追覓科技的營銷奧秘

追覓科技中國區副總經理郭人杰，是我訪談過最年輕的百億級品牌營銷操盤手。而“年輕”也是他認為追覓科技能夠爆發的關鍵因素。

因為年輕，追覓科技有足夠的原動力和沖勁，果斷地去尋找創新的營銷渠道，把握住更多機會。

因為年輕，追覓科技更能理解新平臺、新營銷方式與產品的結合點，進而把產品傳達得更加年輕。

因為年輕，追覓科技雖然有遠大的品牌愿景，但并不急于去講故事，而是踏實做好每一個產品。

追覓科技成立于2017年，但真正在C端發力其實是2021年。雖然有前3年技術、產品和生產的積累，但3年時間內成為智能家電市場的佼佼者，這樣的營銷戰績，在巨頭林立的電消品行業堪稱奇跡。

聽郭人杰復盤追覓科技這3年的營銷發展脈絡，看起來順其自然，其實每一步都有思考、有決斷—科技產品的營銷要倒過來做。將用戶洞察做到極致，把洞察結果貫穿到產品、服務和營銷創新的整個鏈路中。

要真正理解營銷渠道或平臺的特點，將產品特點和平臺特點有機契合，才能挖到紅利。

做品牌要慢，不急于講愿景，而是靠產品口碑來累積品牌的壁壘和認知；做營銷要快，3年3大步，根據需求快速調整組織結構和營銷體系。

光速發展的營銷“三板斧”

胡：6年時間，追覓科技發展非常迅速，已是智能家電品類里的佼佼者。您認為追覓科技能夠成功，在營銷端做對了什么？

郭：我認為有3個做得還不錯的地方：

第一，我們將公司產品和研發的優勢，成功地傳遞給了消費者。因為我們是做3C家電產品的公司，科技的創新、技術的創新，是產品最核心的部分，所以營銷的第一個任務是通過讓消費者能夠理解、感受到的方式，把這些要點傳遞出去。

第二，我們找到了一些紅利的機會。當我們找到了一些在早期且進入的競爭對手沒有那么多的渠道時，我們會果斷做出判斷，快速把量級做起來。

第三，我們沒有刻意去區分營銷和品牌，更多是通過產品帶營銷、營銷帶品牌。追覓科技是一個以科技起家的企業，我們希望追覓科技通過產品本身去帶動消費者對我們產生“科技類產品”的認知，所以沒有刻意去做感性的品牌營銷。整體上，這樣做對品牌是有幫助的。

科技類產品要講產品

胡：科技類產品要把產品優勢傳遞給消費者，最有效的方法是什么？追覓科技的經驗是什么？

郭：消費者需要在10秒內的理解：你的技術創新能給他帶來什么好處？

我總開玩笑說，現在判斷我們公司的一個產品能不能成為爆品，就看我能不能跟我媽解釋明白，只要我媽能聽明白，那大概率就可以。

如今媒體環境發生了巨大變化，像抖音短視頻在播放10秒甚至更短的時間時，就會被決定要不要劃走。你的產品可以有再多的功能創新，但一定要想好能不能在10秒內讓消費者明白你想講什么，并且還能讓他聯想到產品的優勢和好處。

胡：3C類的科技產品，往往背后都有一堆科技。當一個產品同時有幾個賣點時，怎么辦？

郭：雖然我們在做科技產品，但最終還是一個消費品。

追覓科技是從B端起家的，做B端時更多考慮的是客戶的需求，很容易忽略用戶的需求。其實，客戶跟用戶本質上是兩批人，即客戶定義需求，我們只需要去滿足這個需求，用成本更低、效率更高的方式去做就好了；而用戶的需求則需要去挖掘，所以今年我們也很重視用戶洞察板塊，要去挖掘用戶需求，篩選出用戶核心痛點。

另外，不同用戶的表達方式和需求可能也不太一樣，需要我們自行剝離出實際的痛點，再基于這些痛點倒回來看，思考如何用技術去實現、去解決痛點。過往兩三年，我們在做自有品牌時，逐漸按照這個邏輯來做。

向美妝個護產品學習用戶洞察

胡：快消品都非常重視用戶洞察，科技類產品如何做用戶洞察呢？

郭：我們借鑒了一些美妝個護產品的經驗。美妝個護類產品技術壁壘較小，誰能挖掘出用戶痛點，并把能解決的痛點跟用戶講好，影響了用戶心智，用戶就會買單。同時，我們吸納了一些在美妝個護行業做用戶洞察的人才，對團隊進行補充。

不過，這兩個行業是“相反”的。美妝個護行業可能壁壘不高，但要講它有很高的壁壘；智能家電行業有很高的壁壘，但消費者可能理解不了這些壁壘，因此要“弱化”壁壘，用更簡單、更易懂的方式給消費者講清楚。所以兩者結合，就能無論從產品定義，還是宣傳和產品包裝上，都有一定的提升。

胡：追覓科技具體是怎么做用戶洞察的呢？

郭：我們會有3個環節。

第一個環節，前期的大數據和小數據。在大數據方面，我們會全網收集消費者反饋，比如聆聽所有用過掃地機器人的消費者反饋，從而得出消費者還有什么痛點和抱怨的地方；在小數據方面，我們會選取約50位消費者去做用戶洞察，入戶調研。要注意，小數據的人群選擇，取決于我們當下需要觸達哪些用戶。調研完成后，就會有一個大致的用戶需求與看法。

第二個環節，通過消費者端去驗證我們的很多方案。以邊角覆蓋率問題為例，我們就做過37種方案，比如讓掃地機器人不斷扭動自己去擦邊角；做巨大的異形抹布，可以覆蓋5～6厘米并能緊貼住墻面清潔……之后再與用戶探討，最終篩選出一個要堅定研發下去的技術路徑。

第三個環節，產品樣機測試。做出樣機后，我們會邀請幾十到100位消費者進行內測得出反饋，然后通過消費者給出的意見去改進，改進之后的產品才會推出上市。

跳出產品，讓用戶跟品牌發生連接

胡：除了用戶洞察，你們怎么做用戶運營？

郭：我們做用戶運營的原因有兩個。

第一，我們認為掃地機器人行業是重服務的，所以我們可以通過“服務”打出差異化。長期來看，我們可以建立社群，然后通過更好的服務，建立起更有黏性的紐帶、更好的口碑，有機會在行業里做出一定的差異化優勢。

第二，我們很早就確定，追覓科技不可能就做一個品類。到目前為止，我們品類復購率都很低，因為都是耐用品。我們的復購更多是發生在送禮、朋友推薦、連帶銷售，所以我們必須去做用戶運營，鼓勵用戶買其他產品，鼓勵用戶把產品推薦給身邊的人，這樣才能夠有效提升復購率。

胡：追覓科技把用戶沉淀在哪里？

郭：有公域和私域兩條路徑。

公域上，把大量用戶沉淀到我們的小程序里，因為小程序跟公司內部系統是打通的，這是它區別于其它電商平臺的優勢，我們可以獲得大量、真實的消費者反饋和信息。

私域上，我們會拉一些微信群，通過真人去跟他們互動。

胡：你們怎么解決用戶黏性呢？

郭：如果產品沒有黏性，我們就得跳出產品，讓用戶跟品牌發生連接。比如有很多使用掃地機器人的用戶是養寵物的，他們會在社群里分享貓和狗，隨后會有很多愛好者與其互動，這種互動是很好的。另外，我們會辦一些粉絲活動，如組織徒步、公益等。我覺得跨過產品本身去做品牌跟用戶的連接，是創造用戶黏性的方式。

胡：你對私域的價值怎么評價？

郭：目前，我們的私域是自己團隊在做，最大的顧慮是成本較高。不過我認為，新時代下會有新機遇。比如，過往許多人力密集型的工作，用戶越多需要的員工越多，但如今在數字化、智能化時代下，我們內部也在極力探索，如何將一個人力密集型的工作，變成一個真正接近0成本的運營工作。

未來，我們會堅持做私域。首先，社群本身是有價值的，它給了消費者一個解決問題的出口；其次，社群在很大程度上能夠激發并提高用戶之間的黏性（用戶分享發現的一些隱藏功能或智能的方式，會帶動其他用戶去探索產品的其他功能），提高用戶使用追覓產品的黏性；最后，我們也會在群里發布新品，帶動一些銷售產生。

用服務做出差異化

胡：當消費者對產品或服務不滿意時，怎么應對？

郭：以掃地機器人產品為例，70%以上不滿意其產品的消費者認為是有質量問題，但其中大多數產生問題的情況都是因為消費者不太會用，真正的質量問題是絕少數。當問題產生時，除了我們會正向的為消費者解決問題外，用戶之間也經?；ハ喟褑栴}解決掉了，伸出援手的用戶還會有一些成就感。

如果真的遇到大問題了，我們會要求服務團隊一天內出現在消費者家里，去閉環解決。只要我們拿出誠意、解決方案和態度，用戶基本上還是比較理解的。

胡：追覓科技希望用服務來做出差異化，具體有什么服務？

郭：今天的掃地機器人有點類似于大家電了，最基礎的服務就是安裝。

早期的掃地機器人做了自動洗抹布的功能，但需要消費者自行更換設備中的水?，F在的掃地機器人可以自動進清水，自動出污水，不過需要安裝在特定的位置（如洗衣機旁）。于是我們花了一年多時間建服務網絡，現在全國有接近80多個網點，基本可以保證在四五線城市一天內就能夠上門安裝。

另外，追覓科技還可以提供上門指導服務。發展到今天，掃地機器人功能越來越多，需要用App去操控，是一個相對復雜的產品。當你下單，產品送到家里之后，我們會上門給消費者做指導服務，教會消費者如何使用掃地機器人，打消后顧之憂。

還有一些創新的服務，比如我們最近上了一款售價為8 999元的嵌入式掃地機器人，因為屬于一個高端產品，我們為它提供了很多配套服務：2年內一對一專屬服務，可隨時上門服務；因為要做嵌入式，我們還提供柜改服務；贈送一次開荒保潔服務……

追覓科技在抖音的爆發

胡：追覓科技為什么能踩上紅利？

郭：我覺得是因為整個公司都比較年輕。

我們2021年6月份第一次做抖音直播。那時我們剛開始決定要在國內做自有品牌，且整個公司還是向B端發展的思維，大家對如何做品牌也不是完全清晰。幾個月后，我們發現在主流平臺上，我們跟頭部友商約有100倍甚至更大的差距，追上去是很難的。

而那兩年，清潔電器非?；鸨?，面臨這么大的一個機遇期，抓不住就可能被淘汰掉，所以我們非常需要一個爆點的渠道或者產品。產品我們已經有了—洗地機，就差找到一個有爆發力的渠道，而這個渠道就是抖音。

當時，抖音也希望找到一些愿意做抖音的品牌方，而我們也看見了抖音當時擁有超3億的用戶，認為這一定是增量。雙方訴求精準契合，于是我們集公司當時有限的資源全部投入這個渠道。

敢于做這樣的決策，也是基于我們團隊年輕，相對比較理解抖音的屬性。很多人對抖音做電商的第一反應是做不了，或是認為抖音打不過天貓、京東。但我們當時的判斷是，抖音做電商平臺，不管它做得大與否，它都特別適合清潔電器這個品類。因為我們的產品極度需要演示，抖音的短視頻、直播可以直接演示我們的產品是如何解決很多家庭中難以處理的臟污場景的。

于是，我們在抖音上花了80天，做到了品類的第一名。這是我們踏上的第一個紅利。

胡：回頭去看，您覺得追覓科技在抖音能爆的原因是什么呢？

郭：首先是要回到內容本質。如果把抖音看成電商平臺大概率都不成，把抖音看成一個內容平臺大概率都能成。

到今天，抖音也只是把30%的流量給到了電商，它依然還是個內容平臺，所以你能不能做出好的內容才是你能否爆發的關鍵。

其次，我覺得做抖音不要想太多“高大上”的東西，就用最極致、最具效率的方式表達產品。組織上我們高淘汰、高激勵、做創新，只有做比別人更新的東西，才能做得比別人更快，才能效率比別人更高。

最后，與達人和生態的合作。比如，最早我們跟抖音頭部達人小楊哥有非常深入的合作。再比如，如今清潔電器衍生出來的一個生態是測評號，即把一堆清潔電器擺在一起做測試，這也是我們先做的。

因一幅醬油畫，吃到了B站紅利

胡：除了抖音，還有什么紅利？

郭：第二個紅利應該是B站（嗶哩嗶哩）。我們認為，只要能提供出B站用戶感興趣的東西，那他們的購買力是很強的?；谶@個判斷，我們決定投入這個平臺。

在B站，我們和很多UP主（上傳視頻、音頻、文件的人）開展合作，在我們一起成長的過程中，也打造出了一些比較好的案例。從源頭上來說，我覺得我們能吃到B站的紅利是因為我們理解這個平臺，也找到了適合這個平臺的產品。

胡：你們在B站是怎么“爆”的呢？

郭：在B站，我們選擇了掃地機器人這類產品，因為掃地機器人技術確實太多了，需要用10～20分鐘的視頻將其講明白，而B站的視頻風格與其吻合。

我們2021年初進入B站，2021年底迎來爆發。當時一個不投流的視頻，幫我們賣出了8 000臺掃地機器人。而這個視頻之所以爆，是因為UP主把我們的技術講得非常好，同時做了極限演示，即UP主用醬油在地上畫了一幅畫，將其風干兩天后，再用我們的掃地機器人清掃，幾乎清掃一遍整個都擦干凈了。

胡：在B站上，你們如何做銷售閉環？

郭：早期會讓UP主告訴消費者，只要到追覓科技的任意店鋪去跟客服報一個暗號，客服就會多送一套贈品，比如多送一套耗材。我們算是敢吃螃蟹的品牌，愿意嘗試新渠道。值得一提的是，通過我們的案例，B站也吸引了更多品牌進來。

不只是一個智能家電品牌

胡：追覓科技在品牌上如何做到統一？

郭：我們希望追覓科技這個品牌，能賦能于所有產品線。所以我們最后找了一種路徑：追覓科技是把更創新的技術運用于清潔電器，講的是技術復用。比如高速數字馬達在掃地機、洗地機、吸塵器和吹風機上的復用，還有對水的處理、降噪方向技術的復用等。

我們通過講品牌精神、品牌故事，營造出一種技術復用的品牌認知。所以，追覓科技不只是一個智能家電品牌，還是一個全球化科技公司。

胡：為什么會有高速數字馬達呢？

郭：我們最早做高速數字馬達，后來做智能算法。要知道，許多電器產品的“心臟”就是高速數字馬達，智能算法則是它們的“大腦”。例如掃地機器人的定位感知識別，及最后的決策工作，都是智能算法來決定。所以這兩個技術是我們一定要去做成熟的技術，也是今天不斷幫助我們產品迭代和業務拓展的兩大創新技術。

胡：往長遠來看，追覓科技的愿景并不限制在清潔家電？

郭：是的，我們現階段只是在第一個技術（高速數字馬達）延長線上衍生出了清潔產品，但我們還在繼續探索。比如吸塵器和吹風機，本質上是馬達加空氣的結合；水泵和凈水器，本質上是馬達加水的結合。

滿足消費者的需求，推動社會進步，是我們進入每個品類的愿景。追覓科技能不能成為這個領域里的王者，其實是由技術和產品決定的。所以我們認為，只要那一天我們做到了，我們也不介意3年前我們自己講過自己是個智能清潔品牌。消費者對品牌的認知，一定是跟產品、行業里的地位相關聯的。

3年3個階段，追覓科技營銷0-1大揭秘

胡：3年時間，追覓科技在C端的發展非?？?。作為營銷操盤手，您是如何架構營銷體系，讓它能夠推動追覓科技快速發展的？

郭：在營銷上，我們經歷了一個不斷分拆的過程。

2021-2022年，我們處于第一個階段，產品基本不分品類，一直在尋找爆品，我們的第一款爆品是洗地機，它快速成為了品類第二。

于是進入到第二階段，我們決定分品類運營，即分為掃地機器人、洗地機、吸塵器、吹風機4個獨立團隊，營銷和銷售也是獨立的。

雖然團隊分開，但公司會有標準，比如我們一定要做高端，不打性價比；一定是高科技，價位段也要偏高。該戰略實施后，除洗地機品類爆了，掃地機器人品類也爆了，我們成為了行業第一。

成為行業第一后，我們意識到要進入第三階段了—內部變成一個矩陣式組織架構。你會發現，在市面上搜追覓科技，掃地機器人講的追覓科技跟洗地機講的追覓科技會有不同：掃地機器人講的追覓科技，一定是創新、全球領先的；洗地機大概率會講追覓科技的性能領先、價格優勢等。這時候我們認為，我們應該加強橫向品牌統一的管理。

可見，追覓科技有3個階段的發展過程。簡單說，就是先縱向為主，集所有資源去打爆品，基本不分品類；爆品形成以后，開始拉橫向，確保所有人的精力資源不是聚焦在1個產品線上，這樣就把橫向4個品類拉開了；最后橫縱一體，在組織上進行升級。

胡：如何做橫縱結合的管理呢？

郭：首先加強營銷和銷售組織的聯動，成立了渠道營銷部門，幫銷售端去跟天貓、京東談資源，也協助做營銷。然后是精細化運營，把產品策劃獨立出來，對產品的把握由獨立團隊去做；把會員運營獨立出來，將私域安排給獨立的團隊做……根據我們的業務需求，逐漸把一些板塊做得更精細，獨立出來運營。

胡：您覺得做快消品和做科技產品的營銷有什么不同？

郭：行業屬性會有很大不同?？煜房赡苁恰鞍b”更多一些，而科技產品更多是把比較實在的東西讓消費者理解，是一個優中選優的過程。

目前，電消品正在越來越往快消品上去靠。因為如果兩三年都沒有復購，生意會很難做，會有很高的營銷成本。所以今天每一個電子產品公司都在做私域、做復購、做連帶，做一些新的品類，大家都是希望把購買頻次往快消品去貼近。未來，我覺得兩者在打法上可能會越來越像。