名牌成功的秘訣

艾　豐

肯德基的故事

上世紀80年代末期，我在《人民日報》工作的時候，組織過一篇報道叫“肯德基吃什么？”有四個小標題：第一個小標題是“肯德基吃雞”，但是雞很多，為什么吃肯德基？所以有第二個小標題“肯德基吃快”，說到那兒就能吃，符合現在的快節奏生活，但是快餐也很多，包括中國的一些熟食都能買來吃；所以有第三個小標題“肯德基吃派”，沒去美國但是吃了美國飯了；第四個標題“派是什么玩意？”肯德基吃文化，所謂“肯德基的派”就是美國人的文化、美國人的生活方式。所以很多人吃肯德基不是奔著雞去的，而是吃的美國文化，因為美國的經濟發達，大家對美國的文化有一種迷信，起碼有一種向往。實際上肯德基賣美國的文化賺錢。這種文化越吃越多，越吃越信美國文化，資源是有彈性的，隨著消費而增長。

肯德基的啟示

品牌效應應當對轉變粗放型經濟發展模式起作用。落實科學發展觀，需要兩條線操作：第一條線就是硬資源的節約利用和循環利用；第二條線就是軟資源的利用，利用軟資源，如信息、知識、科技、文化等發財?？系禄褪前衍涃Y源和硬資源放在一起，統籌加以考慮，然后設計出一種模式，并把這種模式用品牌加以覆蓋，加以代表，獲得受到法律保護的獨立的自主知識產權的成功典范。這正是中國企業應該學習的東西。

紅塔山的故事

我是抽煙的，前些年最流行的煙是紅塔山，做到一百萬大箱，現在掉下來了。這個名牌，國家煙草局局長曾經說過：保衛紅塔山。但是保衛不住。什么原因呢？我們研究一下，紅塔山為什么全國出名？是靠硬資源，不是靠軟資源，煙的質量取決于煙葉的質量，所以在全國最早引用美國煙葉，利用云南的地理位置種全世界最好的煙葉，所以所有的煙民都知道，要抽好煙葉，就抽紅塔山，至于紅塔山什么意思？紅塔山里面有什么軟資源？有什么文化？誰也不知道，就知道是好煙葉。隨著煙葉越種越多，其他的煙廠也都拿到了好煙葉，所以要抽好煙葉，不一定要抽紅塔山了，各地都有自己的好煙了，它的全國市場就被蠶食掉了。

那么美國的萬寶路為什么沒有掉下來？除了硬資源以外，它造就了一種軟資源，萬寶路的廣告怎么做的？一個萬寶路的煙盒特寫：一只手打開煙盒，拿出一根煙來，送到一個人的嘴里，這個人穿著牛仔服，叼上煙以后，騎上馬，跑起來，形象和氣質就有了。他的形象與氣質不是煙葉給它的，是這種文化給它的。這個品牌本身創造的價值不僅靠煙葉，關鍵靠的是軟資源。

紅塔山的啟示：

我們中國的品牌，我說的可能刻薄一點，包括我們最知名的品牌還是靠硬資源打品牌，沒有靠軟資源打品牌?；蛟S也曾有過開發軟資源的想法，也有做過的，但是做了半截，不是很成功的。我們當前最迫切的是發展模式的轉換，而發展模式的轉換最重要的，就是要把軟資源的利用提到議程，而軟資源的利用一定要實施品牌戰略和名牌戰略。從國家方面來看，哪個企業符合這個潮流，哪個企業發展的后勁就很大。

奔馳、寶馬的故事

世界大的汽車公司核心技術都差不多，他們靠什么樹立自己的品牌呢？僅靠核心技術區別不了，大家都差不多，那就靠產品特色。比如說奔馳，一說奔馳，都說二排坐著很舒服；寶馬要出一個牌子怎么辦？它就做頭排，他把開車的地方做得很舒服，年輕人你開一個寶馬出去很有派頭，所以叫“坐奔馳、開寶馬?！蔽譅栁衷趺崔k呢？一排、二排都要做了，它做安全。它的很多部件都是按照安全第一的標準來做的。同是名車，卻各有特點。

奔馳、寶馬的啟示

品牌就像演員，就是要讓人家記得。品牌就怕雷同、沒特點，演員也同樣。一個品牌要能夠持續發展下去，就應該有自己的支點。支撐點有很多，每個企業不可能都具備，但是我想至少爭取具備一個。要么你擁有核心技術，就像因特爾，全世界都要用你的芯片。要么你有自己的產品特色，就像奔馳、寶馬，以產品特色取勝。

方正、聯想的故事

我在《人民日報》工作的時候，《人民日報》當時要上激光照排，花了大錢請美國人，沒成功，外國人不懂漢字，思維不對。后來花了60萬人民幣，請來北大方正，問題解決了。不是說任何的東西美國人都是強項，某一個環節可能是弱勢、某一個環節可能是強勢。

聯想收購IBM的PC業務之后，大家很擔心。說IBM這樣的企業，搞PC都賠錢，你搞就賺錢嗎？問柳傳志，IBM為什么賠錢？柳傳志說：因為它是穿著西服賣油條，我穿工作服賣油條。什么意思呢？成本很高，西服五千塊錢一件，成本高，炸油條炸五個月也掙不了這么多。PC雖然利潤低，但是我成本低，我穿著工作服賣，還可以賺錢，我的優勢環節在成本，特別是人力成本，我比它低多了。這個就是優勢環節的問題，很多人認為做不好，未見得做不好。

方正、聯想的啟示

這幾年老宣傳要打“經濟乒乓球”的理論，中國的足球好不容易踢到世界杯，但是乒乓球常常把冠軍拿回來，都是中國人，為什么足球這么差？乒乓球這么好？原因是，踢足球要的是體魄，這一點吃糧食長大的中國人與吃牛肉、喝牛奶長大的西方人無法抗衡；而乒乓球需要的是靈活，中國人就非常靈活。乒乓球這種體育項目能夠使中國人避素質弱之短，揚身手靈活之長。經濟也是類似，WTO就是永不閉幕的奧運會，這里面有些經濟項目屬于乒乓球項目；有些項目屬于足球項目。中國應該把“乒乓球”項目抓住、做好，做出名牌，我看像家電、服裝、皮革等等，應該是我們中國的長項。方正、聯想也正是抓住優勢產業獲得成功的一個實例。

仙妮蕾德的故事

我在美國看見一個企業，當然這個企業是咱們臺灣人的，也是中國人干的，這個企業的名字叫仙妮蕾德。仙妮蕾德在美國賣保健品，賣的是什么玩意？枸杞子，如果向美國直接賣枸杞子，那一定賣不出價錢，一旦注入了文化，就不同了。告訴美國人健康就是陰陽五行平衡，大樓也按照陰陽八卦建，美國人看了這個說不懂，但是不敢說不對，因為我們中國有五千年的文化。他們拼命琢磨，到底什么叫“陰陽五行”，就是金、木、水、火、土。琢磨琢磨似乎有點懂，還不全懂、又懂又不懂的消費者是最理想的消費者。所以仙妮蕾德就發得很快，實際上仙尼蕾德的品牌支撐就是中國文化，而且就是中醫文化，陰陽五行。我在那兒看了一個禮拜，感受很深，我說這個事應該是大陸做的，結果大陸人腦袋不開竅。

仙妮蕾德的啟示

品牌的重要支點就是文化，你的產品一定要有特殊的文化、鮮明的文化來支撐、用文化立你的品牌。

五糧液的故事

現在，五糧液白酒產量達到48萬噸，是全國的冠軍，它是通過品牌整合成功的。自己的五糧液品牌，同時整合了五糧春、金六福、瀏陽河，這些品牌原本都不是它的，而是別的酒業公司的，然后加盟到五糧液，五糧液罐裝酒，然后廣告由這些公司做。這樣一種聯盟帶來的好處是什么？第一，它的酒生產效益大大提高，因為好酒、壞酒是一鍋做出來的，現在各層次都有品牌、各層次的質量在價格上都體現出來。第二，銷售克服了地方保護。所以它現在做到48萬噸，我認為很偉大，其中方法就是這么簡單———品牌整合。

五糧液的啟示

品牌整合有兩個方面：一種是把不同的品牌整合在一起，形成合力，五糧液集團就屬于這種整合；第二種是用一個品牌整合不同的實體，現在最成功的是恒源祥，它原來是上海賣絨線的小商店，現在把品牌做出來，在全國招加盟，加在一起它的營業額100多億了。這兩種整合對我們地方發展經濟很有參考價值，一個地方不可能出許多名牌，一定要形成合力。另外，也不需要每個企業都非得把自己的牌子打響，能不能利用人家已經有的東西？像恒源祥這樣一種方式，因為名牌最終只是少數，甚至越大的名牌越是極少數，我們根據這個規律，把品牌搞清楚，就是品牌的創造者、品牌的所有者和品牌的使用者，這三者是不等同的。我創造出來的，也可能歸你所有，賣給你了，你所有也可能我使用。它是一種社會的資源，把這三者的關系處理好，我們就可以把品牌效應發揮到最大程度。不能夠說我創造的就是我所有，我所有就是我使用，這樣一根筋是不行的。