6大品牌案例啟示，2024年“定價做低”是一道CEO的戰略題

林小白

在當前全球經濟環境中，我們似乎正面臨著與日本“失去的三十年”相似的挑戰。曾經高速增長的中國品牌，如今也遭遇到了增長瓶頸。在資源緊缺、市場飽和、消費者需求多樣化的背景下，如何在激烈的競爭中脫穎而出，成為了擺在中國品牌面前的重要課題。

為此，本文將深入探討六個關鍵觀點和趨勢，旨在為中國品牌提供新的增長思路。我們將通過引用國內外知名品牌的案例，如薩莉亞、奧樂齊、宜家、名創優品、瑞幸咖啡等，來分析他們在市場變革中的成功經驗與策略。這些案例將為我們揭示如何在市場飽和中發掘新機遇，如何在消費者需求多樣化中提供更具價值的產品和服務。通過對趨勢的解讀，為中國品牌的未來發展探索出新的方向。

2024 年開端，由抖音開啟低價戰略開始，眾品牌/平臺紛紛選擇與此時更精明的消費者“交個朋友”。

據相關報道，2024年抖音將把“價格力”定位為優先級最高的任務，因為剛剛過去的2023年中，抖音電商2.2萬億的總成交額，距離“對標”拼多多的4萬億還相差不小距離，在2023年，隨著拼多多的市值進入新高點，也顯示出消費者對于價格敏感度的提升，以及對于優質低價商品的追求，而淘寶在過去一年也“不由自主”地走向了低價。而淘特的退出，并與淘寶的整合，也篤定了阿里重新回歸核心業務的決心。

拼性價比，本質難逃在不斷地搶底層流量基數，然而在流量見頂的時代下，為了實現更進一步增長，抖音電商還曾推出“9塊9”特價頻道、專門售賣低價商品的“超便宜的小店”、萬人團超值購等板塊，為低價商品予以流量等方面的扶持。

在這樣的大背景下，中國消費市場呈現出一種獨特的態勢。據相關趨勢報告分析，一線城市的消費者對于消費的體驗感和個性化需求日益增長，而對于價格的敏感度也在不斷提升，與此同時，二三線城市以及縣級市場的消費者則更加注重性價比，對于價低品優的商品更有購買意愿。

這種消費趨勢的分化，顯示出中國消費市場的對于悅己主義的熱情與理性化消費并駕齊驅。簡單來說，期望有好的產品與服務，但是對于價格的合理化與透明度的要求越來越高。

正如去年年底，胖東來頻頻登上數個熱搜。其中一則是胖東來的茶葉超市突然間銷售額暴增，以前一天的銷售額是4萬-5萬元，現在突然變成了20萬元左右。胖東來茶葉為什么如此火爆？據有關網友實地探訪發現，店里的茶葉全部是用玻璃罐盛放，透明，里面的茶葉一目了然；其次，每個玻璃罐蓋子上標的很清楚，茶葉產地、多少錢一斤，甚至還標注了采購的價格，以及除去各種費用只賺20%，價格優惠透明；另外，包裝是簡易的紙包裝，消費者想要精裝需要另外購買，可省去高昂的包裝費，這一波貼心操作，也贏得了消費者的信任和青睞，有的甚至驅車幾百公里前來購買。

種種趨勢不難發現，2024年，對于消費市場行業必然是一場更殘酷的廝殺，企業和品牌們不單單要思考從面子上在新品創新與營銷上發力，也可以思考從里子來優化自己的成本空間，盡可能地長期與消費者做朋友。

面對更精明的消費者，企業如何精準把握市場需求與供應鏈效益？如何有效降低銷售渠道成本，開拓新興市場？如何制定合理的定價策略，如何確保線上線下渠道的價格一致性？以及如何在追求成本優化的同時保持品牌價值和產品服務質量？

基于當下的市場背景和消費趨勢，針對這些問題，本文將從六個方面為企業梳理趨勢、提供思考價值，幫助企業在2024年的消費市場中脫穎而出，贏得消費者的信任和支持。

名創優品：合理評估市場需求，精確供應鏈效益

以名創優品為例，公司成立于2013年，在廣州開設第一家MINISO 門店，隨后2年迅速擴張，2015年國內門店數突破1000+，同時開啟全球化戰略，以自有品牌零售模式為主，孵化MINISO和TOP TOY兩大品牌。其中，潮玩線TOP TOY涵蓋8種主要品類，包括盲盒、積木、手辦等。

如果說泡泡瑪特首創了潮玩全產業鏈一體化平臺模式，那么以自研IP為主，就是其合理降本的重要砝碼之一。因為TOP TOY既有自研又有IP的授權，此種模式下，主要分為外采和自研兩種形式，這也會進一步提升產品推出市場的效率。在外采層面，TOP TOY的選品邏輯是只要消費者或者品牌方認可這個產品，就會有外采合作的可能。

截至目前，TOP TOY已經搭建起200家供應商，類似萬代、迪士尼等都有專門的產品合作，并對所有供應商進行數字化整合和連接。保持數據同步，降低庫存風險，通過供應鏈管理系統簡化流程，協助供應商提高生產效率和進行成本控制。

另外，供應商參與產品研發過程，在產品設計階段，產品經理就會征求供應商意見，產品上市之后，公司也會與供應商共享庫存和銷售數據，以便調整生產節奏和庫存水平，有效管理存貨。產品生產完成后，由供應商直接配送至倉庫，再發往線下門店。

仔細看來，此種模式的降本關鍵所在，就是可以合理評估市場需求，對供應鏈有更精確的效益評估。供應商既不壓貨款，打款快，也能保證現金流充足，也最大化平衡了供需關系，讓TOP TOY從而在激烈的市場競爭中脫穎而出。

薩莉亞：優化渠道層級，降低中間成本

降本增效的餐飲巨頭，則不得不提起薩莉亞。一盤番茄味培根面14元，一盤意大利風格的蒜香蝸牛只要16元，稍貴一些的肉類如意大利風味燴牛肉只需要28元，單價最貴的牛排和羊排也不超過50元，薩莉亞成功打下了傳統西餐價格高昂的標簽，堪稱西餐界的“價格俠”。

19世紀90年代，在日本經濟寒冬的大背景下，眾多餐館紛紛倒閉，薩莉亞卻因“低價實惠”的優勢日漸水漲船高，巔峰期一年能開100家新店，還依舊保持著20%的利潤。直到今天，薩莉亞產品的價格都與幾十年前沒有太大的變化。

其實，薩莉亞能保持數十年如一日的核心就是借勢本土運營模式，優化渠道層級，即打造全鏈路垂直化的供應鏈體系，以構筑品牌低價壁壘。薩莉亞在亞洲擁有1500多家門店，其中在中國開出400多家門店。據薩莉亞官方發布，2022年8月，薩利亞凈利潤預計將增長4倍，達到86億日元，遠遠高于疫情前的2019財年，增加了超過36億日元。

上游端，薩莉亞在日本搭建了自有農場和牧場，完全能夠滿足自產自銷經營，并自行研發了許多蔬菜品種，大大提高了工作效率。另外，薩莉亞還將服裝領域的SPA模式搬到了餐飲行業之中。SPA模式即從商品策劃、制造到零售都整合起來的垂直整合型銷售形式。薩莉亞實現了從商品開發到食材的生產、加工、配送都一以貫之（整合所有供應鏈環節），全程參與管理，盡可能降低中間成本，使料理直達消費者，減少冗余浪費的同時，還能保證質量。在采購上，薩莉亞擁有一套垂直的采購體系，公司全權負責門店食材的采購、制作、配送、銷售，節省了間接的人工費用及中間供應商的費用。

薩莉亞后端供應鏈的標準化提升，體現在積極投資垂直供應鏈做深入產業化、自建明確分工的中央工廠來提升產品標準化預制化，打通產業鏈的關鍵節點，來獲取更多的利潤空間。據了解，目前薩莉亞共有7家自建中央工廠，6家在日本國內，1家在澳大利亞。國內工廠主要進行食材的加工、預制加工、物流配送等工作；澳洲工廠則利用原產地價格優勢，主要生產預制牛肉、奶酪醬等預制食材。共同形成規?；c從零售到生產垂直整合的模式，反哺提升價格優勢，為性價比策略提供強有力支撐。

不難看出，薩莉亞實現了優化渠道層級，靠降低中間成本，守住了低價壁壘，這也是企業提升競爭力、贏得市場的重要手段。

零食很忙：積極探索新興城市，開拓下沉市場空間

隨著一線城市消費市場的飽和，新興城市及下沉市場成為企業新的增長點。

今年1月27日，量販零食連鎖品牌零食很忙開出其全國最大面積門店“超級·零食很忙”。該店位于長沙主干道芙蓉中路與城南路交叉口，占地超1300平方米，超170平的亮黃色招牌頗為吸睛。據零食很忙統計數據，該門店開業兩天營業額破78萬元；開業相關話題在抖音平臺收獲近700萬熱度，位居長沙本地榜第一。

進入2024年，作為量販零食賽道的頭部玩家，零食很忙開始全國化布局。短短幾年，零食很忙以“價低品優”的勢能，在新興城市與下沉市場遍地開花。據零食很忙官網顯示，2022年11月品牌加盟店進一步突破至2000家，2023年6月其門店數已達到3000家。在近幾年國內疫情線下消費受阻的背景下，這一擴張速度僅次于茶飲等低成本加盟擴店品牌。

加盟招商頁面顯示，品牌深度下沉縣城鄉鎮，其最終開店目標是覆蓋每個省會、每個地級市、每個縣城以及多數鄉鎮。在下沉市場，低價是最有力的“武器”。銷售上借助知名零食、飲料產品進行低價引流，真正實現盈利的是店內“品牌工廠同款”白牌零食。盡管價格不高，但據官網加盟介紹顯示，零食很忙一家門店投入50萬元后，每日營業額可在1萬～1.5萬元，但綜合毛利僅18%左右，回本周期達1.5～2年。

對于零食很忙來說，若以每個省會、城市、縣城的最低開店數量估算，如果完成其全國目標，其門店總數或將達到2萬家左右，僅次于蜜雪冰城全國門店總數。

下沉市場，不僅零食“很忙”，品牌們也要“很忙”。

宜家：以定價為核心，調整與優化產品組合

近日，宜家（中國）投資有限公司的微信公眾號發布稱，2024年將對超過300款產品進行價格投資，將投入超過一億元人民幣，用于擴大價格投資范圍，在2024年陸續推出更多的更低價格產品，財年累積近500款，涉及臥室、客廳、廚房等多場景家具和家居，及部分宜家食品。比如，設計簡潔實用、適配多種家居風格的MALM馬爾姆高架床、便于小空間收納的NISSAFORS耐斯弗思手推車，多款單價5元內的經典餐具，咖喱肉丸蔬菜米飯、蝦排和鱈魚兒童餐價格降至9.99元，還有48款美食小吃價格低于9.99元。

以口碑和性價比著稱的宜家，率先突破了家居行業“先設計生產、再根據成本考慮定價”的傳統思維，而是采取“先定價后設計”的策略，讓低價在產品設計和開發過程中被充分考量。此外，依托自身的全渠道生態體系，宜家繼續促進線上線下的整合，調整優化產品組合，并積極拓展物流配送網絡，提升配送效率，進一步降低運營成本，為更低價格的產品加分。

去過宜家的人一定都有體會，宜家的產品不但看起來很有質感，更重要的是很貼合消費者的需求。要想洞察市場，必須先進入市場，宜家在走訪了中國的幾個城市后，發現很多消費者在早上比較忙，從起床到出門，有90%多的人平均用時在1小時以內。針對這一習慣，宜家在中國的衣柜產品中，推出了在衣柜外側可掛衣架的配件新品，為用戶節約了早上的時間。

再比如，宜家通過調研發現中國的消費者普遍都覺得廚房太擁擠，平均每個家庭擁有1個砧板、3把菜刀、4口鍋、4個小家電、8個調味罐、11套餐具，但廚房空間小，如何利用空間成了難題。所以宜家根據這個痛點創造出了個性化的廚房儲存收納空間和不同的產品組合，可根據不同家庭不同的使用習慣隨意組合，讓廚房變得井井有條。

宜家通過在中國建立完整的價值鏈，以定價為核心，得以在產品設計、測試、生產、采購、倉儲及配送、零售、購物中心、數字創新等各個環節不斷實施改進，借助一系列降本增效的措施，實現更低價的可能。

瑞幸咖啡：做好價格管理，堅定數字化驅動標準化

在數字化時代，線上線下渠道的融合成為企業發展的必然趨勢。而實現全渠道的融合，數字化的支撐是不可或缺的關鍵因素。

2月23日晚，瑞幸咖啡公布2023年第四季度及全年財報引發熱議。

財報顯示，瑞幸咖啡2023年總凈收入為249.03億元，營業利潤為30.26億元。截至2023年末，瑞幸咖啡國內門店數量達16218家。其中自營門店10598家、聯營門店5620家。雖然其9.9元的低價策略曾被過度關注，但對于未來是否計劃調整定價策略，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一表示：“面對激烈的行業競爭環境，瑞幸咖啡將會堅持目前的發展策略和定價策略?！?/p>

與其他追求咖啡文化和人情味的咖啡品牌不同，瑞幸從一開始就選擇的是數字化戰略。

而數字化的本質是標準化。用即時、動態、高頻的活數據驅動的動態決策代替人的決策，對企業進行流程再造。簡而言之，就是用計算機逐漸替代人，除了那些實在替代不了的活動。而數字化成敗的關鍵就在于是否能把整個管理流程標準化。瑞幸沿著這個思路，在標準化的道路上一路狂奔，將賣咖啡這個生意進行了大刀闊斧的改造。

瑞幸全數字化的線上線下新零售模式，涵蓋人、貨、場，即用戶、產品和門店的運營和管理，幫助門店利用算法技術和大數據驅動客流和業績增長。通過數據分析，對用戶的觀察實現個性化推薦，用游戲化的策略不斷地靈活定價調整提高營銷效率，加上私域的社群運營，瑞幸實現在數據之上的“人”的精細化運營。比如，用戶想通過線上下單，系統可以自動匹配最近門店位置，也能精準計算出配送時間，不同的用戶也會被匹配對應的優惠券，促使用戶盡快下單。

另外，瑞幸還通過將各種原料和口味數字化，量化追蹤飲品的流行趨勢。通過這些數據，瑞幸能得出無數種產品組合。整個研發過程的標準化和數字化，讓瑞幸的產品研發顯得更“理性”，并結合門店端的大量訂單數據，來評估咖啡新口味搭配的可行性。研發過程標準化的結果就是，瑞幸出新品的速度極快。2021年全年，瑞幸共推出了113款全新現制飲品，星巴克中國一年則只推出30款新品。大力出奇跡，新品數量多，爆款自然會出現，甚至還能達到爆款不斷接力的效果。比如，去年的爆款醬香拿鐵、Tom and Jerry等。

還有人員的數字化管理，在瑞幸門店工作的每個程序都是限定好的，比如要求店員每半小時洗一次手，每次搓滿20秒鐘。再比如，每次鏟冰前要先洗手，再戴手套、拿冰鏟，鏟冰流程對不對，冰鏟放置位置，都有規定，為企業把用人成本節約到極致。

依托數字化系統，瑞幸實現了產品研發、人員管理、渠道融合的標準化，也實現了企業數字化轉型，而這，恰恰正是瑞幸在咖啡賽道率先實現“萬店”的底層基礎。

奧樂齊：低價不等于放棄品牌，優品與服務是關鍵

最近，跨國零售企業的奧樂齊在中國提出了品牌新口號“好品質、夠低價”，上線了全新“超值”系列、迭代包括“超值”系列在內的數百款極具性價比的自牌產品等。

比如，950ml鮮牛奶8.9元、1升100%葡萄汁9.9元、100g潔面乳9.9元、營養谷物雞蛋20枚15.2元……不少消費者看到了價格標簽，都會感到頗為“驚訝”——怎么會做到如此優惠？為何奧樂齊的“超值”系列可以做到高質低價？

談起奧樂齊，很多上海消費者并不陌生，近年來陸續可在申城的社區、商場等人流密集地區看到它的身影。奧樂齊作為一家全球知名的德國零售企業，起源于1913年德國埃森市，是社區平價超市先驅者，自有品牌的開拓者之一。經過一百余年的發展，奧樂齊至今已在全球10余個國家擁有超過1萬家店鋪，并成為國際市場上享有盛譽和備受認可的零售品牌。

進入中國市場，奧樂齊的定位是平價社區超市，深入貼近消費者的日常生活。面對諸多競爭對手，奧樂齊堅持用好產品、好服務贏得消費者心智。在新店選址上，奧樂齊選擇就近居民社區、住宅樓群及商業區等地點，以便更好地服務周邊居民，把真正的新鮮方便給到消費者。

在門店的布局上，奧樂齊充分考慮到用戶的購物場景以及動線習慣。根據消費者行為調研，顧客的消費旅程是一個順時針單向循環，由此奧樂齊的店內合理規劃布局，讓顧客可以更輕松地完成一站式購物。此外，店內的分類導視也進行了相應優化，變得更加簡潔易懂，通過鮮明的色塊和醒目的品類名稱，讓消費者能夠迅速找到所需產品，有效節省了購物時間。在視覺效果上，奧樂齊門店煥然一新，呈現出簡潔明了的風格，減少花哨，提升實用性。

另外，在產品包裝設計上，基本都是符合兩三個人的小家庭的消費需求。傳遞“小包裝新鮮吃，每天隨吃隨買”的概念，并且小包裝的價格優惠絕對不輸大包裝。以“超值”系列鮮牛奶為例，采購團隊從第七次全國人口普查 “上海平均每個家庭人數2.3人”的數據得到啟發，將鮮牛奶的產品規格從原來的1.5升調整為950毫升，更符合小型家庭每日對鮮奶類產品的消耗需求，避免了因大包裝而造成對新鮮度的犧牲，讓消費者能夠天天以更優惠的價格享受到新鮮、高品質的牛奶。

如果說用心的好服務是軟實力，那么，精選的好產品就是它的硬實力。奧樂齊根據市場調研和過往的零售經驗發現，大部分銷售量往往只集中在少數幾個SKU上，因此，奧樂齊遵循著“以有限的SKU創造無限的價值”的選品思路，精選產品范圍，實現銷售效能的最大化，并通過規?；少徑档统杀?。同時，在門店營運方面，奧樂齊精簡SKU數量，提高貨架的周轉率和坪效，提高了補貨的效率，進而減輕了員工工作量。

奧樂齊中國新推出的“超值”系列，就歸屬于生活必需品系列，涵蓋了大約100個單品。目前，產品線還在不斷擴充中。奧樂齊主打的就是“省時、省錢、省心”的購物體驗，面對低價，消費者也可以“閉眼買、不踩坑”。

結語

當下的經濟發展態勢，不禁讓人聯想起日本“失去的三十年”。正如我們最近在《縱觀日本消費變遷，2024年中國新消費還有戲嗎？》的主題直播中提及，盡管在各種衰退的三十年里，日本也誕生出很多現在依然耳熟能詳的知名企業，比如無印良品，優衣庫等。

也正是隨著2024年消費市場的激戰正酣，大家似乎看到了六大啟示的深刻內涵與實踐價值。在這場與更精明的消費者的較量中，企業開始意識到，在重塑供應鏈，成本極致優化的過程中，需要從多個維度出發，與消費者建立真誠、透明的信任關系，才是贏得市場的關鍵。從合理評估市場需求、優化銷售渠道，到積極探索新興城市、調整定價策略，每一步都體現了企業對市場的深刻洞察和對消費者的尊重。

正如胖東來春節期間明碼標價賣茶葉的案例，大家不禁為這種敢于直面消費者需求、勇于承擔社會責任的企業精神所打動。然而，這不僅是一種商業策略的成功，更是一種品牌價值觀的勝利。它提示大家，在消費者日益理性、成熟的市場環境中，企業要想贏得消費者的信任和支持，就必須堅持誠信經營、注重產品品質和服務體驗。

當然，這場消費仗的勝利并不屬于某一家企業或某一個品牌。它屬于那些能夠緊跟市場趨勢、深刻理解消費者需求，精準把握市場趨勢，并勇于創新的企業群體。在經濟周期波動面前，退一步，也許便是海闊天空。（來源：界面新聞）