企業智慧培訓管理系統的研究與探索

劉麗

（中國人民大學，北京 100872）

1 引言

人類社會已進入知識經濟時代，人才是這場競爭時代的爭奪焦點。企業如果想在激烈的競爭中取得最后的勝利，不僅需要吸收更多的人才，也需要不斷地幫助人才提升能力，從而適配企業的戰略發展需求。企業培訓是培養人才的重要途徑，培訓的形式多樣，如面對面授課、線上課程學習、實戰演練學習、研討等。在現實中，企業可能比較重視課程的開發和呈現，以及員工對課程本身的感知，往往忽略了員工的素質模型構建、培訓效果的檢驗，以及員工參與培訓的動力來源。

2 企業培訓當前存在的問題

2.1 培訓需求分析不系統

培訓需求分析，主要包含對培訓目標、對象、內容及預期效果進行分析，是整個培訓工作的開端和重點，企業培訓往往聚焦眼前，未能與未來的戰略目標緊密貼合，且前期對員工的訴求調研不夠充分，導致培訓的內容不能適配未來的發展需要。

2.2 員工自主選擇課程困難

對于新員工或者面臨業務轉型適配的員工來說，并不清楚新領域的知識體系及流程規則，對自己的差距很難評估充分，無法準確選擇適合自己的學習課程。在面臨新的崗位挑戰，及撲面而來的不確定性和壓力，會讓其感到措手不及，培訓效果也會“大打折扣”。目前的現狀是，企業會針對新員工或崗位輪換的員工，提供一些課程建議，但是并不成體系，培訓課程在知識社區琳瑯滿目，但是想要在這么龐大的“海洋”里找尋適合自己的“泳道”是特別困難的。

2.3 企業培訓效果難檢驗

大部分的培訓課程，并不能出立竿見影的效果，而是需要在培訓后工作一段時間，才能逐步顯現出來。當前的檢驗手段主要是，通過問卷的方式，收集學員的培訓感受，而培訓感受大多與培訓講師的風格息息相關，對課程本身的檢驗效果比較弱。因此對課程的開發效果很難評估充分，需要有更系統的檢驗機制來進行評估。

2.4 員工缺乏參與培訓的動力

員工培訓一般是主管或導師安排，非主動報名，參與的積極性并不高，且常在培訓后，短期內感受不到培訓的效果，因而會認定培訓無用；很多的課程與工作本身銜接不緊密，員工無法直接獲取工作中需要的知識和技能，感覺培訓內容不實用；培訓形式以老師授課為主，學生參與互動的情況較少，學習氣氛沉悶。另外，企業的培訓與員工的績效考核并不掛鉤，沒有考核壓力，員工即使來參加培訓，也是“走個過場”，學習態度松散，使得培訓的效果大打折扣。

3 構建完善的智慧培訓管理系統

培訓需要投入大量的經費和時間，必須講究投入產出的效益。企業結合戰略，制定整體的培訓需求和目標，明確具體的培訓對象和培養策略，進而制定當期以及未來3～5 年的培訓計劃，有效提升人才隊伍的整體素質。

3.1 構建知識管理系統

企業首先需要思考未來的戰略目標，以及組織能力如何提升和轉型，結合開展員工調研，兼顧戰略和員工意愿，更好地設計和構建知識管理體系，提升培訓效率，拓展企業原有知識庫的廣度和深度，并不斷外延，提升企業的核心競爭力。

3.2 建立崗位素質模型庫

企業可以根據每個崗位的職位說明書，針對知識、技能和經驗要求進行評估和打分，從而建立各個崗位的素質模型庫，即具象化適配該崗位的員工需要具備的能力項要求。

以XX 軟件部經理崗位素質模型為例，參見表1 和圖1樣例；素質模型能力項的打分規則，參見表2。

圖1 XX 軟件部經理崗位素質模型示意圖

表1 XX 軟件部經理崗位素質模型打分表

表2 素質模型打分規則樣例

對于每個崗位來說，各個能力項設置不同權重，加權評分，以便更準確地呈現結果，參見如下公式：

其中，λi表示第i 個能力項的權重，factori表示第i 個能力項的取值。

3.3 建立人才能力檔案庫

在員工入職后，可以啟動能力檔案庫建立，包含的信息主要有：過往學習經歷、工作經歷、長板能力項、短板能力項、興趣偏好等，通過評估機制進行打分，并且建立關鍵字索引。這個檔案庫是動態刷新的，當員工入職企業或在企業內部輪換崗位時，完成相關培訓并且刷新能力項打分后，會實時同步到該庫。

3.4 針對崗位要求進行能力項評估

類似投資之前，需要做個全面的風險評估一樣，員工在參與培訓之前，以從事崗位的素質模型為參考，做自我評估，并找到差距項。這種評估機制既有主觀考核項，也有客觀考核項。主觀考核項主要指的是一些能力項感知評估，如“英語口語是否流利”；客觀考核項需通過測試完成。組織可使用GAPS 模型深度和系統地分析組織整體能力現狀和挑戰，并制定相應的提升計劃。該模型源于美國變革合作伙伴公司Robinson，GAPS 是Goal（目標）、Analyze（現狀分析）、Problem（找出原因）、Solution（解決方案）的簡寫，從確定目標，到分析現狀，最后找到解決措施，是解決問題時必不可少的三步曲。以軟件系統架構師崗位為例，使用GAPS 模型來分析整個組織的能力提升解決方案，參見表3。

表3 軟件系統架構部員工能力提升解決方案樣例

3.5 自動化生成培訓課單

根據員工所屬崗位的素質模型要求和當前能力項評估結果，智慧培訓管理系統會為員工生成一個適配其提升能力的專屬課單。課單分短期計劃和長期計劃兩個版本，員工可以根據自己的時間和精力，以及想達成的結果，選擇適配的方案。當然，員工如果對自己當前的能力提升方向非常明確，也可以自制課單，系統會針對該課單提供一些參考建議，如還需要補充某些課程，或哪些課程針對當前崗位需求不強烈可以暫緩進行等，員工可結合建議再做斟酌和決策。

3.6 培訓計劃實施

如果僅僅只是學習建議，很難達到企業想要員工快速提升能力的期望，需要將培訓計劃與績效考核和激勵有機結合。在員工上崗前，將其能力現狀與崗位素質模型進行比較，為其量身制定培訓課程，要求員工在上崗之后的1 年內完成。主管與員工制定工作計劃時，針對能力提升計劃項，明確相關的提升方向和達標要求（含完成時間要求，需要SMART化），如果員工在考核期內把相關課程完成，則該項KPI 達標；如果不僅把課程完成，且每個課程結束評估結果均優，便是超預期達標；如果沒有完成，則為不達標。還可以考慮將晉升機會、薪酬等與培訓有機結合起來，充分調動員工參與培訓的積極性。

3.7 培訓效果評估

培訓效果評估分為反應層面評估、學習層面評估、行為層面評估和結果層面評估，有效的評估機制才能保證培訓目標的達成。

①反應層面主要評估員工對培訓活動的滿意度和培訓內容的理解程度，一般通過現場調研和問卷反饋形式開展。優點是反饋及時；不足是反饋可能與講師的風格存在很大的關系，并且不同員工對打分機制的理解不同，存在打分不一致的情況。

②學習層面主要評估員工在培訓過程中學到的知識、技能和態度的情況，一般通過現場演練、測試、課后作業等形式開展。優點是可以及時評估培訓課程內容品質和效果；不足是前期需要花大量時間去制定考核評估項，時間成本高。

③行為層面主要評估員工在培訓結束后是否能夠將所學應用到實際工作中，一般通過遞進觀察、訪談、問卷等形式開展。優點是培訓不是“一錘子買賣”，事后有人跟蹤閉環，了解效果；不足是對跟蹤人的要求很高，且需要投入較多的時間成本進行觀察和數據整理。

④結果層面主要評估培訓對組織整體績效的影響，一般通過數據分析的方式開展。優點是全面了解課程對組織績效提升是否正相關，以便及時調整和改進；不足是需要在大量的數據中找到數據和工作本身的相關性，以便正確解讀數據。

3.8 培訓激勵機制

借用赫茲伯格的雙因素理論，員工在保健因素（薪資和工作環境）得到滿足的情況下，更多的訴求是激勵因素得到滿足，激勵因素包含認可、尊重和成長。對于積極參與培訓，且培訓評估結果優異的員工，可以重點加強激勵因素的滿足，如培訓評優、對員工發布表揚信或者榮譽證書，也可以在學習社區發布學習積分排行榜等，使員工感受到組織對他們的重視、培養和認可，提高其價值感，增強其職業發展的信心。

4 智慧培訓管理系統的延伸應用

4.1 促進人才結構調整

企業的戰略是動態變化的，對人才的能力要求也隨之變化。組織可以通過對人才能力庫數據的分析，找到當前組織能力與未來戰略之間的差距，從而制定人才結構調整的改進計劃。一方面可通過智慧培訓管理系統幫助在職員工進行能力提升和轉型，能力轉型不是一朝一夕可以實現的，需投入的時間和經費巨大；另一方面，如果戰略方向調整迅速，通過人才轉型的方式無法及時適配，可通過外部招聘“明白人”的方式，來快速補齊“短板”，以適配戰略發展的需要。

4.2 促進人才內部流動

新業務孵化期，需要快速補充大量適配度高的人才，如果僅僅通過從外部招聘的方式很難快速達成，這時就需要借助人才能力檔案庫，找尋有相關背景的人才，通過發送內部崗位邀請函或指令性調配的方式，迅速集結隊伍，以適配新的戰略要求。

4.3 促進人才自我修煉

企業在大量招聘新員工后，初始化分配崗位可能并不符合每個員工的預期，有些員工不太適應當前崗位；也可能對其他崗位的適配度更高或者興趣更強烈。員工可以使用智慧培訓管理系統，提前了解目標崗位的素質模型，了解差距，提前規劃培訓課程，儲備知識和技能，做好自我修煉，以便未來能流動到目標崗位。

5 結語

綜上所述，優質的培訓是企業培養人才、激發人才、保留人才的重要手段，也是人力資源管理工作的重要組成部分。企業的戰略是動態演進的，對人才的能力要求也是不斷變化的，需要系統的策劃學習目標、制定學習策略，做好學習計劃，保證學習效果，同時，還需要企業各個部門的協同配合，從企業實際情況出發，不斷完善人才能力提升方案，最終打造一支持續改進的“學習型”組織，從而適配戰略發展需求，在競爭激烈的商海里長久生存。