高質量發展下企業內部控制優化策略探索

姚素琴 深圳云里物里科技股份有限公司

引言

隨著經濟全球化發展，企業的高質量發展面臨著更多、更復雜的挑戰。若想在日益白熱化的市場競爭中脫穎而出，就要進一步提升企業自身核心競爭力。越來越多的企業將內部控制作為提升核心競爭力的重要途徑。但就實際情況而言，企業內部控制仍存在一些不足，致使內部控制難以充分發揮作用，甚至對企業的發展形成一定程度的制約。因此，我們有必要對企業內部控制優化策略進行探索，為相關人員提供參考。

一、企業財務管理及內部控制

企業財務管理，是基于企業整體目標進行的籌資、投資、營運資金及利潤分配管理。內部控制，是企業財務管理精細化的重要抓手，需要企業董事會、監事會、經理層和全體員工共同實施。有效的內部控制，能增強財務信息真實性和資產安全性，能提升經營合法性，能改善企業經營效率和效果，最終實現企業高質量發展。

二、加強內部控制的意義

第一，有利于企業合法合規經營，控制法律風險。合法合規經營，有利于企業樹立風險意識，強化企業風險管控能力。內部控制在合法合規層面，要求企業重視并遵守所在國家、行業的法律規范，在日常經營中做好外規內化，規范交易、規范操作、規范存檔，形成一套完整的合規體系，從而有效控制企業違約及侵權風險，防范刑事法律風險。

第二，有利于企業資產安全和財務報告真實完整。加強內部控制，要求企業重視資金、資產的管理，重視會計核算標準化，細化企業投融資管理，提高營運資金效率。完善企業內部控制，可以從源頭上確保財務報告真實、準確、完整，減少財務信息失真和錯報。

第三，有利于提高企業整體經營水平。內部控制的綜合性、系統性，要求企業全員參與，能有效調動內部資源。內部控制貫穿企業經營業務全流程，要持續識別控制的空白地帶、發現執行的薄弱環節，并有針對性地進行整改，可以從整體上提升企業的經營管理水平。

三、內部控制建設中存在的問題

（一）內部控制環境不完善

一方面，企業法人治理結構不完善，權責分配不清晰，職能交叉或缺失。企業在成立之初，沒有健全的股東會、董事會、監事會，或雖設立三會，但股權高度集中、實際控制人缺位，企業的財務管理活動幾乎全部由內部人員控制，企業決策權和執行權在不同程度上重疊，治理層和管理層界限模糊，極易導致監督、約束機制失效。在治理結構不完善的情況下，如果實控人、董監高等關鍵人員的法律意識淡薄，更容易引發財務造假，傷害投資者利益，最終不利于企業的高質量發展。

另一方面，人力資源政策不合理，考核與激勵機制不完善。企業未建立完善的崗位任職資格制度，不重視崗位培訓和繼續教育，忽視股票期權、浮動薪資等相關激勵機制的建設，員工缺乏認同感、歸屬感，更容易導致資產侵占、職務舞弊行為的發生。企業業績考核指標體系不全面、不科學，例如未將銷售回款納入銷售人員以及高管的績效考核，使得銷售部門盲目賒銷，以應收換取收入增長，使得企業信用風險敞口拉大，不利于保障企業資產安全。

（二）風險評估體系不健全

一方面，未能準確識別內部風險。企業重大債務籌資方案未進行可行性研究，未考慮自身償付能力和利率風險，或者過度利用杠桿，使得企業承擔過高的資金成本，甚至出現到期無法兌付以致資金鏈斷裂，最終不利于企業自身可持續發展。企業未根據自身實際情況建立客戶信用管理體系，在與客戶進行交易前未進行信用調查，或對客戶的資信情況調查不夠詳盡，或主要依賴銷售人員的主觀經驗評級，會出現盲目授信，增大應收賬款回收風險的同時造成大額資金占用，擴大企業財務風險。

另一方面，未能動態評估外部風險。企業長期從事出口，忽視國內市場，整體業務受匯率走勢等因素的深度影響，如果未能合理利用套期保值工具，加大了持續經營能力的不確定性。

（三）控制措施不到位

第一，對全面預算管理認知不足。管理層對全面預算的重要性認識不足，甚至認為預算是財務部門的事情，存在實際工作與預算脫節、預算編制與業務不匹配、預算執行困難、預算頻繁變更、考核不嚴等問題，難以發揮預算控制在整合企業資源、優化配置、提升財務管理水平方面的作用。

第二，會計系統控制不完善甚至缺位。在付款業務中，企業對關聯方的付款管理不到位，關聯采購未能嚴格按照合同約定執行或者款項的支付與貨物的入庫金額不一致，或者存在大額預付款長期掛賬，甚至在關聯交易協議中對交易標的、定價、結算條款不予明確，影響企業營運資金周轉，妨礙企業日常經營活動的有序開展。

（四）內部監督不深入

第一，管理層不重視內部監督。企業管理層將經營指標和銷售業績作為重點，將人、財、物投入生產經營領域，未重視內部監督工作或重視度不夠，導致內控內審部門依附于執行機構，權威性和獨立性不夠。內部監督人員存在畏難情緒，既難以深入開展工作，又易導致內部監督流于形式、與實際業務脫節。

第二，內部監督力量缺乏凝聚力。企業設置法律、財務、內部審計、工會等監督機構，但在實際經營管理中仍面臨多方面的問題，導致既存在監督重疊又存在監督空白。例如各監督主體之間的關系沒有完全理清、各自獨立，各部門檢查計劃沒有做好銜接，各項檢查工作未能共享信息、未能相互利用檢查結果等。

第三，內部監督結果不能有效落實。企業各部門往往更關注自身目標，而忽視整體目標，對于內部監督結果并不重視，內部整改積極性不高、整改措施浮于表面，嚴重影響財務管理內部控制的有效性。

四、企業內部控制優化對策

（一）夯實內部控制環境，明確內部控制原則

第一，完善治理結構。建立有效的董事會，明確董事任職資格，切實落實董事會議制度，建立并完善獨立董事制度。例如，可以委任多個具有豐富經驗和專業知識的獨立董事，包括但不限于財會專家、法律專家或者業內專家，并為其工作的開展提供必要的工作場所。根據公司情況設立專門委員會，包括但不限于戰略委員會、審計委員會、薪酬委員會、環境委員會等，為董事會提供更專業、客觀、多元的意見和建議，提升企業決策的科學性、穩健性。同時，企業需不斷強化內控意識，將內控理念轉化為行為準則，形成“制度管人、流程管事”的氛圍，筑牢內部控制思想防線。

第二，完善人力資源政策，建立科學的考核與激勵機制。首先，創建一個清晰的組織架構圖，并持續維護。其次，梳理企業各部門的職位、崗位，建立標準化描述與責任清單，制定有針對性的崗前培訓、崗位培訓、繼續教育，建立關鍵崗位定期輪崗制度，鍛造更綜合、更適用的人才隊伍。最后，建立戰略導向KPI體系，運用價值樹、魚骨圖、關鍵成功因素、流程分析系統技術等方法合理確定KPI。例如，對于高層管理人員應設置企業級的財務指標與非財務指標，合理分配短期薪酬與長期薪酬。對于銷售人員應從銷售業績、財務效益、客戶滿意度等多維度進行考核，設置合理的浮動薪資的比重。見表1。

表1 客戶方面的關鍵成功因素與績效指標

第三，內部控制要兼顧全面性和重要性，并考慮成本效益。企業各業務事項的決策、執行和監督均需要建立內部控制，并對關鍵領域、主要業務、薄弱環節進行側重，在此過程中，需要權衡成本與效益，盡可能以適當的成本實現有效控制。例如，建立以償付能力為主導兼顧綜合能力的客戶資信評估體系，在平衡銷售額與收賬成本的基礎上，確定信用期、信用額度、收賬政策。

（二）以風險管理為導向，健全重大風險防控機制

第一，加強對重大風險的全過程管控。企業對宏觀經濟景氣指數、基于景氣調查的情緒指數、匯率走勢、戰爭等外部因素進行監測，提升對經營環境變化的預判能力。同時，結合財務內控評價工作中識別的經營管理缺陷和內控問題，識別關鍵性風險因素，綜合評估企業內外部風險水平并建立風險參數，有針對性地制定風險應對方案。在此基礎上，持續關注風險的變化、風險應對效果，建立風險隔離機制，規避顛覆性的重大經營風險[1]。

第二，將業務層面的風險控制在可承受范圍內。企業將內控要求與風險應對舉措嵌入各項業務制度，通過在生產經營管理的各個環節設置風險管理流程，降低錯誤和違規行為發生的可能性。例如，在客戶信用評級制度中，可以設置資產負債率、經營活動現金凈流量/流動負債等財務指標，企業性質、股東背景、過往逾期記錄、預計訂單規模、客戶擔保等非財務指標，以及新客戶半年內不得賒銷或者限額賒銷等限制性指標，對客戶資信進行綜合評價，控制銷售業務中的賒銷風險。

（三）做好全面預算管理，完善內部控制措施

第一，基于企業3-5 年戰略類型和經營目標，分析市場環境、競爭對手及歷史財務狀況，揭示企業3-5 年財務趨勢和風險，制定并發布企業3-5 年財務規劃?；谄髽I戰略意圖，形成集團、業務單元、區域、職能中心的業務和財務預算。以產品為基本單元，不同產品處于不同的生命周期，對其預算也應該實行差異化管理，自上而下進行目標分解，自下而上進行預算生成。各級經營管理團隊對相應層級的全面預算管理負責，財務部門作為全面預算的日常管理機構。企業辦理采購與付款、銷售與收款、費用性支出、資本性支出、募資與收購、研發項目、信息化建設、人力資源等業務和事項，均應符合預算要求。

第二，重點強化采購、銷售、投資、資金管理、研發項目等業務領域各崗位的職責權限和審批程序，形成有序鏈接、互相補充、互為牽制的內部控制機制。一個完善的付款流程，審核人的權利和責任務必清晰，并有對應的流程圖。審核人應當核準采購預算、合同、相關單據憑證、審批程序等相關內容，發現異常情況的，應當拒絕付款，避免出現資金損失和信用受損。涉及大額或長期的預付款項，應有專人持續跟進，重點關注預付賬款賬齡、性質合理性、不可收回風險，尤其要注意關聯方資金占用。

（四）強化內部監督，促進內控體系持續優化

第一，管理層對內部控制需要有正確的認知。企業可以在審計委員會下設內控機構，建立規范的內控工作制度。內審機構每年以生產及存儲、采購與付款、銷售及回款、財務核算、固定資產、人員及工資等循環為重點，建立流程描述，繪制流程圖，通過控制測試、實質性測試等程序對內控體系的有效性進行全面自評并形成自評報告，提交審計委員會或董事會。

第二，推動監督聯動，實現監督機構與職能部門無縫對接。首先，考慮成立聯合檢查項目，由監督機構和職能部門聯合開展，增強監督實效。其次，壓實部門主體責任，職能部門對自身的監督負完全責任。最后，加強企業內部監督。充分發揮監察、審計、法律等部門的監督作用，對違反內部控制要求的部門和個人，一查到底，對責任部門和責任人給予相應的績效處理。針對會計核算上出現的新問題、新情況，認真研究，把風險消滅在萌芽狀態，防止經濟違規。

第三，合理利用內部監督結果。企業在實施整改工作中，要明確整改責任部門、責任時間和完成時限，內審部門對整改效果進行檢查評價，按照內控體系一體化工作要求編制內控體系年度工作報告并向董事會或審計委員會報告，同時抄送企業內部監督相關部門。建立健全與內控體系監督評價結果掛鉤的考核機制，對內控制度不健全、內控體系執行不力、瞞報漏報謊報自評結果、整改落實不到位的單位或個人，給予考核扣分、薪酬扣減或崗位調整等處理[2]。

結語

綜上所述，在企業生產經營過程中，強化內部控制是保障企業發展的一個重要手段。有效的內部控制，能保證企業資產安全、降低運營成本、提高企業凈資產收益率，有利于實現企業目標。企業要總結和歸納當前控制環境、風險評估、控制活動、內部監督等方面存在的不足，結合實際情況制定有效的解決措施，如筑牢內部控制環境、以風險為導向、健全關鍵控制、優化內部監督等，進而保證內部控制充分發揮其作用，推動企業高質量發展[3]。