院績效考核等相關要求，對各科室人力資源配置情況進行深入分析。

醫院層面，應根據醫院發展戰略和目標定位，在充分考慮各院區政策、衛生資源配置、當地社會經濟狀況、業務情況等因素的情況下，結合學科結構分析與發展目標，加強頂層設計，做好人力資源規劃。在進行編制測算時，綜合考慮多種方法，科學測算公立醫院人員編制，并實行動態管理，提高測算的合理性。新院區籌建期和開設后，將面臨較長一段時間的人力資源短缺問題，因此，更要結合院區功能定位和學科規劃，制定人員招聘和人力資源調配總體戰略。通過制定并落實各院區人力資源發展規劃，整體考慮各院區人員需求總量，做到通盤考慮、有所側重，推動多院區人力資源協調發展，促進人員合理流動，做到既能滿足院區所在區域群眾就醫需求，又能滿足醫院總體規劃布局，提高人力資源利用效率，確保優質人力資源在各院區同質化。此外，醫院應進一步規范完善人員編制崗位管理，在醫院現有規模和發展戰略基礎上，綜合考慮現有組織管理架構，充分調研摸底各科室管理層級架構、工作職責權限、工作量負荷等情況，對現有編制、崗位、人員進行科學適度的優化調整，通過定編、定崗、定員“三步驟”合理配置人力資源。根據業務科室各崗位的工作負荷水平和效率標準，確定出崗位的關鍵職責、工作負荷與產出成果，最終形成每年的定崗定編方案，并作為選拔招聘等人力資源管理決策的重要依據。

（二）事中有方法：優化招聘流程，提高招聘效率。根據應屆畢業生求職時間規律，將招聘時間提前，及時發布招聘啟事。優化招聘流程，如將資格審核、筆試安排在同一天，將筆試、科室面試、醫院面試、試工、體檢等招聘環節壓縮在一個月內完成，確保招聘安排的周密性和高效性，減少應聘者來回奔波耗費的精力和經費，必要時可積極采用線上面試等方式。醫院面試結束后，先組織體檢并盡快簽訂意向協議，減少應聘者找其他工作單位的機會成本，增大留住人才的概率。分院區人員招聘過程中，注意控制人員招聘節奏，根據學科布局和相關工作籌備情況，循序漸進，實行常態化招聘模式，為院區發展提供堅實保障。

根據所招聘崗位特點、目標應聘者的特征等，采用不同的招聘渠道和招聘方式：與知名網站或獵頭公司合作，拓寬高層次人才招聘途徑，設置院內伯樂獎，激勵職工引薦優秀人才；與醫學類院校建立聯合機制，給予學生實習（見習）機會，為日后招聘奠定基礎；加強與重點知名院校的人才聯合培養，通過持續開展人才儲備項目、優秀碩博士研究生培養項目、研究生夏令營等方式做好人才的獲??；針對需求量大的護理人員，多批次進行校園招聘，直接、大量、簡單、快捷地招聘所需人員；針對醫療業務等管理部門工作人員適當采用內部競聘或選拔的方式，減低招聘與培訓成本，調動職工積極性, 提高職工的忠誠度，也可通過院本部抽調的方式，挑選能力出挑、素質過硬、富有干勁的青年骨干專職從事分院區籌建管理工作，緩解分院區籌建初期的人員困難；加大與分院區所在地衛生行政部門的溝通聯系，獲取政策支持，加強院區推廣[3]。充分利用微博、微信等平臺進行招聘信息發布，并結合視頻、圖文等多種形式，全方位、多角度展示醫院形象，提升醫院知名度。

（三）事后有評估：做好招聘評估，不斷優化調整。從PDCA的角度，對標目前國內絕大多數公立醫院現行招聘模式，公立醫院缺少招聘體系的評估與反饋工作，即沒有落實和執行“A”，導致招聘體系無法形成閉環，不能為工作的改進提供科學依據。定期規范開展年度招聘評估，分析存在問題并提出改進措施，有利于招聘流程的持續優化。建議進行成本效用評估（總的成本效用及招聘不同階段的成本效用）、招聘人員的數量（運用應聘比、錄用比、招聘完成比等指標）和質量（運用招聘人員達標率、流失率或離職率等指標）評估[4]。也可以采用新入職員工問卷調查或訪談的形式征集流程優化意見，從應聘者的角度了解醫院的招聘渠道是否合理、招聘信息發布是否詳細全面、筆試面試等各項考核措施是否科學等。

招聘工作并不是孤立的，而是與人力資源管理體系中其他模塊相輔相成，在優化招聘策略的同時，公立醫院應進一步設計和完善薪酬激勵體系和培訓晉升體系，為優秀人才的獲取助力，做好人才的“育”“培”“留”，使招聘效能發揮到最大。

三、結語

黨的十八大以來，隨著醫療衛生服務體系的不斷完善，公立醫院發展提質增效，醫療服務能力得到了顯著提升。隨著我國健康理念和服務模式的轉變，醫療人才對于醫療服務質量的影響越來越顯著。文章以某三級甲等綜合醫院為例，探討現階段公立醫院“一院多區”人才招聘工作中存在的差距與短板，下一步工作提出了具體思路。