呼喚治理

李　勤

編者按:“公司治理”一詞是舶來品。由于市場經濟起步晚，加上特殊國情，中國的公司治理還處于學習和摸索狀態，故中國公司多“言必稱西方”。不過，中國已成長起一批優秀的本土企業，它們有效的實戰經驗和治理特色值得發掘和總結，神州數碼即為一例。我們將陸續刊發神碼董事局主席李勤的“一家之言”，分享他的治理心得，以示本刊推動中國公司治理進程的不懈努力。

對公司治理的重視發生在近二三十年，在我國這個時間更短，但是公司治理不管是否受到了充分的重視，它都是客觀存在的，實際上每個公司都是在一定的治理原則下運行的。

今天，我們特別呼喚公司治理，希望公司治理工作能夠從必然王國走向自由王國，從被動走向主動，從理論走向實踐，希望大家能夠認識到公司治理是企業永續經營的必要條件。

那么究竟什么是公司治理呢？對這個問題仁者見仁，智者見智，大家各執其辭。這說明想給公司治理下個定義是很難的事，一個簡單的定義很難概括公司治理的全部內容，因此，我們的分析不想從直接研究公司治理的定義開始，而是追根溯源，從研究“公司”這個法人體開始，進而研究公司的相關利益者以及他們之間的內在關系，在這個基礎上，談談公司治理是什么、公司治理應該做什么、公司治理應該由誰來做、公司治理如何做的問題。

什么是公司，公司是一個經濟組織，是推動國家經濟發展的主體，它有這樣的機制：它允許并且吸引社會不同層面的人，投入各自的資源，并且能夠根據投入的不同資源獲得相應的回報。投入資本，你就是股東，能夠從利潤中得到回報；投入專業的管理技能，你就是管理者，可以獲得相應的薪酬，諸如此類。

在一個兩權分離的有限責任公司里，投資者可以有機會參與企業的利潤分配，而無須承擔企業運營的責任；管理者有機會運營企業，通過經營產生業績獲得酬勞，而無須提供資金，管理層是負盈不負虧的。

伴隨著所有權與經營權的分離，投資者參與企業的事務是有限的，投資者就把對公司的經營管理權授予它的代理人董事（董事會），由董事會選擇管理層，并賦予管理層對公司的日常經營管理權。

公司三層結構——股東、董事會、管理層——就這樣產生了，這就是公司治理結構。

在三個角色之間，存在著管理層制定戰略決策、董事會審批決策并報告股東會批準的縱向指揮關系，存在著股東監督董事會工作、董事會監督管理層戰略執行的橫向制衡關系。

在這樣的治理結構下，公司治理會有股東治理、董事會治理和管理層治理三種形式。一家公司應該選擇何種形式并沒有一定之規，而要根據不同的國度、不同的經濟環境、不同的企業、企業發展的不同階段來選擇，只要是可以達到解放生產力、充分調動管理層積極性的形式都是有效的。

無論什么樣的治理形式,公司治理落實到具體實務層面,實際上要回答以下的問題:

公司的業務發展戰略由誰制定？

公司的業務發展戰略由誰批準？

公司的戰略由誰來執行？

公司的戰略執行由誰來監督？

誰對業績負責？

誰來評價業績？

答案是很明確的，公司的業務發展戰略應該由管理層制定，報董事會審批后，交股東會批準；公司的戰略應該由管理層執行，董事會對管理層的執行情況做監督；管理層對公司業績負責，而股東和董事會要對公司業績進行評價。

簡而言之，公司治理實務主要是要解決好公司決策機制、監督機制和激勵機制這三個問題，具體來說，就是要做好“審批、監督、考核激勵問責”。

總括以上講的公司治理結構和公司治理實務，就是我們說的公司治理。

今天我們呼喚公司治理，是因為公司治理還處于“姥姥不親、舅舅不愛”的狀態，的確，在公司的發展很正常的時候，公司治理的作用并不明顯；但是當企業處面臨危機的時候，治理所積累的誠信會使你起死回生。

企業的生死沉浮告訴我們，公司治理是企業永續經營的基石。