基于德爾菲法的臨床科室運營評價指標體系構建

邱 玥 耿慶山 戴 斌 姜 未 鄺炎輝 謝筱柔

深圳市人民醫院 廣東深圳 518020

自2017年10月黨的十九大首次提出“高質量發展”論述以來,如何去踐行高質量發展成為各行業當下的首要課題。2019年1月國家衛健委印發《關于加強三級公立醫院績效考核工作的意見》,全面啟動國家三級公立醫院績效考核工作,這也是實現公立醫院高質量發展的重要抓手[1]。2021年6月國務院辦公廳印發的《關于推動公立醫院高質量發展的意見》,明確提出“三個轉變”“三個提高”的發展要求,也全面闡述了公立醫院高質量發展“五個新”的核心要義[2]。除此以外,為配合高質量發展戰略,國家醫療保障局2021年印發《DRG/DIP支付方式改革三年行動計劃》,明確提出到2025年,實現所有統籌地區四個全覆蓋:地區、醫療機構、病組、基金,這也在醫保支付方式改革上倒逼公立醫院走高質量轉型之路[3]?；谝陨媳尘?2020年12月國家衛健委出臺《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》,指出當前公立醫院收支規模不斷擴大,醫教研防等業務活動、預算資金資產成本管理等經濟活動、人財物技術等資源配置活動愈加復雜,亟須加快補齊內部運營管理短板和弱項,向精細化管理要效益,為公立醫院高質量發展提供有效保障[4]。

科室是醫院運營管理的基本戰略業務單元,常態化關注科室運營發展情況,及時有效指導醫療業務科室提升運營效益,是醫院運營管理工作的基本內容,而對科室進行精準評估則是精細化運營管理的必要前提[5]。根據文獻分析,國外對于臨床科室運營評價主要從服務質量方面進行[6-7],直接對科室運營評價的研究較少。目前國內研究大多數是針對醫院整體運營效率評價分析[8-9]、醫院運營管理模式探索及優化策略等領域[10-12],對于醫院運營情況的評價集中在多個醫療機構之間的比較,針對院內科室運營的研究比較少,且傾向于探索科室運營模式、評價科室運營效率[13]等方向。因此,構建一套科學有效的科室運營評價指標體系是醫院加強運營精細化管理、提升績效考核能力、促進高質量發展的必要路徑。

1 資料與方法

1.1 資料來源

選取深圳市某三甲醫院2022年度“運營管理分析報表” “質控報表”“財務報表”“人事科花名冊”等作為本研究的基礎數據。

1.2 研究方法

1.2.1 文獻研究法

本研究采用政策文件及文獻研究法建立指標庫。首先將政府主管部門的考核指標納入指標庫,主要包括《公立醫院高質量發展評價指標(試行)》《國家三級公立醫院績效考核操作手冊(2023版)》《復旦排行榜學科評估指標體系及計分辦法》《深圳市衛健委綜合績效考核指標體系》中的指標,以及DIP醫保支付的相關評價指標。其次通過文獻研究法,搜集和整理國內外醫院目標管理體系的理論研究及實踐案例,歸納出對醫院運營質量產生重要影響的評價指標。最后將搜集的所有指標進行歸納,剔除部分重復指標后得到備選評估指標庫。

1.2.2 頭腦風暴法和平衡記分卡

邀請醫院相關職能部門的8名管理專家采用頭腦風暴、平衡記分卡等方法對備選指標庫進行初步研討和篩選,構建了三個層次結構的臨床科室運營評價指標體系初稿。

1.2.3 德爾菲法專家咨詢

本研究采用OA辦公系統和問卷星形式發放問卷,對選取的44位專家進行了兩輪專家咨詢。首先根據指標體系初稿擬定第一輪專家函詢問卷;將第一輪專家給予的意見進行匯總與分析,在此基礎上形成第二輪專家函詢問卷,兩輪函詢后專家意見基本趨于一致時結束咨詢。研究小組結合咨詢結果對指標體系作出相應修改,確定指標體系終稿。

1.2.4 Likert量表法

在專家函詢表中,專家通過個人判斷并依據Likert量表對每一指標的重要性進行打分,按照其重要程度由大到小分別賦予5、4、3、2、1分。根據第二輪專家咨詢的打分情況,并結合專家權威程度Cr,使用百分權重法計算各級指標權重,即通過專家在第二輪咨詢過程中對各指標重要性評分的算術平均數,再以100分為總分值,分別計算一、二、三級指標的最終權重值。

1.2.5 統計學方法

采用EXCEL 2013軟件和SPSS 16.0統計軟件對數據進行定性和定量分析,包括均數、最大值、最小值、專家積極系數、專家權威系數、專家協調程度。

2 結果

2.1 專家基本情況

本研究共納入52名本院醫療衛生行業的專家學者,其中8名專家參與指標初篩,44名專家參與兩輪專家咨詢。52名專家工作領域涉及醫院行政管理、科研教學以及臨床醫技等崗位。其中,男女比例為1.3 ∶1,平均年齡為43歲,博士研究生學歷占比86.5%,高級職稱占比90.4%,工作年資在20年以上的專家占比達53.8%,總體來說具有較好的代表性。

2.2 專家量化指標

①專家積極系數。兩輪專家咨詢各發放調查問卷44份,回收44份,專家積極系數均為100%。②專家權威系數。經計算,專家權威程度Cr為0.86(大于0.7),說明本研究所選擇的專家具有較高的權威性,研究結果可信[14]。③專家協調程度。兩輪專家咨詢變異系數CV分別為0.15和0.11,肯德爾和諧系數W分別為0.174和0.135(均P<0.05),且各級指標和諧系數均有上升,說明第2輪咨詢的專家意見收斂情況較第1輪有所提升。

2.3 構建臨床科室運營評價指標體系

本研究以資源投入產出效率為核心,以建立醫院各類科室運營水平“一把評價標尺”為目標,覆蓋醫、教、研各方面產出,平衡經濟效益與社會效益權重,兼顧當下及未來,首先通過頭腦風暴法、平衡記分卡等方法,并結合醫院實際,構建了包含5個一級指標、10個二級指標、28個三級指標的指標體系理論框架。

接著,通過第一輪專家咨詢,重要性打分均數為3.15～5.00分,滿分比為40.91%～100.00%。結合專家意見,將“人均出院患者數”更改為“人均負擔床日數”,并新增“人均RW值”和“萬元固定資產產出”兩個指標。第二輪專家咨詢重要性打分均數為4.48～5.00分,滿分比為63.05%～100.00%,結合專家意見計算出各指標權重。最終確定本研究的臨床科室運營評價體系為5個維度,即醫療服務、運營效率、患者評價、科教產出和持續發展,下設10個二級指標及30個三級指標。

①醫療服務維度:主要用于評價臨床科室醫療服務能力和效率,權重為30分,下設2個二級指標和7個三級指標;②運營效率維度:旨在衡量科室投入產出、成本管控、藥品耗材控費方面的表現,權重為30分,下設2個二級指標和7個三級指標;③患者評價維度:為了全面了解科室服務質量、醫德醫風等情況,權重為10分,下設1個二級指標和2個三級指標;④科教產出維度:用于量化評價科室的科研管理水平和臨床教學質量,權重為20分,下設2個二級指標和6個三級指標;⑤持續發展維度:分析的是科室生存潛力和發展潛力,權重為10分,下設3個二級指標和8個三級指標,見表1。

2.4 臨床科室精細化指導

應用構建好的臨床科室運營評價指標體系對各科室2022年全年運營情況開展評價分析,根據科室運營評價得分情況,即可對科室各指標模塊深入剖析,幫助科室找準切入點和著力點,促進科室提升運營效能。以A科室為例,作為我院的明星科室,一直給人以醫療業務實力、效能雙高的印象。經分析后發現,其全院排名第6,但其一級指標科教產出和持續發展在全院排名分別為37和16;據此下探到二級指標,其精細管理、科研產出、教學產除和學科帶頭人的全院排名為25、21、43、24;再下探至三級指標,其醫療服務收入占比全院排名29,藥耗收入占比全院排名37,人均科研成果轉化金額、專利授權以及學科帶頭人的學術任職和人才稱號得分均為0,見圖1。由此可見,A科室提升運營效能的方向應該是在保證醫療服務的同時,優化業務收入結構,降低藥耗占比,加強科研轉化,提升學科帶頭人的影響力等。

3 討論

2020年12月國家衛健委出臺《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》,明確提出公立醫院應加強臨床、醫技和醫輔等業務科室的運營指導,常態化關注科室運營發展情況。運營指導的前提在于運營評價,應對醫院各科室運營現狀進行科學評估,找出問題,應靠數據說話,也應考量科室性質不一、功能各異的因素[15]。因此,要實現業務科室運營指導,促進公立醫院精細化管理轉型,首先需構建一套科學、合理、有效的臨床科室運營評價指標體系,發揮院內橫向評價“一把標尺”的作用。

為保證臨床科室運營評價指標體系的科學性和有效性,其構建應把握如下幾個原則。①順應外部考核要求。內部評價的目的是為了提升整個醫院運營效率,進而更好地滿足公立醫院外部考核的要求和醫院自身戰略發展的需求[16-17]。因此,本研究在構建運營指標體系的第一步便是以公立醫院高質量發展、三級公立醫院績效考核、三級醫院等級評審、廣東省考績效考核、委屬單位綜合目標考核等指標體系為基礎,求同存異,建立備選指標庫。②建立院內“一把標尺”。醫院內部,尤其是大型三甲醫院,臨床科室設置繁多,服務內容及能力差異性較大,在對不同臨床科室進行評價時,一般會按內科/外科或術科/非術科進行分類設置標準,但存在橫向比較不充分以及少部分科室性質界定不清的問題?；诖?本研究不對臨床科室進行分類,以帕累托“二八”定律為原則,從備選指標庫中挑選最關鍵的共性指標作為評價主體,以此實現“一把標尺”,比如舍棄“出院患者國考四級手術占比”等術科專有的國考指標,設置如“人均產出”等共性指標。③以資源投入產出效率評價為核心。運營評價指標體系構建應區別于醫院內部管理的其他指標體系,如質量管理指標、學科能力評價指標等,堅持以評價臨床科室資源投入產出效率為核心,覆蓋醫、教、研各方面產出,平衡經濟效益產出與社會效益產出權重,并要兼顧當下及未來可持續發展潛力。

基于上述原則,本研究結合外部考核要求和醫院運營管理實際需求構建備選評估指標庫,然后采用德爾菲法篩選指標,邀請運營管理、衛生經濟、臨床科室等領域經驗豐厚的專家學者指導修訂相關指標,將科室運營水平分解為醫療服務、運營效率、患者評價、科教產出和持續發展5個一級指標,下設10個二級指標和30個三級指標,以此更全面、更精準地去發現科室運營存在的問題,從而有的放矢地提出指導意見,不斷促進科室提升運營效能,逐步形成不同學科、不同科室間良性競爭態勢[18-19],以達到學科布局更加優化、收支結構更加合理和臨床科室運營效能逐步提升的良性發展模式。

然而,本研究也有一定的局限。首先,本研究僅納入本單位臨床科室作為評價對象,在指標體系構建和應用推廣的普適性上存在一定局限,這也是本研究下一步需完善優化的方向。其次,本研究所構建指標體系是建立在當前政策背景及外部考核環境之下,故其應用的時效性也需要關注,未來可根據實踐過程中碰到的問題,結合社會經濟發展水平、醫療衛生行業發展需求、醫院發展戰略的變化靈活考量,不斷完善和優化,助推醫院高水平、高質量、高效率發展。