在變數中求變

唐　勇　王　莉

變數讓西儀人困惑，變數也讓西儀人振奮。

變數使他們懂得：解變的方程就是以變求變。

云南西儀工業有限公司也叫昆明200號。在云南，不知道西儀公司的人不少，但不知道昆明200號的人不多。緣何?就是除了它是洋務運動的產物外，從上個世紀90年代中期開始，200號就與廠老、偏僻、人多、特困聯系在一起，一度不能自拔。

世間惟一不變的就是一切都在變。近幾年，公司奇跡般崛起，綜合經濟效益名列中國兵裝集團前茅，主要民品——連桿已經成為微型汽車行業龍頭老大。公司榮獲2003年云南名牌產品稱號30強企業、昆明市優秀企業，總經理、黨委書記吳明初榮獲第十屆云南省優秀企業家稱號。

是什么原因使他們在短短幾年間峰回路轉、柳暗花明呢?帶著激動與不解交織的心情，我們走訪了西儀公司。

查看到這一組數據，我們或許有所釋然。

1995年，西南儀器廠遭遇“滑鐵盧”重創：民品市場枯竭，軍品需求斷檔。企業四面楚歌，職工連續3個月發不出工資。

2001年，吳明初走馬上任廠長、黨委書記，帶領全廠職工迎難而上、勵精圖治。

2002年，企業實現銷售收入1.178億、利潤206萬，一舉摘掉了長達8年的虧損帽子。

2003年，企業實現銷售收入1.65億元、利潤1500萬，企業開始了由求生存向求發展的方向轉變。

2004年，公司將完成銷售收入2億元、利潤在2500萬元左右，企業發展勢頭銳不可擋。

僅僅8年時間，西儀人含辛茹苦迎來了春天。對此，總經理吳明初感慨萬千，他深情地說，矢志不移搞產品，大刀闊斧搞改革，西儀人克敵制勝的法寶就是“奉獻”!

聯動“三大板塊”

“撿到籃子里的都是菜”，這是當時西儀公司“饑不擇食”的生動寫照。企業在低谷時，什么可能來錢就干什么，三輪摩托車、自行車、打字機………等等。那投資數千萬建起的自行車生產線，雖然最多時年產竟達到了26萬輛，但最終因工藝水平落后而被淘汰。1995年軍品訂貨銳減，舊的支柱產品價值鏈斷裂，新的又沒有形成。到當年的6月、7月、8月，企業無力開出工資，至此完全陷入了從未有過的困境。

天踏下來有地頂著，西儀人并沒有完全喪失追求信心。新品研發一直在企業最困難的時候也沒有停止過。他們集中了所有家當，耗資3000多萬元投入到兩個軍用新產品的開發和技術改造中。

功夫不負有心人。歷經十年磨一劍的研發，這兩個軍品終于大器晚成，成為了西儀連續5年經濟增長的最亮點。

當中國汽車工業迎來了第一輪爆發性增長時，西儀人臥薪嘗膽，投入巨資建設起了汽車發動機連桿生產線。在1995年時，年產連桿僅20萬支，到2000年時就快速增至150萬支，2004年預計可達280萬支，10年增長了10多倍。而今，西儀連桿在國內已經占領微車連桿市場的70％江山，成為國內知名汽車集團長安、東安、柳微、奇瑞等的緊密配套企業。而今，美國水星、天津大發、東風汽車也開始向西儀頻遞秋波，顯示出了合作之意。

近年來，西儀公司還先后和云南內燃機廠、緬甸、阿爾及利亞、孟加拉、巴基斯坦等國開展貿易往來，且貿易額與日俱增，西儀風采盡展無限。

2002年，公司又成立了軍品研究所，開始致力于新一代集群武器和系列化產品研發。2003年，公司又投資3700多萬元，對軍品、連桿、外協外貿生產線實施技術改造和設備補充，全面提升了數控設備能力和生產能力。

站在全新的起跑線上，西儀開始了新一輪的沖鋒。

改革義無反顧

堅持改革的精神辦企業，不斷追求制度和管理的創新是西儀歷經磨難而獲得的最重要的經驗。

吳明初上任之初，便提出國企只有改革才有希望，只有改革才有出路的思想。作為國有老企業，計劃經濟遺留下來的弊端給企業背上了沉重負擔，怎樣打破這些思想瓶頸呢?從1996年開始，西儀公司先后開展了5次思想解放大討論。

第一次是1996年，西儀人反思自己是如何跌入低谷的。歷時一年半的大討論讓西儀人明白了要創造幸福只有靠自己的道理，為后來的很多改革及措施的出臺奠定了思想基礎。第二次是1998年，企業圍繞產品生產上規模開展了大討論。當時的連桿設計生產能力僅有63萬支，但市場已漸露曙光；軍品科研已進入到關鍵階段，敢不敢抓住這千載難逢的機遇乘勢而上?有無決心讓連桿產量每月登上10萬支臺階，全年突破120萬支?讓軍品成為企業吃飯的當家產品究竟有什么樣的困難?這次大討論，公司上下統一了思想認識。第三次是1999年，圍繞減員增效進行了一年的大討論。當時的西儀共有職工6000多人，人浮于事現象十分嚴重，加上企業辦社會，包袱尤為沉重，怎樣把6000多人減少到4000人是當時領導處心積慮的問題。這次大討論，為最終完成減員增效、主輔分離目標奠定了思想基礎，為企業能“以經濟規模來確定用人規?！?，為企業產品和管理結構的調整掃清了障礙。第四次是2001年，企業生存危機大討論。面對2000年經過多年堅苦卓絕的奮戰，西儀公司甩掉了歷時8年的虧損帽子，終于能長舒一口氣了，就在這時，部分干部職工居功自傲，小富即安的思想時有顯現，一時間，“我們很不容易了”、“企業不錯了”等思想開始抬頭。西儀到底處于一個什么樣的位置?企業的生存危機解決沒有?西儀的危機在哪里?這次大討論，使西儀人明確了公司雖然爬上了一個大坡，但生存危機依然沒有解決，不進則退，小進也是退。第五次大討論則是今年開展的質量大討論，針對部分職工責任心不強造成連桿產品出現毛刺，表處不認真導致產品生銹；進貨渠道管理不到位導致原材料質量下降等問題，公司迅速組織開展了大討論。通過討論，大家認識到了一個簡單而質樸的真理：沒有質量，就沒有前途；沒有質量，企業就可能喪師失地，一潰千里。結合在大討論中反映出來的一系列問題、矛盾，公司及時調整了機構設置和業務劃分，把銷售公司合并到連桿公司，實現了業務整合。

改革就是要敢動真格。西儀脫胎換骨式的改革主要集中在三項制度的改革上，即：推行工效掛鉤、后勤費用包干，工人實行計件工資；二級單位(分廠、公司、車間)自行承擔經營盈虧，變公司年終決算無論盈虧統統買單為二級單位自行彌補虧損；堅持誰投資誰受益的原則，二級單位固定資產投資自行還貸。通過這些制度的改革，公司實現了四個轉變：變要我控制成本為我要控制成本；要公司發工資為我要掙工資；要我干為我要干；不重視投資收益為重視投資收益。

管理是企業永恒的主題，管理出質量，管理增效益。在企業管理上，西儀大力加強了財務管理，全面推行財務預算及考核，通過全面預算，有目的、有計劃、有組織地把公司經營目標層層分解落實。每月按時召開工資考評會和資金平衡會，對二級單位的經濟運營質量進行考核分析，對公司資金收支情況進行平衡；定期舉辦經濟活動分析會，不斷提高經濟運行質量；實施和完善會計委派制度，實現了會計主體責權利的統一，并充分發揮廠內銀行對各二級生產單位資金運行的監控作用。在質量管理上，公司始終堅持“軍品創精品，民品創名牌”的指導思想，不斷加強和完善質量管理，連續通過GJB9000質量體系換版認證和QS9000質量體系的認證；在人力資源管理上，不斷深化勞動人事制度改革，優化人力資源結構，制定實施了《云南西儀公司內部收入分配辦法》并得到全面落實；開展員工崗位業務培訓、職業技能培訓等多種形式的培訓，目前，公司可持續發展的人力資源體系建設初見成效。在生產和安全管理上，按照標準化管理要求實施，依照《安全生產法》，建立健全公司各項安全生產管理制度，明確各類人員的安全生產職責，為公司營造了一個良好的安全生產環境和氛圍。企業獲得了集團公司“生產現場管理銅牌單位”。

有兩個生動的事例可以說明西儀強化管理給企業帶來的深刻變化：一是F系列連桿原來售價為54元/支，因主機廠要求降價，現已跌至30多元/支，但是西儀仍然做了下來，是怎么做下來的呢?靠的就是公司推行預算管理，公司演變為利潤中心，二級單位自覺成為成本控制中心，公司和二級單位都有成本否決、不斷挖潛的積極性。二是公司原來使用一臺20噸鍋爐，每小時消耗人民幣600多元；現改為4噸鍋爐，費用下降2/3；如：連桿分廠原煮油防銹用蒸汽費4萬多元/月，現在改為電加熱，每月費用只有2000元。這樣的例子舉不勝舉，成本否決深入到班組、個人。

追求 鍥而不舍

機遇稍縱即逝，每個企業都會遇到這樣那樣的機遇，能否抓得住才是關鍵。西儀今天的成功，就在于敢抓、善抓、緊緊抓住各種企業發展起著重大影響的機遇。

汽車產業急遽發展的機遇，聯合各種資源，優勢互補，與巨人同行，走相關性產業的擴張，做大做強與西儀有較高相關性的連桿產業是該公司這幾年產業擴張最成功的舉措。典型的就是三個合資企業的建立和業績表現：一是與臺灣合資的云南臺正機械制造有限公司，生產各類機床。這個建在西儀廠區的合資企業，成立時間不長、面積不大、員工不多，產品暢銷各地，今年竟做到2個億的規模!二是云南西儀安化連桿有限公司，這個項目是西儀為了提高連桿的市場占有率，突破僅僅給微型車和經濟型汽車配套的現狀，與安寧市明星企業——云南安化有限責任公司合資組建的連桿生產企業，采用新的技術生產功率較大的柴油發動機連桿4100QB、5100QB，目前已經與云南省著名企業——云內動力配套，市場反映良好。三是哈爾濱諾雷西儀機械制造有限公司，東北市場歷來是西儀的重要市場，建立這個合資企業的目的是為了更大范圍占領東北市場的哈爾濱東安、長春一汽、沈陽金杯，進而擴展到華北市場。另外就是與長安金陵汽車零部件公司的合資，這個項目主要是為了跟上長安福特的高速發展而主動出擊的，預計這個合資項目前景廣闊。

進一步完善法人治理結構，建立真正的現代企業制度，既是西儀發展的必然要求，也是西儀面臨的前所未有的歷史性機遇。企業公司化、公司股份化是現代企業發展的必然趨勢。西儀在2002年由原來的工廠制改制為公司制，屬于國有獨資公司，只能說初步建立起了公司制的雛形。為實現投資主體多元化，做到資源互補、決策科學、融資渠道暢通，促使企業經營機制的轉變，公司還必須朝股份制方向改革。為此，他們已初步完成了企業辦社會的剝離工作，即在2002年完成公安處剝離的基礎上，今年7月又將企業承辦的中學、小學移交地方政府，職工醫院的剝離已進入實質商談階段，預計今年可以辦理，這已為股份制改造奠定了基礎。2004年10月，該公司緊緊抓這些機遇，發起成立了有5家投資主體進入的新型“云南西儀工業股份有限公司”，5方協議已經簽定。2005年新的股份有限公司將進入券商輔導期，爭取2006年上市。那時，一個真正的現代化企業將出現在紅土高原。

充分得到各級領導和地方政府的支持，才能營造企業良好的外部經營環境。多年來，集團公司、西南地區部、云南省、昆明市等各級領導都對西儀公司高度重視，歷任領導都曾到過公司視察指導工作，給予了企業相當的支持，西儀公司前些年步入低谷時一直勵精圖治、自強不息的精神也給各級領導留下了深刻的影響。

國有企業參加養老保險社會統籌，是減輕歷史造成過重負擔，改變長期以來企業承擔退休人員養老無限責任的最好辦法。按昆明市有關部門的規定，西儀公司還不能加入醫療保險社會統籌，但是公司領導經過研究認為，企業要在以后的工作中爭取主動，必須狠抓這一難得的機遇，促使西儀期盼以久的醫療問題能在這次解決。政策是爭取而來的。西儀充分利用自己掌握的各種社會資源，找到昆明市主管領導，曉之以理，動之以情，積極爭取政府支持，最后硬是攻克了這個看似無法翻越的鴻溝。如今，企業每年按比例時限上繳職工養老保險756萬元、失業保險64萬元、住房公積金228萬元、醫療保險324萬元，一舉解決了困擾西儀多年的“三多人員”(離退休人員多、下崗職工多、困難職工多)給企業帶來的沉重壓力。

最精彩的一筆莫過于用2879萬元一次性買斷2.17億元的巨額債務。2002年，西儀抓住國家關于軍工企業改革脫困一系列政策相繼實施的良好機遇，積極爭取國家支持，在企業被列入債轉股單位的基礎上，主動與華融資產管理公司談判，最終爭取到打折回購政策，使公司的資產負債率由2002年初的101.39%下降為46.59％。2003年又分兩次支付剩余債務1800萬元，實現貼現優惠100萬元，資產負債率由2003年的44.5%進一步下降為34.6％，大大減輕了企業債務負擔，增強了企業活力，提高了企業的信譽度。西儀在打折回購這一政策的利用上所取得的成就被國家有關部門認為是全國典范。

身正 不令其行

領導是企業前進的發動機。在西儀采訪，隨處都可以感受到企業領導層的強烈進取和無私奉獻精神，可以感受到這個企業有一群遠大抱負的領導集體，可以體會到該團隊及他們的精神和意識給廣大職工帶來的巨大鼓舞。

總經理、黨委書記吳明初是一位隨和、厚道而善于把握全局的人，言必行、行必果是他一以貫之的工作作風。2001年上任伊始，便對當時工廠的現狀和未來作了認真的分析和重新定位，主持制定了“十五”發展規劃，把公司建設成軍民結合、有較強競爭力、充滿生機和活力的企業集團。這些構成了他工作的全部。以人為本、善抓關鍵、吃苦耐勞、一心一意要把山沖父老搞富裕，這是他全部追求的核心，也是很多西儀干部職工對企業“領頭雁”發自肺腑的評價。正是有了他的智慧與果斷帶領，企業發展實現了歷史性的突破。

年僅35歲的副總經理楊波，觀念新、思路廣、懂經營、敢闖敢干，在企業若干重大機遇的執行上充當操刀人，為企業贏得主動作出了貢獻。他有幾段代表性的談話：國企能否扭虧關鍵在領導，不能怨天尤人，必須大膽轉換機制；企業困難時多看進步，贏利后多看不足；應該通過制度來保證執行力的貫徹，否則是紙上談兵；不管付出多少，只要公司效益增長就是最大收獲。

副總經理張富昆(國務院特殊津貼獲得者)，分管科研、技術、質量，主抓軍品。他參與并負責研制的兩個軍品獲得國防科技一等獎。謙虛、樸實、通曉專業是他顯著的特點。在企業多個關鍵軍品的研發和生產上做了大量艱巨的工作，通宵達旦對他來說是家常便飯。幾年來，他以其出色的成績獲得軍方高度贊賞。他主抓的軍品截止今年9月就已經完成了全年的任務。他強調下一步要擴量提質，把規模做上去，發展系列化。

黨委副書記陳永茂，分管人力資源和黨委、紀委工作，他給我們留下的印象是思路清晰、誠實厚道、工作扎實。他推崇有為才有位的干部任用標準。他說，領導干部是一只腳的凳子，你必須努力工作、開拓進取、掌握好平衡才能坐穩。

軍品分廠生產副廠長何云紅是我們這次惟一采訪到的女職工，是一位以身作責、敢于逗硬又頗富人情味的人，獲得過2003年度昆明市文明職工。哪兒有困難，她就出現在哪兒，人稱“管奶”。任何時候她都站在企業的整體利益來組織生產，對于違反分廠制度的行為決不心慈手軟、姑息養奸；職工的婚喪嫁娶、紅白喜事她都要關心并盡力參與，與人為善、關心人、愛護人、幫助人是她的處世哲學。2001年以來她不知放棄了多少休息時間和節假日，就是今年4月28日，她母親病逝，在臨終前囑咐不要驚動她，致使她終于沒能看到慈母的最后一眼，永遠地留下了無盡的自責和遺憾!

何云紅所在分廠近5年的變化就是西儀變化的一個縮影。分廠原來有職工2000多人，困難的那幾年，剩下150人，累計虧損1800萬元，職工人均收入僅有350元/月。2001年后，分廠抓管理、轉機制、建制度、重培訓、嚴考核，幾年下來，如今包括質量賠償等23個制度得到執行。而今，分廠產品開發速度出現從未有過的快、品種從未有過的多、人員素質和積極性從未有過的高、經濟效益和職工精神面貌從未有過的好、職工收入早已今非夕比。

聽企業的人講：駐廠軍代室和西儀親如一家，軍代表為西儀的巨變作出了突出貢獻。我們特地采訪了駐廠軍事總代表樊磊。他快人快語，簡潔明了，認為西儀是一個實力不凡、有潛力的企業。這些年，軍代室在幫助企業搞研發、上型號、積極參與試制、與部隊有關部門在定貨、企業資金籌借等方面作了一些協調工作。尤其是在兩個型號軍品定型上，如果沒有軍代室的參與和協調，很可能還要拖一年半載。正是有了軍代室及領導參與，有的項目僅19天就完成了。他謙虛地說，西儀自身的努力是關鍵，他們擁有工作扎實、專業水準和經驗豐富的領導和職工，沒有不勝的道理。

從巨額虧損到大幅贏利，西儀書寫了一個又一個傳奇?；蛟S，人們不會太關注過程的艱辛，只注重現實的光輝，也許幾年以后，就是身臨其境的西儀人也會逐漸淡忘那漸漸遠去的傷痛。而我們要說的是，企業發展永遠充滿變數，永遠如履薄冰，將過去的傷痛轉化成對未來的思考與追求，這，或許是我們永不停步的惟一正確態度。

(責任編輯：李萬全)