數字技術與成長鏈金融:商業銀行長尾客戶精細化管理研究

陸岷峰

(南京工業大學 互聯網金融創新發展研究中心,江蘇 南京 210000)

一、問題的提出

客戶是商業銀行生存與發展的基礎,按規?？蛻艨煞譃榇?、中、小、微型客戶。截至2022年6月,我國銀行業法人機構達到4599家。經過多年的發展,在注重20%大優客戶的二八定律指引下,商業銀行對優質客戶從服務、價格等多方面進行了長時間的競爭。目前,對于商業銀行而言,大客戶、優質客戶的邊際收益在下降,大客戶、優質客戶已經是競爭的紅海,不僅這部分客戶貸款利率向下浮動,而且其存款利率還要上浮,存貸利差縮小。商業銀行服務大客戶、優質客戶已進入微利時代。

與大客戶相對應的是小微客戶,也是通常所說的長尾客戶,不僅規模大,而且產品議價空間大,是商業銀行有待開發的藍海。在傳統的技術條件下,商業銀行是無法實現長尾客戶的經營與管理的,現如今數字技術的發展使長尾客戶的經營成為可能和現實。而且,隨著成長鏈金融、長尾理論的發展,對商業銀行傳統的經營理念也形成較大沖擊。但是,到底如何借助金融科技手段對長尾客戶開展營銷,實現整體資源的引入,既要防范風險,又要激活其活力,這些問題目前均存在理論與實踐上的研究空白。

一、文獻綜述

二八定律、長尾理論、成長鏈金融理論被稱為有關長尾客戶管理的三大理論基礎。二八定律也稱帕累托法則,認為對很多事情的影響大約有80%是來自20%原因,是由經濟學家帕累托與管理咨詢約瑟夫·朱蘭提出。金融行業的企業十分信奉“二八定律”,并且在實際業務中將20%的頭部高端客戶視為競爭之地。二八定律強調商業銀行在營銷過程中要高度重視能帶來20%利潤的客戶?！岸硕伞?在商業銀行經營活動中的體現就是20%的優質客戶給銀行帶來80%的利潤。因此,商業銀行要高度重視優質客戶營銷與管理,將資源向優質客戶傾斜并作為商業銀行經營決策的基本原則(趙書海,2009)[1]。劉良忠(2008)認為,二八定律體現在多個行業,市場眾多企業的經營和決策均遵循這一原則。二八定律在很多領域特別是客戶等方面表現突出[2]。陸岷峰(2023)認為,二八定律的存在或有效性是以一定條件為前提的,如果忽略了條件或前提,二八定律并不完全有意義。一是20%的市場客戶競爭不充分,即參與競爭就有獲勝的可能。二是80%客戶市場的管理手段跟不上需求,否則80%的部分同樣會產生相應的效率與回報[3]。李向紅和陸岷峰(2023)認為,數字技術的快速發展,已經通過機器的運行,在規定的時間內可以得出同樣的經營結果,而由于80%沒有議價能力,反而可能帶來更多的綜合回報。長尾客戶的技術條件已經解決,以大數據、人工智能等金融科技的發展,已經有足夠的能力將海量的數據進行存諸、分類、管理,能夠將碎片化的資源有效地形成規模資源,從而給金融機構帶來相應的經濟效益。大數據只不過是增加數據標簽而已,現在的計算能力已經完全解決[4]。徐陽洋(2022)認為,20%風險管理難度較大,風險過于集中,因此,經營機構應通過承做適當的長尾客戶業務,有助于分散經營風險[5]。

長尾理論起初是2004年由《連線》總編輯克里斯·安德森發表在該雜志上的。通過對類似于亞馬遜公司、Real.com/Rhapsody、Netflix的網站以及商業模式的描述,發現一些非主流產品的累積總收益大于主流產品的現象,而且在互聯網行業其長尾效應更加顯著。唐海軍和李非(2009)將長尾理解成基于新經濟規則下形成的經濟現象。將長尾理論的固有功能應用在現實經濟活動中并要產生可期的經濟效應卻是一項巨大的系統工程[6]。莫露茜(2009)認為,“長尾理論” 對 “二八定律” 是一種沖擊,二八定律過度重視“二”的現象,長尾理論則是以信息技術的快速發展帶來信息流交互、儲存以及交流成本的大幅降低為基礎所形成的新學說[7]。陸岷峰和吳建平(2016)認為,長尾客戶是一個巨大的資源,具有成長性,成為大中型的優質客戶;長尾客戶可以轉變成20%的客戶回報,盡管20%的客戶同樣可以通過數字化轉型來獲得更高經濟回報,但由于優質客戶與金融機構有較高的議價能力,而80%的客戶與金融機構的合作是無議價能力的,只要通過數字化充分的整合,同樣可以形成規模效益,但長尾客戶的管理難度較大,難激活、單品小、種類多、分散,難以形成規模效益[8]。

陸岷峰教授于2016年提出成長鏈金融理論,認為自然人的一生大致經歷初長期、成長期、事業期、衰退期,初長期屬于無行為能力人,屬于家長的保護對象,成長期屬于具有行為能力但還沒有穩定的經濟來源,事業期是人生的黃金期,屬于創業有收入的時期,而衰退期主要是指退休或失去勞動能力但仍有一定的收入來源。這種根據自然生理生長特點提供不同的金融服務統稱為成長鏈金融[9]。陸岷峰等(2017)認為,成長鏈金融充分體現了人的生長經歷和特點并根據不同的收入來安排相應的資金來源,特別是金融的終身信用概念,為在低收入、無收入階段而獲得相應資金服務提供了新的理論思維[10]。成長鏈金融理論同樣為企業各個生命周期的融資服務提供有價值的啟示,特別是金融機構對于初創期的企業給予資金支持。成長鏈金融也為普惠金融的發展提供了新的金融服務思路。長尾客戶基本是普惠金融服務對象,長尾客戶的管理科學化有利于普惠金融發展中的矛盾得到有效緩解。成長鏈金融理論為長尾客戶進行全生命周期、全流程管理提供了相應的理論指導(陸岷峰和葛和平,2016)[11]。

關于長尾客戶的管理路徑,陸岷峰(2023)認為,長尾客戶的管理亟須依靠數字技術的應用和管理。對于長尾客戶不僅有相應的處理能力,而且在營銷和激活方面也可以通過技術實現既定的目標。激活的工具需求相應的思維邏輯及設計,同時統籌客戶生態結構,保持一個適當的比例[12]。長尾客戶要進行分類管理,小中選大,好中選優,做好長尾客戶中的20%。當然強調長尾客戶重要并不代表否認大客戶的重要性,“長尾理論”給商業銀行提供了一種新的選擇。而且長尾客戶基本上也是普惠金融服務的對象,可以充分利用企業生命周期理論和成長鏈金融理論,分期為長尾客戶提供精準、高質的金融服務(裴璇等,2023)[13]。歐陽文杰和陸岷峰(2023)認為,長尾客戶管理是一項系統工程,與管理機構的市場定位有關,不必刻意去做長尾客戶;而要根據各家機構的具體情況來確定發展戰略,但是,長尾客戶作為一種特定群體的管理必須依靠技術手段和科學的發展邏輯及管理思維[14]。

從目前的二八定律、長尾理論、成長鏈金融理論及企業生命周期理論看,其共同關注點是客戶群體的管理,只是不同時期、不同條件下有不同的發展重點而已,現有的理論成果對于金融機構精細化管理長尾客戶提供了重要的、系統的理論指導。但現在的研究成果相對較為宏觀,如何將這些理論成果與長尾客戶的精細化管理深度融合的模式與路徑研究較少,因此,實踐的指導還有待于進一步探索。在對長尾客戶的特點、堵點深入分析的基礎上,認為數字技術的發展為長尾客戶的精細化管理提供了可能性和必要的條件,而金融機構間的白熱化競爭也驅使金融機構必須重視長尾客戶發展,同時必須根據長尾客戶管理的目標,構建相應的技術平臺支撐,選擇合適的分類、分層管理方法提供適銷對路的長尾產品;業務經營管理部門必須根據長尾客戶的特征和痛點及金融發展的一般規律提出長尾客戶的發展模式,形成技術、經營與長尾客戶的深度融合,使長尾客戶成為新時期金融機構發展的新資源和發展新天地。商業銀行對長尾客戶精細化管理的實踐路徑對其他行業、企業提供了可借鑒的樣本。

二、商業銀行經營長尾客戶的必要性、存在的問題與基本條件

商業銀行充分認識當前的經濟、金融形勢背景下強化長尾客戶精細化管理的必要性是做好穩健經營方面工作的戰略思想基礎,深刻認識存在的問題有利于商業銀行有的放矢地開展精細化管理工作,精準分析商業銀行長尾客戶精細化管理的必備條件,便于在精細化管理過程中重視其基本環境,因此,必要性、存在問題及基本條件構成了商業銀行進行長尾客戶精細化管理必走的三步。而精細化管理的具體實踐路徑也順其自然地展現在商業銀行的管理思維體系當中。

(一)長尾客戶是金融行業亟待開發的業務藍海

1.大客戶綜合回報在持續走低。20%的優質客戶雖然能給商業銀行帶來豐厚的回報,但目前也出現了新的情況。一是高端、大客戶等群體由于受經濟周期及復雜多變的經濟形勢影響,其對商業銀行的綜合貢獻增速趨緩。二是過度的競爭已經處于紅海境地。優質客戶貸款利率下浮,存款利率上浮,存貸利差縮小,競爭已經很充分、透明,分割完畢?？蛻暨^度競爭加大營銷難度。三是林立的金融機構,多樣化的金融產品,加大客戶開發難度系數和開發周期長度。大客戶對商業銀行金融產品和服務提出更多、更苛刻的要求,商業銀行投入的資源成本大幅提升,而大客戶資源留存商業銀行周期在縮短,穩定性在降低。這些情況加大了商業銀行經營的難度。

2.商業銀行網點獲客效應下降、流量縮減。近年來,隨著金融科技在商業銀行的廣泛應用,手機銀行、網上銀行、線上金融已經成為企業和個人的首選,而快速發展的互聯網金融依靠高效、便捷、個性化的創新型金融產品和服務,從市場獲取足夠多的長尾客戶資源,企業或個人客戶對商業銀行線下服務的依存度、忠誠度在降低,客戶流失或降級現象日趨明顯。三年疫情更加快了商業銀行數字化轉型的步伐,“零距離”接觸的金融交易更受企業和個人的歡迎,網點客戶流量大幅下降,客戶面臨流失風險加大。根據《2020年中國銀行業服務報告》有關信息顯示,我國銀行業金融機構在2020年的離柜交易同比增長了14.59%;行業平均電子渠道分流率也已達到90.88%。近年這一比率更高,在這種情況下,商業銀行單靠線下網點很難取得獲客效果,必在尋求新的獲客渠道與方式,通過線上渠道搶占長尾客戶市場是重要的選擇。

3.長尾小客戶卻是潛力大的大市場?！暗瞄L尾者得天下”,長尾客戶對銀行來說是重中之重,也是流量爭奪戰中取勝的關鍵所在。一是由單個長尾客戶匯集起的總體量規模巨大,蘊藏巨大的金融業務開發潛力,形成業務發展的新爆發點。二是小眾市場是結構不斷更新、發展的市場,對于商業銀行而言是一種新的流量、“活水”且源源不斷,從而可以帶來新的利潤。長尾客戶資源積少成多是商業銀行存款的基礎和重要貢獻者,這部分客群可以為商業銀行帶來更長生命周期。三是巨額的存量長尾客戶資源可以帶來豐厚的綜合回報,不僅營銷成本低,貢獻也大。激活一個存量客戶的成本要低于獲得新客戶成本20%左右,換言之,獲得一個新客戶,其成本是激活存量客戶5到6倍,老客戶可貢獻的利潤也是新客戶16倍。因此,相對于新客戶獲得,激活長尾客戶對于商業銀行而言性價比更高。如果以AUM5萬元以內的客戶作為界定“長尾客戶”的標志性款項,中等規模的商業銀行便擁有幾千萬個長尾客戶,對于商業銀行而言是一個巨大的金融資源。

4.長尾客戶精細化管理是踐行普惠金融、發展中小商業銀行重要戰略路徑。中小商業銀行限于資本金和地方法人的因素,規模一般較小,其所服務的客戶基本是小微客戶,從事的業務主要是普惠金融,對長尾客戶進行精細化管理,實質上是從另外一個維度來考量普惠金融的發展路徑。通過長尾客戶的精細化管理,為構建具有核心競爭力的普惠金融服務體系提供堅實的基礎;通過長尾客戶的客戶拓展、增強存量長尾客戶的金融交易意愿,從而有效地提升長尾客戶規模以及綜合收益價值。不斷創新金融產品供給結構,為長尾客戶提供全生命周期的金融產品和服務,從而使普惠金融產品線成為具有核心競爭力的產品線[15]。

(二)商業銀行端與長尾客戶端金融交易中存在的難點與痛點

1.長尾客戶端。一是營銷成本高。由于長尾客戶單戶金額小,結構較為復雜且種類多,基本屬于非結構數據?？梢哉f數量龐大,金融交易碎片化、單獨運營成本高等,維護這一類客戶有觸點少、服務人員不足,產出不能確定等問題,而將碎片化數據從零散到整合、從數據到洞見、實行批量營銷傳統體制下銀行無法實現。二是質量較低。長尾客戶單個凈值較低、對商業銀行的貢獻度極小甚微。三是抗風險能力較弱。長尾客戶的信息資料往往不全,且由于規模過小,對市場上產生的各方面風險的抵抗能力相對較低。特別是一些欺詐風險有可能傳導給商業銀行。四是 “僵尸”客戶較多。MAU通常由客戶數量和客戶活躍度所組成,很多長尾客戶由于缺少互動而長年沉睡在商業銀行數據庫,成了名副其實的“僵尸”。

2.商業銀行端。一是整體重視程度不足,缺乏頂層設計。傳統“二八定律”在商業銀行各層經營中的思維慣性仍然根深蒂固,一時難以改變;商業銀行資源配置仍然主要放在中高端客戶等高凈值群體的營銷與維護上,考核導向也仍然是重點在中高端客戶;現有的商業銀行金融產品以及服務根本無法滿足長尾客戶群體的多樣化需求。從機構設置看,大多數商業銀行分設對公和對私業務部門,而長尾客戶會根據其屬性分別歸類于兩個部門管理與經營,由于部門壁壘的限制,長尾客戶的經營管理無法根據其特性、群體要求形成閉環管理?？傂型鶑膽鹇园l展角度希望大中小微客戶同時開發,而基層機構由于考核、資源手段局限,更多的關注點仍然放在高收益的小眾優質客戶群體,難以形成系統支持長尾客戶挖掘的合力。二是產品服務匹配不協調,用戶體驗不佳。一方面,長尾客群的金融需求具有很強的個性化和多樣化特征,商業銀行長尾客群提供的金融產品品類貧乏,金融產品和服務過度追求標準化和單一化,加之一些銀行在洞察長尾客戶需求和產品研發等方面能力相對薄弱,導致商業銀行產品和服務與長尾客戶的需求不匹配、不協調。另一方面,一些商業銀行也開始重視金融業務線上化,并以長尾客戶為目標,積極開發線上平臺金融服務,但存在業務辦理流程較為煩瑣,特別是對長尾客戶使用門檻高、便捷性缺乏。移動APP力求全功能覆蓋,致使長尾用戶無法快速獲得有關信息,個性化服務需求滿足度低,客戶體驗不佳。三是經營手段不足,缺乏數據技術支撐。由于營銷手段及營銷人員無法根據業務需求無限增長等原因,商業銀行對長尾客戶的營銷難以大范圍觸達,對長尾用戶的金融服務需求也難以進行深度挖掘,對長尾客戶的維系也顯得經營能力不足,致使長尾客戶長期受到冷落。長尾客戶的精細化管理需要大量的數據支撐,但商業銀行的數據系統是分條線建設的,致使大量數據分散在各系統和多渠道中,存在零散化、打通難等問題。此外,由于長尾客戶群體的AUM較低,積累的歷史交易數據不多,加之過去關注度不高,商業銀行要準確把握長尾用戶需求和痛點確實少了大量的數據支撐,最終只會影響營銷觸達以及后續轉化的成效[16]。四是未基于生命周期進行系統、全面、動態跟蹤管理。長尾客戶也有生命周期,商業銀行對長尾客戶管理辦法相對簡單,沒有基于長尾客戶的生命周期的資金、資產和經營情況的變化實行動態跟蹤,及時提出相應營銷策略,提供符合周期特點需求的產品和服務,產品與服務對長尾客群滲透率低,商業銀行與長尾客戶關系維持著自然組合的狀態,造成大量長尾客戶的流失。

(三)商業銀行長尾客戶精細化管理的基本條件

1.數字技術綜合應用能力強大。一是數字技術綜合應用能力是指商業銀行數字技術與業務發展的融合度極高,將大數據、區塊鏈等數字技術內嵌于商業銀行業務經營的全流程、全過程當中,在客戶管理方面可以應用數字技術進行客戶營銷、管理、風險控制等等。二是有足夠大的信息存儲空間,由于長尾客戶數量規模極大,會占用大量的計算機儲存資源,因此,儲存中心需求足夠甚至是無限地大,只有這樣才能實現海量數據信息的存儲,并實現數據資源的流動、交互。三是能夠對長尾客戶的數據信息進行標簽化分類,通過數據標簽管理者可以及時精準地發展目標客戶,從而進行精準營銷和管理。四是數據處理速度及智能化程度。長尾客戶管理需求實時地掌握其信息,這就要求數據處理信息系統高效、安全運行,并能夠實現完全的智能化,大語言模塊的應用將更有助于這一目標的實現成本是零。

2.單個長尾客戶管理的邊際成本極低甚至趨向于零。經濟學中邊際成本概念的要義是當服務一個新的客戶時所要付出的增量成本。增量成本越低,邊際成本也就越低。在數字經濟時代,基于數字技術的應用基礎,商業銀行對于單個長尾客戶而言,其管理的系統、方法、手段均可以無限復制和使用,因此,有些單一客戶服務的增量成本是零,零成本使商業銀行才有很強的財務能力做大長尾客戶規模。

3.豐富、多元、系統的金融商品體系。將長尾客戶定位于發展目標后,長尾客戶數量會幾何式增長,客戶越多,金融需求也就越多元化。商業銀行必須擁有一個豐富、多元、系統的金融產品體系(包括金融產品和服務兩個方面),并具有提供海量的金融產品SKU(庫存進出計量的單位)。當然,商業銀行要開發、具備海量規模的金融產品體系,必須綜合考量每一款金融產品和服務邊際成本的高低及總體維護海量金融產品SKU的邊際成本多少,最優先選擇的是零邊際成本的金融產品和服務。

4.高頻、多元的長尾客戶觸達能力。對長尾客戶無法像對待大客戶一樣通過上門面對面的方式實現客戶觸達、客戶互動。根據長尾客戶的特點,只有不斷提升高頻、多元的客戶觸達能力才能實現銀客之間的交流與溝通。高頻是指一定時間內向長尾客戶傳達信息的次數,次數越多,頻率越高,對于長尾客戶而言,高頻次的信息觸達當然利于對長尾客戶的吸引;多元有兩種理解,一種多元可以理解為觸達客戶的App、小程序、短信等渠道的多元;一種多元可以理解為特指信息傳達渠道的多元。商業銀行直接給長尾客戶發短信推介金融產品稱為直達,這種直接將信息直達長尾客戶的方式也是當下各家商業銀行重要的觸達客戶方式,有一定效果但效果并不是最佳。而多元觸達方式(也稱為用戶裂變、六度傳播等)是指長尾客戶的熟人、朋友、親人多元(這些人之間不重疊且沒有聯系)渠道將商業銀行的有關產品同一信息間接地轉達到特定的目標客戶,其觸達效果十分明顯、有效。因此,高頻、多元的信息觸達能力將影響著長尾客戶的金融交易決策。

5.差異化定價水平。商業銀行有關長尾客戶產品的定價,過高必然壓抑長尾客戶的金融需求,過低又會影響大客戶的價格反感,影響與大客戶的合作,因此,精準、合理的價格差異化才是長尾客戶定價策略的首選。當然,這種價格差異化通常是應用數字技術手段對不同客群采用不同的價格標準,但這種差異化定價與不同的長尾客戶采用不同的“大數據殺熟”有本質區別,即商業銀行要根據不同類型的長尾目標客戶群體,設計差異化的金融產品和相應的產品價格,并將產品種類及價格信息向所有的長尾客戶公開并任其自主選定。在這種情況下,商業銀行可以實現用標準化以及基礎款的金融產品與低價格吸引金融產品價格接受力較差的長尾客戶;用差異化、稀缺性的金融產品配置相對較高的產品價格,來吸引產品價格受力強的長尾客戶。這樣,商業銀行可以同時獲得長尾市場的用戶和合適的利潤回報。而這種定價能力與水平并不是所有的商業銀行可以達到的。

三、長尾客戶精細化管理的實踐路徑

商業銀行與客戶之間的直接關系就是商業銀行為客戶提供盡可能多的金融產品與服務,商業銀行從成功的金融交易中獲得相應的回報。商業銀行對長尾客戶的精細化管理無非是因為長尾客戶單個規模小、群體數量多,難以提高金融交易成功率,所謂的精細化管理正是針對長尾客戶的特點,提供精準、細致的經營管理服務。因此,一切有利于這一目標實現的措施和行為都應當視為精細化管理的實踐路徑。然而路徑極多,但是科學、合理、有效的實踐路徑一定是能體現商業銀行的經營定位、長尾客戶基本特點的行為和方法。涉及長尾客戶精細化管理的要素包括但不限于下列因素:戰略定位、客群信息(存量與增量客戶)、營銷方法與互動性、產品與服務供給體系、服務手段與渠道、技術平臺支持,等等。由此不難看出,根據商業銀行明確的戰略定位,充分的客戶群體分析,通過科學的營銷方法,提供適銷對路的金融產品,在技術平臺的支撐下,不斷改進服務手段和渠道,從而實現長尾客戶規模及金融交易的提升,形成一個完整的閉環管理路徑,且在此基礎上不斷升級、迭代,實現長尾客戶精細化管理不斷邁向高質量發展的新通道。

(一)轉變思維,準確定位,做大規模,明晰長尾客戶精細化管理戰略目標

大優客戶的白熱化競爭已經將其從商業銀行業務發展的藍海變成了紅海,隨著數字技術的發展,為長尾客戶的精細化管理提供了必要的條件。商業銀行是將只注重大優客戶的堅守二八定律的原則思維向長尾理論、成長鏈金融理論指導下的長尾客戶經營并重的轉變,一定角度上說還要將長尾客戶精細化管理作為商業銀行發展長期戰略重點來抓。商業銀行對長尾客戶進行精細化管理,一是要提升存量長尾客戶的應用效率,提高回報率,激活長尾客戶,增加金融產品交易機會。二是要加大長尾客戶的增量營銷,快速搶占長尾客戶高地、擴大長尾客戶規模,以長尾客戶的規模創造出更大的經濟、商業價值,并推動商業銀行的業務和數字化轉型進程。

商業銀行對長尾客戶的精細化管理,要將客戶的觸點由線下轉到線上,從傳統的金融領地向非金融領地拓展,以數字技術為底層技術,優化傳統的客戶經營管理方式,應用生命周期性和成長鏈金融理論指導經營管理方式的優化,設計長尾客群精細化管理的規劃路線,即將長尾客戶作為客戶長期發展配置的重要手段,明確長尾客戶精細化管理的目標:增效、擴大規模、可持續發展的客戶資源(活躍、高質、業務傳播載體)。商業銀行長尾客戶精細化管理要將商業銀行與長尾客戶的弱關系轉化成強關系,通過各種手段實現“活客”“粘客”。

(二)分類管理,分層設計,夯實長尾客戶精準化管理基礎

長尾客戶的精細化管理主要包括客戶經營客戶營銷和客戶服務兩大部分。對長尾客戶分類是精細化管理的基本前提。按照分類要求,需從金融資產的分層經營向細分長尾客群經營轉變。第一,可以根據長尾客戶開戶時收集的基礎信息、客戶在與商業銀行金融交易過程中積累的交易信息、從第三方征信機構獲得的長尾客戶信息,完善單一客戶信息?？傊?單位客戶信息越完善,客戶分類、畫像就越精準,精細化管理才能更有目標,有助于篩選出長尾目標。第二,針對存量和增量客戶群,明確長尾客戶的標志性指標,篩選出長尾客戶群體。這些指標包括但不限于:客戶年齡指標(為落實成長鏈金融理論模型,進行產品設計提供依據);網點依賴性指標;線上聯系方式指標,手機銀行、手機號,通過手機銀行推送或短信觸達;客戶經營門檻、潛力指標,使用移動支付頻率,無障礙完成操作和辦理手機銀行業務;互聯網理財經驗指標,通過大數據標簽對客戶畫像,結合銀行支付數據挖掘。當篩選完長尾客戶群后,還要剔除掉營銷黑名單及內部行員,然后把名單下發給各級分支機構進行確認,由此可以篩選出大約長尾目標客戶。第三,梳理客戶需求類別,配置相應產品和服務渠道。按照AUM長尾客戶分層為普通客戶和重金客戶,AUM是指長尾客戶在商業銀行里的管理資產(通過銀行代銷購買的基金+保險等產品+存款=管理資產總額)。對AUM≤20萬元的長尾客戶,其需求一般是較為簡單的產品,諸如貨幣基金、基金定投受托理財、固收類產品等,服務渠道以手機銀行為主,當長尾客戶碰到困難,可以遠程客服人工輔助服務,也可由客服團隊進行服務。對20萬元≤AUM≤50萬元的長尾客戶,除提供簡單的金融產品外,還可以對長尾客戶提供標準化資產的配置方案,其服務渠道除了手機銀行、遠程客服人員外,還可引流到線下網點,由線下客戶經理或理財專員提供專屬或個性化服務。

(三)推動產品和服務創新,不斷豐富長尾客戶金融供給的內容

第一,要懂長尾客戶,牢牢抓住長尾客戶的潛在金融需求。在全面了解客戶全面信息、分類信息的基礎上,應用大數據等金融科技手段對長尾客戶進行實時數據分析,篩選出有潛在價值的長尾客戶,根據客戶的各種信息反饋,進行歸類分析,深挖長尾客戶對金融產品和服務需求本質,圍繞長尾客戶金融服務中的“痛點”打造金融產品“爆點”,提升產品與服務和長尾客戶的需求適合度。第二,根據生命周期和成長鏈金融理論,打造終身授信系列產品。成長鏈金融理論認為,基于自然人身份證的唯一性,大數據已經讓自然人不愿意用自己的失信來付出更多的成本,在此背景下金融機構完全可以對初長期、成長期需要融資而無能力還款時進行超額授信,而等到事業期時進行償還,而對衰退期的自然人只宜適度融資授信的基本理論。商業銀行完全可以對長尾客戶在成長期前開發出超授信業務,因為事業期失業、死亡之類畢竟是小概率。因此,商業銀行可以根據自然人的生命周期開發出青年貸、學生貸、創業貸等多種融資產品。第三,對于不同年齡的長尾客戶提供不同的金融產品和服務,對于年輕客戶,可以提供、開發流動性強、安全性高、收益高的貨幣基金類產品。對于老年客戶,適宜提供安全、以時間來換取收益的產品。第四,豐富長尾客戶金融產品庫,讓產品供給更“豐富”“精準”。一是豐富金融產品庫?；陂L尾客戶購買金融流程,挖掘長尾客戶在金融產品過程中關注的主要信息指標,從長尾客戶對金融產品需求、購買、決策視角,設計金融產品的分類標簽,優化金融產品分類導航、引用功能,滿足長尾客戶對金融產品個性化篩選需求。二是實行金融產品智能推薦。根據客戶的屬性、個性特征等一系列靜態數據,對長尾客戶進行畫像、分群、分層,再疊加長尾客戶賬戶資金變動、瀏覽網頁等情況的動態數據信息,對長尾客戶進行行為分析,用智能機器人來給長尾客戶推薦個性化產品,大語言模型工具供長尾客戶使用,使其能在瞬間找到目標金融產品及投資方案,使金融產品供給與長尾客戶需求實現精準匹配。三是打造爆款金融產品。根據長尾客戶反饋以及市場調研,精準洞察到長尾客戶市場空缺的金融產品,圍繞長尾客戶“痛點”來打造金融產品的“爆點”性產品,滿足長尾客戶的金融需求。如針對長尾客戶更偏好在保證靈活性與安全性的基礎上增加收益性的投資需求,可降低自動理財的準入門檻,以“T+0,1元起購”為特色推出差異化理財產品。

(四)搭建綜合服務平臺,做強數據和營銷中臺,為長尾客戶精細化管理提供技術支持

面對海量長尾客戶的精細化管理,顯然必須依靠數字技術和計算機系統來進行支撐和運行,圍繞長尾客戶精細化管理的平臺建設是實現管理目標的必經路徑和重要載體。長尾客戶精細化管理程度、成功與否,平臺建設是關鍵因素。第一,優化長尾客戶應用平臺,提升長尾客戶的服務體驗。商業銀行應在核心系統上打造以長尾客戶為中心的智能管理服務平臺。一是以客戶為中心來優化UI設計。商業銀行應在全行內統一各個渠道的UI設計上的風格、頻道上的分類規則、功能圖標上的展示,實現端到端客戶體驗的一致性。二是優化操作上的流程。實現長尾客戶在線上能快捷地開戶,使長尾客戶在準入上的門檻降低,大幅縮短長尾客戶在申請有關金融交易業務上的審批時間,大力度推廣數字員工、AI人臉識別技術,從而實現線上審批,線上辦完提款手續。三是不斷豐富平臺產品與服務項目。通過平臺開展各類利于激活長尾客戶的各種優惠活動、調動長尾客戶參與各類活動的積極性,培育其關注平臺內容的消費習慣,不斷讓其融入沉浸式金融消費與體驗。四是構建長尾客戶的管理和運營服務融為一體的發展模式,比如利用手機銀行既能管理好長尾客戶又能對其進行分層和分級管理,并且可以實現有目的性的營銷,實現長尾客戶承辦金融業務的不斷轉化和升級,不斷提升長尾客戶在商業銀行美好的體驗感。第二,搭建以長尾客戶管理的數據中臺。強大的數據中臺是實現長尾客戶精細化管理的主要技術支撐,通過數據中臺的建設,積累大量有關長尾客戶的各類信息,通過數據標簽對長尾客戶進行分類,可以與營銷中臺形成良好的互動,不斷根據營銷的需求提供相應用戶信息。同時,也可以根據數據信息的整理,得出強化長尾客戶進行精細化管理的方案與建議,引領長尾客戶精細化管理。第三,構建以長尾客戶為目標的營銷中臺。營銷中臺是商業銀行聯系長尾客戶最主要的載體,在這個平臺上通過數字技術直接將金融產品銷售給目標客戶,實現商業銀行與客戶間的良性互動,展示所有的金融產品供給,通過有效的方法激活長尾客戶,增強客戶的凝聚力和吸引力。營銷中臺功能的強大充分展示商業銀行服務長尾客戶的能力與水平。數據中臺與營銷中臺良性的互動與支持,形成從目標客戶的銷售、營銷、交易的長尾客戶金融服務的全流程閉環。

(五)實現多元多頻多級營銷,強化銀客行為互動,不斷提升精細化營銷的成功概率

第一,打造銀行和個人產品服務品牌,增強對長尾客戶的吸引力。長尾客戶面廣量大,傳統的通知式營銷、模式化的短信等營銷很難獲得長尾客戶的青睞,吸引力和磁性較低,因此,商業銀行可以通過開通微博、抖音等官方賬號等方式,著力打造商業銀行服務長尾客戶的服務品牌。結合熱點經濟事件,開展金融科普、金融預測、投資方案、風險管理等金融知識的輔導,為客戶提供終生的成長鏈金融服務產品,滿足不同時期自然人的金融服務需求,打造具有特色、個性化的金融產品品牌和服務,引導長尾客戶的共鳴和共情,傳導正能量價值觀,激發長尾客戶的愛好,不斷擴大線上與長尾客戶的信息接觸,引發長尾客戶的關注。以品牌的力量吸引和積聚盡可能多的長尾客戶群體。第二,拓展獲客渠道,提升客戶觸達覆蓋率。首先,要全渠道觸達長尾客戶。用足線上各類渠道,應用手機銀行、云工作室、網上銀行、公眾號、企業微信、小程序等營銷觸點,不斷擴大與長尾客戶的接觸面。實現線上、線下渠道的融合觸達,實現銀行與長尾客戶多維度、多渠道的接觸。其次,要全領域服務長尾客戶。商業銀行業務運營通常主要是圍繞核心金融生態運行并聚焦在系統內的各業務部門、總行和分支機構間的業務協同,全領域運營還要重視“非金融”類諸如非金融的場景和產品業務的運營,這樣,可以有效吸引各類長尾客戶參與的積極性,提升獲得新客戶的概率。再者,要全流程吸引長尾客戶。在商業銀行所有業務流程中要體現長尾客戶精細化管理的特點與群體要求,特別是在產品設計過程中,要充分體現長尾客戶的成長過程,在不同的業務環節要能夠充分體現長尾客戶的個性化特點,增強對長尾客戶的吸引力和關注度。第三,大力發展場景金融,增強、激活長尾客戶市場,增加吸引長尾客戶黏性。提升商業銀行獲客、活客、粘客的能力。長尾客群的金融需求主要集中在小額、高頻次的支付以及投資及生活類的場景當中,商業銀行要根據長尾客戶的這一屬性特征,在消費、社交、投資理財場景培育金融場景,通過長尾客戶的生活場景與金融產品服務的融合來打開流量入口。這種以長尾客戶的高頻、剛需生活場景為基礎,將金融產品和服務深度地融入,擴大了金融服務邊界,增加客戶的黏性。比如,商業銀行緊扣乘車、購物、飲食等長尾客戶的日常剛需,鼓勵長尾客戶綁卡、購買相應的理財產品等,有效地提高金融產品的交易頻次,結合產品的消費周期、長尾客戶的生命周期對其金融產品需求進行分析和預測,以“千人千面”的精準營銷提升服務深度,提高長尾客戶活躍數,從通知式營銷轉變為互動式、影響式、引導式的營銷,陪伴客戶成長,實現商業銀行與長尾客戶有效的互動、溝通和交流,讓長尾客戶充分感覺到商業銀行對其人文關懷和服務的專業能力。在“獲客-活客-轉化”的客戶鏈上,不斷升級客戶體驗、優化產品設計、豐富場景運營等,從而能有效地提升商業銀行長尾客戶的價值貢獻。第四,根據產品的復雜程度,對長尾客戶實行分層營銷。不同類型的長尾客戶必須提供相適應的服務渠道和金融產品供給。商業銀行要根據長尾客戶的類型以及金融偏好等多種要素指標進行全方位、多維度的分層和分類,在此基礎上提供相應的適銷對路的產品和服務,提升產品供給與需求的契合度。對標準化、簡單類產品,通過手機銀行推薦長尾客戶線上交易金融產品,對標準化產品可由數字機器人進行產品介紹和解答。對非標類、較簡單的產品,通過手機銀行推薦渠道,可根據需要配置遠程客戶經理線上服務并進行互動解答,同時,可以介紹標準化金融資產的配置方案。對復雜的金融產品,由商業銀行線下網點客戶經理對長尾客戶進行銷售并解答復雜的金融問題,提供并當面介紹定制化的個人金融資產配置建議書。

(六)借鑒成功樣本,尋找精細化管理規律,構建長尾客戶精細化管理的一般落地流程

我國商業銀行特別是中小商業銀行一直重視長尾客戶的管理,尤其是地方法人銀行、民營銀行由于規模劣勢,其所服務的客戶基本也是長尾客戶,只是還沒有做到現在意義上的長尾客戶并進行精細化管理。目前主要是民營銀行在長尾客戶精細化管理方面實現了線上化、智慧化、平臺化,并取得了階段性成果[16]。

從微眾、網商、百信銀行公開的信息看,自2014年開始,三家頭部民營銀行即微眾銀行、網商銀行和百信銀行緊緊依靠數字技術應用于大量的長尾客戶中,其發展模式有一定的借鑒價值。一是有力地支持了長尾客戶的發展。三家銀行將傳統金融難以服務的長尾客群作為營銷目標,應用技術手段有效地解決了長尾類客群高頻、小額的融資需求。先后推出消費金融產品及免息額度和還款抵扣等金融類權益服務。二是依托強大的數據生態和鏈接,實現長尾客戶線上快捷開戶,通過移動手機或已有賬號實現注冊登錄并在平臺上實現實時的線上金融產品交割,較低長尾客戶準入門檻并有了更加便捷高效的服務體驗。三是應用數字技術深挖長尾客戶需求、找準其金融偏好,進行數字化產品開發,為長尾客戶定制個性化金融精品,長尾客戶的服務實現線上化、數字化、智慧化。四是形成了服務長尾客戶的標準的流程。對長尾客戶進行洞察及分層的數據分析,擬定各類型客群帶有數據化指標的經營和管理目標,根據長尾客群金融需求及個性特點通過適當渠道推送個性化產品或權益。本著精準和實時原則,多頻與長尾客戶進行互動以提升執行的響應率和成功率。五是依據營銷中臺提供的數據信息對長尾客戶營銷情況進行過程監控和管理。最后對長尾客戶營銷和管理效果進行智慧化數據分析并快速迭代優化。這一閉環流程構成商業銀行進行長尾客戶精細化管理的標準化樣本。

四、結語

任何經典理論都是以一定條件為前提的,二八定律曾經影響了中國商業銀行客戶經營理念幾十年,而長尾理論和成長鏈金融理論在數字經濟高速發展的今天,更顯示其對商業銀行客戶管理的指導意義。然而,長尾客戶有其特殊的個性特征,分析長尾客戶精細化管理中的難點及商業銀行長尾客戶精細化管理過程中的痛點,是為了更加精準地找到管理方案。從商業銀行和長尾客戶管理的一般規律出發,以長尾客戶理論、成長鏈金融理論及企業生命周期理論為基礎,對長尾客戶的精細化管理必須進行系統性設計與運作,即必須緊緊圍繞精細化管理的根本目標,通過戰略定位的確定以及客戶信息的收集、存儲與分類,提供給長尾客戶多元化的金融產品與服務,再基于長尾客戶平臺化的基礎,進一步強大商業銀行的數據中臺、營銷中臺建設,讓長尾客戶營銷新理念在系統支持中得到充分體現,從而形成營銷、交易閉環,推動商業銀行長尾客戶管理的精細化和高質量發展。