著力修煉完美的執行力

周　艦

《財富》雜志在調查中發現：“多數情況下，70%的問題并不是因為戰略本身不好，而是因為戰略執行得不好?！薄稄膬炐愕阶吭健芬粫髡呒贰た铝炙挂仓赋觯簣绦辛κ撬心切崿F了跨越的公司獲得成功的共同秘訣。

執行力是企業賴以生存和發展的基礎，因此，修煉和提高執行力，對于促進企業的改革和發展具有重要意義。

制定正確的戰略目標

一個組織的戰略目標，需要這個組織的執行能力去實現。而戰略目標，又是這個組織執行能力的重要組成部分。戰略目標，是旗幟，是方向。有了明確的戰略目標就有了為什么要執行和怎樣去執行的起點和終點。有了明確的戰略目標，才能凝聚人心，集結力量。

一個組織的戰略目標，既要立足自身現實，又必須具有前瞻性；既要敢于超越現狀，又必須是經過反復調研、論證，具有科學性；既能樹立目標，鼓舞人心，又具有實實在在的可操作性。過去，我們在戰略研究方面，偏重于“權”、“術”，而忽略了“勢”的把握，忽略了怎樣造勢、成勢。

在集團公司“622”發展戰略的指引下，結合青山公司的實際，我們確定了“一二三四五”的發展戰略和“81120”的發展目標，即“圍繞一個發展戰略目標；構筑兩個技術平臺；打好三大戰役；實施四大創新；抓好五大工程”。

“1”：一個目標。以2003年為基數，六年兩步走翻兩番。把青山公司建設成為能夠參與國際競爭的中國一流的汽車零部件企業。

“2”：兩個技術平臺。一是手動變速器平臺：2006年前，具備擁有自主知識產權的手動變速器的研發能力(包括設計、開發、實驗、驗證)；二是自動變速器平臺：2009年前，具備自動變速器的自主開發能力。

“3”：三大戰役。一是產品結構調整戰役：完成從以搭載低排量(0.8—1.3升)的微型汽車變速器為主，到以搭載中高排量(1.6—2.5升)的乘用車、商用車變速器為主的產品結構調整。形成F系列、G系列、X系列的產品系列。到2009年，基本完成產品結構調整。二是市場開拓戰役：到2006年前，打破只有長安、柳微兩個主要市場的格局，培育一個有較大規模的新市場。2009年前，完成國際國內市場并舉的轉變。三是深化改革戰役：加快合資合作步伐，實現投資主體多元化；積極穩妥推進主輔分離；加快債轉股步伐；積極推進人事、勞動、工資“三項”制度改革。

“4”：四項創新。即：科技創新、機制創新、管理創新和文化創新。

“5”：五個工程。即：人才工程、營銷工程、產能工程、成本工程和品牌工程。

樹立正確執行觀

首先，要從講政治、講大局的高度，增強建設執行文化、提高執行能力的自覺性。執行，既是世界觀也是方法論。它強調人的主觀能力性，但不是唯意志論。黨的十六大報告特別提出，要加強黨的執政能力建設，提高黨的領導水平和執政水平。胡錦濤總書記在慶祝中國共產黨成立83周年座談會上指出：加強黨的執政能力建設是我們黨充分利用難得的機遇，正確應對所面臨的嚴峻挑戰，從而完成所擔負的歷史使命的現實需要，也是關系到黨和國家長治久安的重大問題。加強黨的執政能力建設，落實到企業，就是提高執行能力，把企業辦好。

要牢固樹立大局意識，堅持黨性原則。堅持做到企業自身利益服從集團公司整體利益，企業發展戰略自覺服從集團公司“622”發展戰略。在執行過程中，始終將集團公司的利益放在第一位。當企業利益和集團公司利益發生沖突時，企業利益要服從、服務于集團公司利益。只有這樣，才能形成集團公司的整體力量，“622”發展戰略才有可能全面實現。在實際工作中，要自覺做到個人利益服從集體利益、企業利益，小團體利益服從企業利益。只有這樣，我們才能形成統一意志，才能形成團隊意識，才能形成凝聚力、戰斗力。

其次，要狠抓落實，追求效果。不講過程，不講任何借口，只求效果是執行的原則。在這方面，企業經營者要做好表率。企業執行力，就是將企業戰略落到實處，由企業經營者發起并最先掌握，繼而帶動整個組織形成的一種戰略執行能力。企業領導應該成為執行的帶頭人，親歷親為，上行下效，員工才可能跟隨一起執行。

提高執行能力，還要堅持實事求是的原則。求真務實是我們做人和管理企業的根本準則。不同的企業有不同的發展目標，同一個企業在不同的發展時期，又有不同的發展目標，不能搞“干部一腔”，“千人一面”，切忌生搬硬套“622”。

第三，執行要有創新精神，要追求卓越，敢于超越。提高企業戰略執行力，實現“六年兩步走翻兩番”，這是前人沒有進行過的偉大事業。在此過程中，我們也必然遇到前人沒有遇到的困難，需要解決前人沒有解決的問題。這就需要創新。企業在變革和調整的時期，必須用一些非常規手段來來促進變革，實現超越，這就是創新。要創新就必須樹立“敢為人先”的創新觀念。敢為人先，從根本上說，就是敢闖難關、敢冒風險，敢用創新的觀念審時度勢，敢用創新的勇氣直面困難和克服困難，敢于打破陳規陋習，敢于追求卓越，敢于超越前人。要以“三個代表”重要思想為指導，對符合“三個代表”重要思想要求的事情，要大膽地想、大膽地闖、勇敢地試、堅決地做。今年，在主輔分離、輔業改制中，我們以大膽創新的精神，完成了輔業單位瑞通公司的剝離分流。改革方案被作為集團公司的范本，在集團所屬企業推廣。同時，大膽引進民營資本，組建了混合所有制的成都汽貿公司，為以后的改革闖出了一條新路。

第四，要把執行作為一種制度文化，重視過程控制，實現從“人管人”到“制度管人”的轉變。一個組織需要不斷地建立和完善規章制度，以規范組織成員的行為，激發員工和管理者的工作熱情，核心就是以人為本。要做到有章可循，按程序辦事。一旦制定了制度，就應該在整個過程中都要全面地、堅決地貫徹執行；一旦決定了的事情，就必須堅決地去做。討論成敗那就更多地是找借口。良好的執行不僅依靠管理者的推動，更依賴于一整套規范的管理制度來約束人們的行為。要注重對執行效果進行有效監控、有效激勵。執行的最終結果就是必須要建立有效的激勵約束機制。只有通過執行，企業才會發展起來，目前存在的困難和問題才能解決，員工才能越干越有勁。

第五，要把執行凝聚為一種文化。執行力的關鍵在于影響員工的行為。要把執行滲透在每個崗位、每個員工、每個環節，成為集團每個干部員工的自覺行為。執行不僅僅是員工的事，領導干部更應該在人員、戰略、運營“三大流程”中親歷親為。企業經營者的天職就是要把企業的凝聚力、吸引力發揮到極致。領導干部的執行，在整個執行過程中起著示范和拉動的作用。領導干部的親歷親為就是在職權所及的范圍應該完全做到，不能拍了腦袋，會上說了就撒手不管。千萬不能因為強調執行，強調不講任何借口，就可以高高在上，就可以“以其昏昏，使人昭昭”。千萬不能把“執行”和“沒有任何借口”當成不負責的一種借口。沒有任何借口的本質是想盡辦法，千方百計去完成任務，把我們的員工培養成羅文式的員工，努力地想辦法“把信送給加西亞”。越是強調執行文化建設，越要注重調查研究，注意聽取不同意見，允許下屬說話。別人說話或者提出一些不同的看法，也不等于就是找借口。應該明確，“沒有任何借口”是對那些懶惰、不想做事、沒有事業心的人說的，不是針對那些勤勤懇懇的人講的。要努力做到民主決策，科學決策，按程序辦事。

應當明確，執行與不執行是態度問題；執行效果好與不好是能力問題。因此，學習型組織學習能力的提高和執行能力的增強，是十分重要的，要培養超越自我、超越競爭對手的追求卓越的團隊和執行文化。

《執行》一書認為：“領導者的行為將決定其他人的行為”。并且認為，“一家公司的文化是由這家公司領導者的行為所決定的”。一個執行不到位的領導，所帶來的危害要比一個員工所帶來的危害大得多。因此，我們每個領導干部，思想上必須高度警覺。要以巨大的熱情、精力，投入到日常工作中去，真抓實干，求真務實，用“622”發展戰略指導企業的所有工作，帶領所屬員工，團結奮斗，努力拼搏，不講任何借口地實現今年經營目標，奪取首戰勝利，為實現“622”發展戰略目標，作出更大的貢獻!

（作者系重慶青山工業有限責任公司總經理）

（責任編輯：如波）