大眾ＶＳ通用：本土化決定成敗

大　宇

論規模優勢，上海大眾和一汽大眾，是中國第一大和第二大轎車企業，大眾的優勢顯而易見；

論品牌接受度，20年來大眾的“W”標志馳騁華夏大地，奧迪的“四個圈”更成為高檔豪華車的代表，沒有哪個品牌比它們更深入人心；

……

這一切的一切，似乎都應該指向一個結果，就是大眾在中國轎車市場的地位是不能被輕易動搖的！

但結果——

大眾與通用的易位，意味著中國汽車一個新的時代已經來臨。

雖然在美國本土市場失利，但通用在中國市場卻取得了不俗的業績。2005年通用汽車在中國實現連續五年贏利，并首次成為中國汽車銷售量與市場占有率雙料冠軍，共計銷售汽車66.5萬輛，同比增長35.2%。

大眾曾包攬國產轎車銷量冠軍近20年，但在2005年以年銷量56.7萬輛的業績、19%的市場份額將冠軍寶座讓出，而且南北大眾也是前五大汽車廠商中唯一出現負增長的兩家企業——大眾汽車從巔峰滑落。羅蘭貝格早在三年之前曾經預測說，大眾汽車會在2008年左右失去中國市場的領先地位，這份預測準確地預見了大眾汽車的衰落，沒有想到的是這個時間提前了三年。

大眾汽車，這個掘取了中國汽車業第一桶金的跨國巨頭，何以面臨被對手步步趕超的危險？通用汽車，又是怎樣一步步后來居上的？

合資：鞋子合不合適腳知道

多年來，大眾與兩個合資企業的中方不和的傳言層出不窮。涉及合資企業的生產管理、零部件采購、技術轉讓、價格策略、高層人士變動等各個方面，部分內容甚至以電視劇的形式搬上了銀幕。上汽集團以對外宣講如何迫使德國人讓步為榮，把矛盾公開化。

通用方面則宣稱，自己在中國“最大的優勢是有一個非常好的合作伙伴”。此話不假，而且通用對比的恐怕正是德國大眾。

這也正好應驗了中國的一句古話：鞋子合不合適，腳知道。

● 大眾：先驅者的壟斷

德國大眾進入中國市場表現了先驅者的勇氣和睿智，而且大眾公司在中國的兩個合作伙伴都很有實力，一個是中國最大的汽車制造廠——一汽，另一個是中國最大的轎車生產基地——上汽。

進入中國后，大眾表現出了清晰的戰略。1984年與上汽合資時，大眾剛進入中國，人生地不熟，根本沒有能力在制造與銷售兩大領域同時并進，何況還有政府壁壘的限制。于是大眾選擇了專心制造，解決生產環節的大量問題，把市場的重任與風險留給了中方合作者。

1991年，大眾與一汽合資，生產中高級公務用車。當時國內市場公務用車極度饑渴，供不應求，政府又急于引進先進技術“擋住進口”。于是，大眾抓住機會，憑借一汽在國內的實力，引入奧迪車型。奧迪占據了中國公務車市場的90%以上的份額，幾乎成為中國公務車的代名詞。

兩家合資公司的成立使大眾公司在中國“三大三小”轎車項目中占據了“兩大”——上汽、一汽，從而在一段時間內堵住了其他國際汽車巨頭擠占中國市場的機會，形成了對中國轎車市場的壟斷。

● 通用：精誠合作的成功

上海通用的誕生，對大眾在華的壟斷地位發出了強烈的挑戰。

與大眾相比，通用進入中國的時間足足晚了十年有余。1997年，通用汽車正式翻開在華歷史的第一頁，與上海汽車工業集團合資成立上海通用汽車公司，雙方各占股50%。2001年，通用又聯手上汽與柳州五菱成立了上汽通用五菱汽車公司，從而再落一子。

引人注意的是，通用汽車進入中國以來，從未尋求對其本土合作伙伴控股乃至獨資的地位，所有合資公司的股權比例無一例外的都是五五開，保持一種對等的地位。

1996年，是一個轉折點。對通用來說，意味著一個開始；而對大眾來說則意味著一個結束。當年，上汽集團與美國通用汽車公司的合資辦廠談判進入了關鍵時刻，可能是為了牽制噪動于母胎之中的同父異母兄弟——上海通用，上海大眾產能從20萬輛一下子增加50%，達到30萬輛的水平，但是當年生產的30萬輛轎車只賣出20萬輛。雖然可以用銷售環節沒有跟上解釋，但是對于10年來順風順水的上海大眾，還是不小的打擊。

上海通用誕生的第一年，上海大眾就把產量降到了23萬輛，陡降23.2%。1998年12月上海通用第一輛別克下線，1999年上海大眾遇到了歷史上第一次銷售量下降，雖然只是下降了很少的4321輛，但上海大眾“獨養兒子”的好日子到頭了。此后多年上海大眾的銷售數字就一直徘徊在23萬輛。

通用一來到中國就宣稱，自己在中國只會選擇上汽一家合作伙伴。在激烈的市場競爭中，上海通用汽車越戰越強，不僅成為勇奪國家質量管理獎的最年輕企業，還多次蟬聯中國最受尊敬企業稱號。

● 大眾“一女嫁二夫”VS通用“一妻一夫”

自從中國放寬對外資企業的股權比例的限制之后，幾乎所有的外資企業都通過增資來尋求控股或通過買斷以成為獨資，如大眾每年開董事會都要把增資老調重彈，而通用汽車能夠敏感地認識到“美國出槍出錢、中國出人出力”戰略成功的關鍵因素是不能“見利忘義”，不能因為爭奪“小利”而放棄共同的立場。

基于合作的心態不同，導致了雙方在中國市場的表現也大相徑庭。

一、采購成本：大眾進口零部件VS通用本土采購。

表面上看其用盡了政策空間，迅速占領了市場，短期內獲得了巨額利潤，但隨著中方合資伙伴的羽翼日漸豐滿，大眾開始品嘗親手釀下的苦果：無論在零部件采購體系還是在銷售網絡方面，南北大眾都各自為政，這極大地增加了大眾在中國的經營成本。

在關鍵零部件本土化進程中，大眾缺乏長遠考慮。大眾汽車的南北兩個合資企業各自有自己獨立的一套零部件采購體系，而德國大眾自己又有一套部分外購零件的供應體系。

大眾始終未能在中國建立起零部件配套體系，南北大眾的關鍵零部件幾乎全部從德國本土進口，這讓大眾獲利不菲——據稱，每年向中國銷售零部件的利潤能占到大眾在中國賺取利潤的30%以上。但另一方面卻也給大眾帶來了諸多隱患。最直接的例子是：由于2003年歐元升值，零部件進口使大眾損失慘重，僅在匯率上的直接損失就高達數億歐元。如果大眾利用領先競爭對手10年的時間在華建立零部件配套體系，那時競爭對手再進入中國時將面臨怎樣高的門檻和競爭壓力？可惜這一先發優勢竟被大眾白白浪費掉。

居高不下的成本使價格缺乏競爭力，規模優勢未能轉化為成本優勢，這一點大眾已經吃到了苦頭。在2004年上海大眾與上海通用爭奪銷量第一的寶座時，上海大眾內部人士叫苦說，論降價，上海大眾根本降不過上海通用，上海大眾單車利潤已經很薄，而上海通用每輛車則還有幾萬元的盈利空間。

通用一心一意與上汽合作，在上海獲得了極大的內外部支持，大大降低了合資雙方談判桌上的效率浪費，并以義無反顧的本土化決心很快降低了采購成本。

在零部件配套體系方面，上海通用一直遵循堅持以國產化為主和國外零部件采購為輔的策略，致力于國產化，目前每個車型都達到了60％以上國產化，因此成本控制得相當好，這可以從其銷量不多但利潤卻高居榜首的盈利情況可見一斑。

二、產品布局：大眾左右互搏VS通用的差異化。

在市場的高速發展進程中，兩家公司的產品錯位布局使得大眾享受了在華十多年的繁華。

由于在產品布局時，大眾無法“一碗水端平”，所以兩家合資公司無法在現有的格局下實施合作，這為大眾在華的重新布局投下陰影。在車型上，一汽大眾的奧迪、寶來、捷達都分別與上汽大眾的帕薩特、POLO和桑塔納交錯重疊，在市場競爭中左右互搏。

由于我國汽車市場變化的態勢非常明顯，逐步走向細分化，用戶的個性需求開始逐漸強化，在同一個細分市場上個性化的要求也越來越明顯。為了適應市場的變化，上海通用一開始定的目標就要成為全系列乘用車企業，在產品布局上，采用差異化戰略、長線戰術，即在高、中、低檔產品分別推出一個品牌，同時各品牌推出多個系列，各系列推出多種車型。如通用旗下的凱迪拉克、別克兩大品牌已集結六大系列23個車型，產品覆蓋豪華、高檔、中高檔及中級轎車各個區間，顯示出上海通用汽車開拓細分市場的敏銳和能力，進一步牢固和強化了通用的差異化競爭優勢。

三、對待消費者：大眾脫離市場需求VS通用“以顧客為中心”。

除了產品的布局無法協調之外，大眾的產品在全世界都面臨著與市場需求割裂的困擾。一直以來，大眾始終認為“中國的消費者不成熟，大眾的產品價值高，但是中國消費者不了解”。但既然明知道消費者的偏好，卻不去主動適應，失敗只能是必然。即使中國消費者今后“真的成熟”了，大眾也未必就會“苦盡甘來”。

消費者需要什么、喜歡什么，我們就為他們提供什么，而不是讓消費者來適應我們的產品。

在“以顧客為中心”的經營原則指導下，上海通用對待每一款產品都不是簡單的拿來主義，而是從中國市場需求出發，在通用汽車全球資源平臺上挑選適合中國市場的車型，并針對中國市場的特點，通過參與、主導產品設計以及逆向工程，對旗下每一款別克、雪佛蘭產品進行了大量本地化的設計改進，使每一款產品不但符合中國用車環境，外形、內飾、配置等越來越滿足中國用戶的功能和審美需求，就連名字也極具中國特色。

上海通用堅持并且大力推進“本土化”工作，從塑造融入中國文化理念的品牌，到產品的改進，都是為了適應中國市場，適應中國消費者。

四、渠道策略：大眾網絡互不兼容VS通用專營體制

論營銷網絡，20年來的苦心經營，南北大眾加大眾進口車網絡，大眾是第一家銷售服務網點超過1000家的跨國汽車公司，其中一汽大眾412家，上海大眾546家，奧迪52家。但大眾不能創造一個一體化的全國性分銷網絡是它的資本博弈失策之一。

上海大眾和一汽大眾分別建有獨立的專賣店和維修點網絡，同一品牌下的大眾產品，卻在不同渠道銷售，而且互不兼容。對于大眾而言，付出更多的是成本，而不是兩張網產生的協同效應。

一個品牌擁有兩條完全不同的銷售渠道，這樣做的代價無疑是高昂的。目前，中國的銷售成本是世界上最高的，投資一家符合國際標準的4S品牌店，投資都要在千萬元以上。當上海大眾、一汽大眾投入巨資來維系各自的網絡運營時，顯而易見，一手托兩家的大眾還必須掏兩份錢。

通用汽車采用“上海通用授權銷售服務中心”的扁平化品牌專營體制，采用多品牌并銷的渠道策略，最大限度地享用合資品牌的渠道，削弱合資品牌的勢力范圍。

與上汽的形影不離，正是通用的精明所在。自開始運作就明確了定位：“通用汽車必須是一家為中國人著想的公司”，而不是“一家在中國的美國公司”。通用在與上汽聯手擴張的時候，一直謹慎地恪守著與上汽對等的地位，小心地營造著均衡擴張、互利共贏的局面。

大眾的“綁腿跑”游戲，在市場競爭加劇的時候其弊病必然暴露無遺。兩個人雖然都有一條腿綁在一塊兒，另一條腿還是各人管各人的，這樣跑起來顯然不如一個人單腿跳來得快。因此南北大眾各自為政，內耗與互搏現象成為大眾中國的“癌癥”。

決策：態度決定一切

● 對中國市場的決策，大眾搶占了更多的話語權，而通用則遵循“一切是否有利于上海通用的發展”的原則。

可以說，在話語權的爭奪上中國大眾表現得十分突出，而通用則表現出了美國人的現實主義精神。

盡管中外股東雙方乃至合資企業內部的中外管理人員之間的矛盾不可避免，大眾和通用在與中方的合作關系上給人以如此迥然不同的印象，恐怕不會僅僅是因為通用在公關上更勝一籌。

大眾在長春一汽對技術研發采取了嚴格的控制策略。一汽對所有大眾產品沒有更改權，所有國產化過程中遇到的問題都得經過大眾方面的批準。實際上，在關于是否堅持大眾的全球質量標準的問題上，從建廠開始直到現在，爭論就從來沒有停止過。

正是基于抬高自身話語權的考慮，一汽2002年又選擇了與豐田公司合作，這對德國大眾來說，無異于一大打擊。

盡管上汽和一汽在沒有迎娶他人時，南北大眾內部經常出現公司的戰略定位、營銷方式、車型的選擇等問題的“磕碰”，德國大眾似乎還能容忍下去，但當通用和豐田出現后，它的骨縫里開始透著涼氣。

在上海大眾經歷的桑塔納時代、桑塔納2000時代和POLO時代三個時期，上海大眾中德雙方合作關系由親變疏，業內指責德國大眾的文化與中國文化不可調和是主因。

“一切是否有利于上海通用的發展”作為通用與上汽合作行為標準，從投資順利啟動到初期業績表現來看，上海通用無疑是通用汽車公司全球范圍內5個好的項目之一。雙方的合作關系是最成功的；上海通用的產品質量在全球通用汽車的制造廠里是最高的；在建廠后一直贏利，贏利率超過預期。

● 由于在華建廠早，大眾的合資廠從計劃經濟時代走來，在觀念和作風上也還基本沿襲老國有企業的方式。

在向市場經濟過渡時，大眾仍舊抱定祖宗的規矩不放，無論引入哪一款新車或是合資企業欲改款某一車型都要投入數億資金進行各種認證，前期成本巨大。這其中有大眾比別人更一絲不茍的成分，而更多的則是大眾在華合資體系的效率低下帶來的成本。

多年來，大眾在中國形成了一套非常龐大的體系，包括生產、銷售、服務等各個方面。這個體系運行過程中出現了很多具有中國特色的現象。據說上海匯眾為上海通用和上海大眾同時提供底盤組裝，前者的供貨期是三天，而后者是五至七天。這樣的怠慢不是德國大眾的做事風格，卻是中國國有企業的弊病。這樣慢條斯理地工作，高昂成本在所難免。

事實上，大眾滑落的背后是反應遲鈍、官僚氣息嚴重。在各個跨國公司紛紛成立中國總部，并且給中國總部以相當大的權力時，大眾中國的業務還需要德國總部來遙控指揮。

大眾汽車中國業務的急劇滑坡，很大程度上要歸咎于大眾本身市場策略的失誤。最近幾年，中國汽車市場競爭格局發生了很大變化，通用、豐田等世界汽車工業巨頭陸續進入中國，新車倍增，價格日低，而大眾汽車對急劇變化的市場反應遲緩，新車型推出的速度慢，價格政策保守僵硬。

大眾最早拿到中國市場的桑塔納是一款過時產品，雖然憑借較早進入中國市場這一契機，桑塔納獲得了幾乎空前的成功，但同時也令大眾產生了市場錯覺，在引進新產品、改善營銷策略、分析中國消費者需求等方面重視不足，這種市場錯覺導致了大眾近年來在市場策略上的進退失據。

而在合資企業內部，官僚體系嚴重束縛決策效率。在大眾，比如某地級市場如果反映一個銷售方面的問題，要經過多個層級才可能得到最終答復。一來二去，通常要十幾天甚至一個月之久。

在應對市場變化上，大眾幾乎沒有提前降價的行動，總是在兵臨城下的時候才采取措施，所以每一次調整都沒有取得先機，因而錯失良機。兩年前，大眾一家合資企業的一款車型為應對市場準備降價，但長時間與德國總部溝通未果，等到決策之后，已錯過了最佳時機。諸如此類例子，在大眾兩家合資企業中屢見不鮮。

其本質是因為德國人不擅長降價，覺得降價既不利于維護品牌形象，還會降低客戶忠實度。他們更希望通過不斷改進產品、不斷升級來吸引消費者。但嚴酷的競爭已經迫使大眾品牌加入了降價隊伍。

市場如戰場，此話一點兒不假。在瞬息萬變的戰場上，如果不能快速應變，輕則說是“貽誤戰機”，重則說其實是“挨打等死”。

與大眾相比，通用表現出的是美國式的靈活與夸張，更像個徹頭徹尾的現實主義者。它的口號是：適合中國市場才是最好的。而大眾則傾向于民族文化中的刻板與謹慎。在價格策略上也是如此，通用不在乎頻繁降價，而大眾則堅持穩定的價格。

通用在國內成立的泛亞汽車技術中心也為通用引進新車型節約了不少成本。泛亞不僅對引進的原型車進行本土化改進，并將改進的產品融入通用全球的設計體系，這與德國人修改一個零件必須到德國認證的過分嚴謹和呆板相比具有更多的優勢。

通用總裁瓦格納給予上海通用的本土化承諾是“全球選，任意改”。只要適合中國市場，上海通用可以在通用的全球品牌中選擇想要生產的任何產品，支持“任意改”。

品牌策略：多品牌的利與害

到目前為止，大眾和通用都擁有7個以上的品牌，60種以上的車型。上海大眾自己的員工都承認，做得沒有上海通用好。因為在華生產了20年，大眾也沒有形成像上海通用別克那樣響當當的品牌。

● 桑塔納的成功，卻塑造了大眾中低檔汽車的形象，而完整的別克品牌戰略囊括中國各個階層最有價值的消費群體。

有人認為，大眾最大的失誤在于，其最早拿到中國市場的桑塔納是一款過時產品。

由于桑塔納的成功，讓大眾公司沒有充分利用早期進入的巨大優勢，為未來戰略打下堅實基礎，反倒留下了很大的累贅——長期以來桑塔納成為大眾公司的代名詞，大眾公司不得不付出更多的成本改變其只能出產中低檔汽車的品牌形象。

現在看起來，相比其他競爭對手，大眾無非就是利用桑塔納多賺了一筆錢，沒有對其未來長遠的品牌戰略提供任何價值。

從1999年4月到2005年2月，不到6年的時間里，上海通用在中國市場共銷售了69.2萬輛別克品牌的汽車，年均銷量11萬輛左右。別克品牌系列從君威，到凱越，再到GL8和原賽歐，每一款都出盡風頭，成為同檔次車的坐標。

1998年通用汽車的別克來到中國，未經提示的品牌知名度為14%；6年之后，未經提示的品牌知名度達到現在的83%，成為中國汽車市場上當之無愧的強勢品牌。別克品牌走的是一條與東方價值觀和文化理念相融合的道路，并通過廣告的表現，渲染出別克強勢但不張揚的品牌個性。

別克旗下各個品牌定位清晰：定位為高檔轎車，以成功人士為目標消費群的君威；定位為中檔轎車，以中間階層為訴求對象的凱越；定位為高檔商務車，以商務精英為目標受眾的陸上公務艙；以及定位為經濟型家庭轎車，倡導年輕白領“優質新生活”的賽歐。

同時，別克還著眼于與其他品牌形成差異化區隔，并且力圖成為每個細分市場的標準制定者。與大眾相比，別克更加體現了以中國消費者為中心的理念，從外觀到內飾，既大氣沉穩，又符合了東方人的審美觀。

上海通用如此塑造別克品牌可謂一舉數得：它不僅能夠節省品牌推廣費用，而且使品牌價值得到最大提升，使自己在保持較高利潤的情況下贏得客戶。

● 大眾多品牌策略造成品牌內訌，而通用的多品牌策略中塑造的不同個性成為其在市場競爭的利器。

“一女嫁二夫”給德國大眾在拓展中國汽車市場上帶來了麻煩。兩個公司誰都無法單獨享受“大眾”品牌在華利益，因此上海大眾和一汽大眾在宣傳上著力宣傳其子品牌，如桑塔納——捷達，寶來——帕薩特，高爾——波羅，途安——開迪，多個子品牌都在依靠自身的力量在細分市場里奮戰，這不僅增加了宣傳費用，又造成不該有的內部競爭。

從表面上，南北大眾各自生產自己的品牌，但品牌內訌仍然是大眾心中揮之不去的隱痛。

仰賴早期中國汽車市場寥寥可數的可選擇車型，盡管桑塔納與捷達互為對手，桑、捷之戰反而帶給了大眾中國市場半壁江山的絕好成績。不過，當眾多汽車巨頭尾隨大眾來到中國后，中國汽車升溫并且“井噴”了，而大眾汽車車型沖突與品牌矛盾也日益明顯地暴露出來。

也許是命中注定，大眾的品牌標識和它目前在中國所處的“W”形有著驚人的相似。在“W”形的中間是德國大眾，底下分別是在中國的兩個合資公司上海大眾和一汽大眾，而“W”形兩端又分別是上汽和一汽的合資伙伴美國通用和日本豐田。

上海通用采用多品牌戰略，開拓每一個細分市場，最后依靠細分市場集群的優勢贏得勝利。

在品牌戰略上，通用正從別克的“一枝獨秀”過渡到別克、雪佛蘭、凱迪拉克的“三箭齊發”。通用在中國的品牌布局中，一個清晰的構架是，凱迪拉克是高端產品，別克是中端產品，而雪佛蘭是低端產品。

從品牌個性來講，別克品牌“大氣沉穩，激情進取”的品牌精髓則表現得淋漓盡致，凱迪拉克“敢為天下先”的品牌精神非常突出，而雪佛蘭則是一個大眾化的，值得信賴的國際品牌。務實、親善、充滿活力的品牌個性成為其在中低端轎車市場競爭的利器。