誰背上了猴子？

威廉·翁肯　唐納德·沃斯　王丙飛　譯

為什么經理常常忙得不可開交，而下屬卻無所事事？在此，我們將探究時間管理的內涵，時間管理涉及經理與他們的上司、同級人員以及下屬之間的互動關系。

具體地說，我們將討論時間管理中的三種時間：

受上司支配的時間（boss-imposed time）——用于完成上司下達的工作任務。

受組織支配的時間（system-imposed time）——用于滿足同級人員提出的應當支持的要求。

由個人支配的時間（self-imposed time）——用于完成經理自己想做的或者同意做的事情。然而，其中一部分時間會被下屬占用，稱為受下屬支配的時間（subordinate-imposed time）。剩余的時間屬于經理自己，稱為自由支配的時間（discretionary time）。

為了滿足各方要求，經理需要控制好工作時間和內容。因為完不成上司和組織交代的任務就要受罰，所以經理們絕不能忽視這兩方面的要求。經理應最大限度地減少受下屬支配的時間，以增加自由支配時間。在實踐中，大多數經理沒有意識到這一點，他們把過多的時間花費在解決下屬應解決的問題上。我們將用背上的猴子這個比喻來分析受下屬支配時間的產生過程和應對策略。

猴子在誰的背上？

讓我們想像一下這樣的場景：一位經理走在大廳里，他的一位下屬瓊斯迎面走來。當兩人相遇時，瓊斯向經理問好：“早上好，順便說一下，我們遇到了一個問題?！碑敪偹估^續往下說時，經理發現此次的問題與別的下屬向他提出的問題一樣，具有兩個特點：一是他需要參與解決問題。二是他對情況還不夠了解，無法當場拍板。最后，這位經理不得不說：“很高興你能提出這個問題。我現在很忙，讓我考慮一下，我會給你答復的?！彪S后，兩人分手了。

讓我們分析一下剛才發生的一切：兩人碰面前，猴子在誰的背上？在下屬的背上。兩人分手后，猴子又在誰的背上？在經理的背上。當猴子從下屬背上跳到經理背上時，經理就開始受下屬支配了，一直到該經理把猴子歸還給真正的主人喂養為止。在接受猴子的時候，經理自愿地變成自己下屬的下屬。經理從自己的下屬那里接過了責任，并承諾向下屬報告工作進展情況。

這位下屬為確保經理不會忘記這件事情，此后還會把頭探進經理的辦公室，喜滋滋地問道：“事情進行得怎么樣了？”（這叫監督）

讓我們設想另外一個場景：在會談結束時，這位經理對另一位下屬約翰遜說：“好，把這個問題的備忘錄給我送來?！?/p>

讓我們分析一下這個場景：猴子此刻還待在下屬的背上，因為要由他采取下一步行動，但猴子已經準備跳躍了。請注意這只猴子。約翰遜盡職地寫好備忘錄，并把它放入發文籃。此后不久，那位經理從自己的收文籃拿到備忘錄，并開始閱讀。

現在該誰行動了？是這位經理。如果趕快行動，他就會從下屬那里得到一份后續備忘錄（這是另一種形式的監督）。這位經理拖延的時間越長，那位下屬就將越感到沮喪（他將會無所事事），而這位經理就越感到愧疚（被下屬支配的時間將大量增加）。

再想像一下這位經理同第三位下屬史密斯見面的情景：他要求史密斯起草一份公關計劃書，并保證向她提供所有必要的支持。臨別時經理對她說：“需要幫助的話，盡管告訴我?！?/p>

現在，我們分析一下這個例子。猴子最初還是在下屬的背上。但它會待多久呢？史密斯意識到，在計劃書得到批準之前，她不可能“告訴”經理自己需要哪些幫助。而且，根據已往的經驗，她還意識到，她的建議書要在經理的文件箱里放上好幾個星期才能被經理批閱。那么，究竟誰背上了猴子？誰將檢查誰的工作？此時，無所事事現象和瓶頸效應又一次發生了。

第四位下屬是里德，他剛從公司的另外一個部門調來，要啟動并管理一個新設立的業務項目。經理說他們應盡快碰頭，為這項新的任務敲定一系列工作目標，他還補充道：“我將草擬一份初步方案，然后與你討論這個問題?！?/p>

讓我們分析一下這種情況。這位下屬擁有了新的工作(經正式任命)和全部職責(經正式授權)，但是這位經理卻要采取下一步行動。在任務完成前，他將背著猴子，而下屬則無所事事。

為什么會發生這一切？因為在每一種情況下，不論是有意還是無意，這位經理及其下屬從一開始就認為問題是兩個人的。在每一個例子中，猴子最初橫跨在兩個人的背上。它只需移動一下那只跨錯的腿——“唰”——下屬就一下子消失了，留下經理照管這只猴子。當然，你可以訓練猴子不要挪動那條腿，但更為簡便的方法是，從一開始就阻止它橫跨在兩個人的背上。

誰在為誰工作？

讓我們來假設，這4位下屬非常體貼他們的上司，為了不占用他的寶貴時間，每個人都竭力不讓3個以上的猴子在一天之內跳到經理的背上。在一周5個工作日中，這位經理將要背上60只尖叫的猴子——數量太多，根本無法一個個應付。因此，他把受下屬支配的時間用于處理那些讓他焦頭爛額的“首要事務”。

星期五下午晚些時候，經理把自己關在辦公室里考慮問題，而他的下屬們正在門外等候，要抓住周末前最后的機會提醒他必須“快做抉擇”。想像一下他們在等待時會這樣談論經理：“總是卡在他這兒!他就是拿不定主意。一個無法作出快速決斷的人竟在公司里占據高位，真是令人想不通!”最糟糕的是，該經理無法采取任何“下一步行動”，因為他把時間幾乎都用在滿足自己的上司和公司要求做的事情上。為了應付這些任務，他需要自由支配的時間，但是當他滿腦子想的都是下屬的猴子時，他根本沒有自由支配的時間。這位經理陷入了惡性循環，時間在白白流逝(這樣說還是輕的)。經理通過內線給秘書打電話，讓她通知他的各位下屬：他只能下星期一上午見他們。晚上7點，他開車回家，打定主意第二天回辦公室加班，在周末把一切處理完畢。第二天，他精神煥發地早早來到辦公室，結果透過辦公室玻璃窗卻看到最靠近的高爾夫球場草坪上有4個人在進行雙打比賽。猜猜他們是誰？

原來如此。他現在知道了究竟誰在為誰工作。此刻，他還意識到，如果他按計劃在周末完成要做的工作，他的下屬就會士氣大增，每個人將會讓更多的猴子跳到他背上。他猛然醒悟過來：他越是往前趕，就越會落在后面。

他像逃避瘟疫一樣迅速離開了辦公室。他有何打算?他要抓緊去干一件多年來一直無暇顧及的事情：和家人共度周末(這是自由支配時間的多種形式之一)。

周日晚上，他酣睡了10個小時，因為他已經為星期一制定了一個明晰的計劃。他打算控制和減少受下屬支配的時間。這樣，他將擁有與他們同樣多的自由支配的時間，其中一部分時間他將花在下屬身上，確保他們學會這門被稱為“猴子的喂養”的難學、有益的管理藝術。該經理的最終目標是管理好自己的時間。

擺脫背上的猴子

星期一上午，經理故意姍姍來遲，以便4位下屬已經聚集在辦公室外，等待他來討論他們的猴子。他把他們一一叫進辦公室，每次拿出一只猴子，擺在兩人之間的桌面上，共同確定下屬下一步的行動方案。處理某些猴子時，的確要費一番周折才行。如果無法確定下一步行動，經理權且讓猴子在下屬的背上過夜，讓下屬在第二天上午約定的時間帶著猴子回來，繼續共同探求下屬下一步的行動方案 (猴子這一夜在下屬的背上與在經理的背上一樣睡得香甜) 。

每位下屬起身離開時，經理都欣慰地看到一只猴子趴在下屬的背上離開了辦公室。在隨后的24小時里，不是下屬等候經理，而是經理等待下屬。

后來，經理踱著步子經過下屬的辦公室，從門外探進頭去，喜滋滋地問：“事情進行得怎么樣了？”(在做這件事上耗費的時間， 對經理來說是自由支配的時間，而對下屬來說則是受上司支配的時間。)

第二天，當這位下屬(背著猴子)和經理在約定時間見面時，經理闡明了他的基本原則：

“任何時候我都可以幫助你解決這個或那個問題，但你的問題都不會變成我的問題。在你的問題變成我的問題的那一刻，你就不再有問題了，我不能幫助一個沒有問題的人?！?/p>

“在這次會面結束時，你的問題將與進來時一樣由你背著離開辦公室。你可以在任何約定的時間來請求我的幫助，我們會共同確定我倆中誰來采取下一步行動?！?/p>

“一般情況下采取下一步行動的人不會是我，萬一是我的話，你也要和我一起作出決定。我是不會單獨采取任何行動的?！?/p>

在與每位下屬談話時經理都遵循同樣的思路，談話一直持續到上午11點左右，這時他意識到他不必關門了，因為猴子已經離開了。當然，它們還會回來，但只有在約定的時間才會出現，他的日程表將確保這一點。

把主動性還給下屬

通過背上的猴子這個比喻，我們力求說明的是，經理們可以把行動的主動性還給下屬，并使下屬始終保持這種主動性。我們試圖強調一個顯而易見而又十分微妙的道理: 在發掘下屬的主動性之前，經理必須保證下屬具有主動性。一旦經理把這種主動性還回去，他就能減少受下屬支配的時間，增加自由支配的時間。

經理和下屬未必同時具有同樣的主動性。那句開場白“老板，我們有一個問題”就暗含與兩人有關，而且就像前面所指出的那樣，表示一只猴子橫跨在兩個人的背上，這樣讓猴子開始它的生涯是一種極糟糕的方式。因此，讓我們審視一下“管理主動性的剖析”的內涵。

與上司和組織打交道時，經理可發揮的主動性分為5個層次： ⑴等待別人吩咐(最低層次的主動性)。⑵詢問該做些什么。⑶提出建議，然后采取相應的行動。⑷ 先采取行動，但隨即提出建議。⑸自己主動行事，然后定期匯報(最高層次的主動性)。

顯然，無論是與上司還是與組織打交道，經理人都應該具有足夠的職業精神，不能僅僅限于第一和第二層次的主動性。具有第一層次的主動性的經理根本無法控制受上司和組織支配的時間——無論在日程安排上還是在工作內容上，因而也無權抱怨自己被要求做什么或何時去做。具有第二層次主動性的經理可以妥善安排時間，但是不能控制工作內容。具有第三、第四和第五層次主動性的經理，兩者都能控制，而具有第五層次主動性的經理具有最大的控制力。

對于管理下屬來說，經理的工作具有兩重性。第一，要防止下屬們只具有第一和第二層次的主動性，這樣可以迫使下屬學習和掌握“員工的全部職責”。第二，要確保當下屬帶著問題離開經理辦公室時，雙方除了商定下次見面的時間和地點外，還要對下屬的主動性的層次達成一致。此外，經理應在日程表上標明見面的時間和地點。

猴子的喂養

為了把背上的猴子與任務分派及控制流程之間的相似性講得更清楚，我們參考一下經理的工作日程表。這種日程表要求遵循喂養猴子的5項原則(違反這些原則將導致喪失自由支配的時間)。

原則一：要么給猴子喂食，要么開槍打死它。否則猴子會餓死，而經理則要浪費寶貴的時間為猴子進行尸檢，或者試圖使猴子死而復生。

原則二：應該把猴子數量控制在經理有時間喂食的極限之內。下屬應盡量為經理提供足夠的猴子來喂食，但不能超過經理的時間允許范圍。給一只正常狀態的猴子喂食不應超過5～15分鐘。

原則三：只應在事先約定的情況下給猴子喂食，經理不應該四處捕捉饑餓的猴子，并不分青紅皂白地抓到一只喂一只。

原則四：應面對面或通過電話給猴子喂食，但永遠不要通過郵件來進行(記?。喝绻ㄟ^郵件喂食，采取下一步行動的人就是經理了)。當然，喂食過程可以包括文件記錄，但不能取代喂食本身。

原則五：必須為每只猴子確定下一次喂食的時間和主動性層次。只要雙方同意，這些約定在任何時候都可以修改，但永遠不能變成模糊或不確定的東西。否則，猴子不是餓死，就是最終落在經理的背上。

（編輯許麗艷）