從木材作坊到通信巨人

為　國

1百年老店諾基亞的轉型

在任正非的華為技術公司舉全公司之力將賭注押在研發數字程控交換機C&C08;的時候,萬里之外的北歐小國芬蘭,一家百年老企業的CEO正在思考企業轉型的問題。這家企業從一家普通的造紙廠起步,紙尿布、高筒皮靴、輪胎、電話、步話機、家用電器、計算機什么都做,結果總裁在傳統蘇聯市場的崩潰和競爭對手摩托羅拉的壓迫面前不知所措,以一顆子彈結束了自己的生命。繼任者看到了柏林墻已經被推倒,冷戰結束,全球市場正在走向開放,意識到了全球電話市場將會掀起熱潮。他吸取了前任分散精力的教訓,決定賣掉所有的其他產業,以手機和手機網絡設備為公司的戰略發展方向。

這家企業叫諾基亞。它的CEO奧利拉在研發檔案中發現了尚未成熟的數字化手機通信標準GSM。直覺告訴他,這種標準極有可能取代摩托羅拉的第一代模擬手機,成為第二代的標準制式。諾基亞很快在紐約上市,源源不斷地籌集資金開發出“2100”手機,一下賣掉了2000萬只。很快,1998年諾基亞生產出第1億部手機,超越摩托羅拉成為世界上最大的手機生產商,在短短的8年內股票價值猛增三百多倍。至今諾基亞始終處于全球手機技術領先的前沿地帶,決心制造真正的隨身辦公室。

毫無疑問,未來的世界將屬于通信時代,但是,成功為什么會屬于偏居北歐一隅的諾基亞和慢悠悠的芬蘭人?諾基亞憑借什么手段,僅憑3年的時間內就走出負債累累的破產困境,成為世界領先的通信巨人?諾基亞是如何以“科技以人為本”的理念,在成功地進行了多次的企業轉型的同時,不斷地加強自己的核心競爭力?對諾基亞經驗的研習,或許能夠給中國的IT企業帶來一些有益的啟示。

2改革者奧利拉

1865年,諾基亞創始人弗雷德里克·艾德斯坦(Fredrik Idestam)在芬蘭的“諾基亞河”沿岸創建了一家木材紙漿廠,取名諾基亞。1922年諾基亞的近鄰、生產高統皮套鞋和輪胎的芬蘭橡膠廠與制造電力電話電纜的芬蘭電纜廠合并。1960年,已經發展成為紙張、橡膠、電纜等綜合性生產企業的諾基亞,在電纜廠成立了電子部,以光線電傳輸為發展核心。當時,半導體技術正從實驗室走向產業化,今天的諾基亞便由此奠基。

1967年諾基亞與合并后的芬蘭橡膠電纜廠聯合后組建諾基亞集團。該集團對電子工業進行了大量投資。1992年,當時諾基亞已由造紙、橡膠、電纜等傳統型工業轉變為一個經營計算機、電子消費品和電信產品的高科技集團公司。但公司轉型之初,經濟上出現了虧損。1992年以前,通信只是諾基亞13個多元化經營項目中的一項,約占總營業額15%。

1992年1月,諾基亞的最高管理層試圖很現實地面對所遇到的問題。消費類電子部門,諾基亞最大的業務部門的問題比預想的還要糟。諾基亞無法扭虧為盈或者通過改善后快速出手該部門。1月初,在他最后一次管理團隊的會議上,CEO西莫·弗利拉托得到了嚴酷的消息。1991年,除了移動電話部門,所有部門的銷售額都下降了。消費類電子部門下降了18%,而電信部門下降了28%。與俄羅斯的貿易額為10億芬蘭馬克(1.9億元),比前一年少,而電纜設備部門下降了13%,基礎工業下降了17%。此外,剝離諾基亞數據部門,每年減少50億芬蘭馬克(9.7億歐元)銷售額,從集團總的凈銷售額中提取6億芬蘭馬克(1.16億歐元)建立化學部門的合資企業。

事前沒有任何預兆,董事會在一次神秘會議之后,突然宣布奧利拉為諾基亞的新任總裁。當天早晨,諾基亞股價下跌10%,最后全天以4%的跌幅收盤?！度A爾街日報》以“諾基亞任命約瑪·奧利拉至最高職位:未預料的改組使股票下跌”為大字標題,41歲的奧利拉就在這樣的背景下上任了。想來他當時的處境和現在全球金融危機中的企業有很多類似之處:首先,國際大環境很差。1991年,前蘇聯解體,芬蘭的主要貿易伙伴不再買東西,芬蘭經濟掉入谷底,諾基亞公司的老業務也沒有了任何市場。其次,諾基亞集團的經營狀況很差。1991年,是諾基亞最恥辱的日子,當時諾基亞的最大股東——家投資銀行,甚至乞求愛立信廉價收購諾基亞,卻遭到了愛立信輕蔑的拒絕。對這突如其來的任命,奧利拉深感意外。后來他推測原因:在諾基亞岌岌可危、一片低沉的呻吟聲中,唯有奧利拉勇于進取高唱戰歌。

在CEO的盛名和光環之下的,是沉重的壓力和棘手的爛攤子。復活節一周后,奧利拉帶著妻子兒女驅車前往赫爾辛基北面的布卡拉湖去度假散心,想暫時擺脫一下沉重的負擔。孩子們突然跟他開玩笑:偉大的老爹,你敢不敢跳入湖水中?這句隨口而出的戲言,卻使奧利拉愣住了:又是一個致命的挑戰!我敢不敢?他竟然較起真來。遲疑了一下,他突然脫去罩衣,赤身裸體地“撲咚”一聲投入湖中。孩子們驚呆了。

但他卻毫發無損。一旦肌膚與湖水全面接觸,原來的一切恐懼都突然消失——冰水里并不如想象的那么使人害怕。此刻,他腦海里靈光一閃,不可思議地跳出一句話來——置之死地而后生…… 豁然開朗的奧利拉開始在冰水里歡快地暢游起來。

趕回赫爾辛基,他立即著手決戰前的準備。

第一件事是調兵遣將,他把新生代那些有創造精神并與他同時代進諾基亞的年輕人,放在了關鍵位置上,和他們共商發展大計。他說:“我想看見更多虎頭虎腦的家伙!”和伙伴們密謀數月,得出兩個結論:1)諾基亞將只以手機和手機網絡設備為發展方向,其中以GSM手機為重點,全力以赴,做全球市場,做增值產品,做增值服務;2)如果他們思慮周密,保證自己的每一步都不出錯,就能夠打敗強敵,成為行業領導者。

他們決定,諾基亞的傳統產品將一個不留。最先是造紙和橡膠制品被掃地出門,然后是電線電纜停產。至于牽涉重大的電視機和電腦產品,雖不能立即停產,但已不再作為發展方向,而是逐步淡出。數年以后,諾基亞果然完全和電視機與電腦生產脫鉤。同時,奧利拉和他們伙伴們全力推進GSM通訊標準手機的研發和生產,不斷擴大著諾基亞的技術優勢。

1993年底,局面漸漸明朗,歐洲各國先后開始采用GSM數字手機通訊標準為新的統一標準。恰當其時,諾基亞把它精心準備的突破性產品——2100系列手機推向市場。這種手機,當然是采用了新潮的數字通訊標準,音質清晰而穩定。另外,它也沒有忘記順便“偷取”了摩托羅拉模擬機小巧玲瓏的特點。

而與GSM技術標準同樣重要的是,它設計上有兩點突破性創新:一,借鑒了電視機的外形設計,首次采用了大比例顯示屏面,顯得豪華而氣派;二,巧取了電腦上的用戶界面設計思路,首次采用可翻滾文字菜單,使原本復雜的操作變得簡單。拿著諾基亞的這款新型手機,全球用戶們贊不絕口,欣喜不已,并把他們的深刻印象和諾基亞的名字牢牢地綁在一起。這就是消費心理學上所說的“用戶首次認同”。

諾基亞原定的2100機型銷售目標是4萬只,沒想到一下就賣出了2000萬只!巨大的成功使諾基亞一舉扭虧為盈,聲名大振。競爭對手的眼紅和惶急可想而知。愛立信和摩托羅拉趕緊布置重兵搞GSM手機的研發,欲與諾基亞一決雌雄。但是市場講究先入為主,正是用戶對諾基亞GSM新型手機的首次認同,人們對奮起直追的摩托羅拉和愛立信推出的GSM手機青睞程度顯然不如諾基亞,盡管他們的手機外形、界面也一樣出色,技術上甚至還在某些方面超過了諾基亞。

奧利拉自然不容歷史劇重演。在追求更完美的技術的同時,諾基亞高舉“手機不再是昂貴奢侈品,而是一種時尚裝飾物和易用工具”的旗幟,和對手展開了創新速度、設計、價格大賽。諾基亞手機平均每隔35天就推出一個新品種,并且帶動手機價格在數年內一再下跌。

它的7110系列手機,是世界上第一款支持WAP無線上網協議的手機。為了適用于全球市場,諾基亞推出了具有不同內核以分別適用于以下三種數字通訊標準的手機:歐洲大陸的GSM標準、美國很可能采用的TDMA標準、日本的PDS標準。手機界面根據不同地區設置不同的語言環境。但是所有機種在外形特征上保持一致,都有著鮮明的諾基亞特色。這一招打得摩托羅拉慌了手腳。其總裁克里斯托夫·高爾文臉色陰沉地承認:“摩托羅拉原來的模擬手機已日落西山?！?/p>

諾基亞6100系列手機在美國市場大獲成功,想購買的用戶洶涌而來,以至諾基亞在美國的最大代理商——美國電報電話公司手里的現貨斷檔。電報電話公司總裁邁克爾·阿姆斯特朗不得不安慰用戶:“我已經和諾基亞總裁進行了私人接洽。他們已擬定了一個迅速供貨的計劃?！?/p>

至1998年,諾基亞取得全面勝利。在全球手機市場份額中,它一舉拔得頭籌,占22.5%,摩托羅拉占19.5%,愛立信占15.1%。在中國大陸、亞洲地區,以及南美等新興市場,諾基亞手機也占領了領先位置。至1999年,戰果繼續擴大,諾基亞銷量增長近1倍,又從兩個競爭對手手中搶得了大量市場份額。新的比例是:諾基亞26.9%,摩托羅拉16.9%,愛立信10.5%。1993年,諾基亞轉型之前,公司的利潤是20億美元,到了1999年,利潤增加到了100億美元,2000年的業績更是令人印象深刻,當年的凈銷售額增長了57%達到了將近180億美元。從1992-2000年,諾基亞的股價增幅高達34000%。2001-2002年,朗訊、愛立信虧損了幾十億美元,諾基亞卻盈利了52億美元。

2006年6月1日是一個英雄謝幕的日子,這一天,奧利拉正式向康培凱移交權力,告別了他執掌15年之久的諾基亞。18天后,奧利拉的繼任者宣布合并西門子手機設備業務,交易規模約316億美元。

3十五年輝煌的背后

41歲做CEO,48歲任董事長,56歲退休,奧利拉的人生就像一直按著快進鍵那樣演進著。十五年的輝煌的背后,奧利拉留給我們無數的思考。

首先,是奧利拉堅決果斷地對多元化戰略的摒棄。

多元化戰略屬于開拓發展型戰略,是企業發展多品種或多種經營的長期謀劃。最早研究多元化主題的是美國學者安索夫(H. I. Ansoff)。他于1957年在《哈佛商業評論》上發表的《多元化戰略》一文中強調多元化是“用新的產品去開發新的市場”。彭羅斯(E. T. Penrose, 1959)在其出版的《企業成長理論》中定義多元化是企業在基本保留原有產品生產線的情況下,擴展其生產活動,開展若干新產品 (包括中間產品)的生產,并且這些新產品與原有產品在生產和營銷中有很大的不同。他認為多元化包括最終產品的增加、垂直一體化的增加以及企業運作的基本領域數量的增加。魯梅爾特(R. P. Rumelt, 1974)指出,多元化戰略是通過結合有限的多元化的實力、技能或目標,與原來活動相關聯的新的活動方式表現出來的戰略。多元化的實質是拓展進入新的領域,強調培植新的競爭優勢和現有領域的壯大。做多元化,尤其是產品的多元化,必須要找到很好的結合點。管理學大師彼得·德魯克說:“正確的多元化,使企業績效與高度集中、單一市場或者單一技術的企業的最佳績效相媲美;錯誤的多元化,則使企業產生的績效如同單一市場或者單一技術在錯誤的行業中高度集中所產生的績效那樣糟糕。而兩者的區別就在于成功實施多元化的企業,其各項業務之間都有一個共同的結合核心?！?/p>

然而,諾基亞在1992年之前的多元化,并不符合德魯克對成功多元化的定義。轉型之前的諾基亞,產品線太過分散。筆者曾經在芬蘭攻讀博士學位,對老諾基亞的散亂的多元化有著深刻的體會。當我剛剛到達芬蘭的時候,我的芬蘭老板為了表示對我的照顧和友好,送了我一輛自行車。有一天,當我給這輛舊自行車補帶的時候,意外地發現我的自行車輪胎是諾基亞牌的。而我在芬蘭工作時使用的第一臺電腦的顯示器,也是諾基亞牌的。我的芬蘭老板開玩笑說,Nokia應該改名叫“ACME——A company that makes everything”。這種散亂的、彼此之間毫無關聯的多元化,深深地傷害了諾基亞在消費者心目中的“心智形象”,也就是說,沒有形成自己的準確定位。而轉型之后,諾基亞成功地重塑了企業的形象,把Nokia這個名字與手機和移動通信緊密地聯系在一起,在消費者心中,諾基亞幾乎就是手機的代名詞。正如吳敬璉教授所指出:“品牌是降低交易成本和提升產品附加價值的利器?！敝厮苤Z基亞品牌并以此制定商業戰略,專注于自己業務和產品線中最有前景的移動通信領域,無疑是奧利拉新戰略中,最為重要的因素。

事實上,諾基亞為了專注于通信業務而出售的那些傳統業務,在獨立之后,由于專注于自身主營業務的發展,也大都獲得了新的生命力和巨大的成功。例如諾基亞的橡膠業務在獨立之后,努力提高自己的技術含量,利用芬蘭無線通信技術水平高的優勢,成功地研制出了向汽車射頻發送胎壓信息以提高輪胎安全系數的技術,當美國市場胎壓實時監控成為新車必備的配置之后,該公司的股價在短時間內就上升了數倍,為股東創造了極大的價值。

據統計,世界500強企業有96%屬于專業化公司,而像通用電氣這樣的多元化公司則鳳毛麟角。這說明,世界500強企業其實普遍立足主業,發展核心專長。同時說明,進行非相關多元化投資至少是應該相當謹慎的。而當前的很多中國企業,有世界五百強的執著夢想,做到一定規模就要做大做強,而做大做強通常的做法就是尋找最有潛力的行業進行投資或者是收購兼并,因為在最有潛力的行業發展可以省很多的事,所謂“四兩拔千斤”。而這種“執著”和對資本力量的過度迷戀,往往會使我們一次又一次地重蹈“松散多元化”的覆轍。

其次,作為一家世界領先的高科技公司,要想獲得巨大的成功,顯然離不開創新。創新是奧利拉始終堅持的一個方向,是公司飛速發展的力量源泉。如果說在奧利拉上任之初他的核心任務是調整公司結構的話,那么隨著市場競爭的日益激烈和移動通信的不斷發展,他始終在尋找能使諾基亞不斷更新的方法。在移動通信產業中,許多新的概念和功能都是由諾基亞第一個推出的:第一個推出手機換殼的概念,使手機從通信工具變為老百姓的時尚消費品;1998年,全球第一款金屬質感手機N8810,把手機帶入另一個時尚的全新境界和巔峰;第一個支持推出了手機鈴聲下載和屏幕保護的新應用,不僅為運營商創造了新的增長點,而且培養了一批無線內容提供商;2001年開發了第一款照相手機,到2003年底全球帶照相功能的手機比數碼相機的銷量還要高。如今,通過音樂手機、游戲手機、智能手機、3G手機,在移動通信業,諾基亞的創新精神有目共睹,領導地位也當之無愧。值得一提的是,諾基亞的創新,不僅體現在手機的一些新功能和新應用的開發上,而且還體現在制造環節、企業管理等各個方面。事實上,從當年諾基亞的產業調整開始的創新就成為諾基亞的起飛跑道,奧利拉扮演了領導跑道建設團隊的總工程師的重要角色。

為了避免諾基亞像許多成功的公司那樣染上自滿的毛病,奧利拉一直鼓勵員工獨立思考,保持創新能力。奧利拉會定期讓手下的高管互換職位,讓他們不僅對公司的整體運營有廣泛的認識而且能理解其他職位的作用,“我們需要制造某種混亂和危機感?！彼f。奧利拉也會讓各個級別、各個部門的員工混合在一個團隊工作,比如,他會讓研發部的員工直接去跟客戶接觸,在他的任期里,公司文化更多地強調的是合作而非競爭。和任正非一樣,奧利拉樂于接受員工的錯誤和失敗,“大家都是人,誰能不犯錯呢?”他進一步告訴大家:“如果你的工作生涯中還沒有在某個時刻出現失誤,那你就還沒有很好地放開手腳?！睂撔乱曌髌髽I的生命,是所有優秀企業家的共同點。

如果說“專注”和“創新”是多數成功企業的共性的話,那么,“科技以人為本”則是諾基亞的獨門秘籍,至少,是它首先提出了這個如今已經膾炙人口的口號。每當宣布推出一個新產品或服務時,諾基亞都會使用“我們”這樣一個非常有親和力的稱謂。在奧利拉看來,團隊精神是成功的必然,一直以來他都這么實踐著。事實上,在毗鄰芬蘭灣的諾基亞總部大樓,就是芬蘭建筑師Pekka Helin設計的玻璃和鋼架 結構與裝飾設計師Iiris Ulin的天然材料的和諧搭配,體現了不同領域的人們完美協作的精神。

在被問及諾基亞成功的秘訣時,奧利拉高度肯定了團隊的凝聚力,這也是他一貫奉行的理念?！拔覀冞@個組織創造了一種讓人們的思想相互交流的方式?！眾W利拉說,“我們始終在注意向大家發出很強烈的信號——我們是一個注重才智和實干的公司團體,在這個團隊中你可以感受到一定的樂趣,可以用超越成規的思維方法來思考?！钡拇_,這個聽上去很虛無縹緲,不過,如果你能在諾基亞公司多呆一陣子,問問周圍的人為什么諾基亞會成功,你得到的答案也不過如此。在奧利拉的帶領下,現在諾基亞任何一項重要的任務都交給一個團隊來完成,而管理整個公司也不例外。

在中央電視臺《對話》節目中,奧利拉向關心他的中國朋友們講述了成功的原則:賦予員工最大的發展空間。優秀的員工通常注重個人實現和自我超越,通常都擁有許多選擇的機會,要想留住他們,管理者應該像對待志愿者一樣對待他們。這顯然和管理大師彼得·德魯克的觀念如出一轍——德魯克多次告訴管理者們:管理知識工作者時要注意三個要點:1)知識員工只能用心來領導,不能當所有物來管理;2)知識員工是志愿工作者,不畏五斗米所折腰;3)知識員工需要提供物質激勵,更需要提供樂趣和成就。以人為本的諾基亞和奧利拉深諳此道。

最后,還需要提到的一個重要要點是芬蘭人獨特的“Sisu”精神。我在芬蘭讀書時,曾經無數次聽我的芬蘭朋友們提到這個詞。芬蘭人喜歡用“Sisu”這個獨特的詞語來形容自己的民族性格。這個詞在芬蘭語中的含義很難恰當地翻譯成別的語言,它在芬蘭語中即有“魄力”也有“勇氣”和“毅力”的意思。奧利拉帶領諾基亞艱難轉型的過程中,“Sisu”的三種含義所代表的品質正是他所需要的。每當談到諾基亞的發展時,約瑪·奧利拉鷹一般堅毅的性格更凸顯無疑:“當芬蘭人面對壓力的時候,總會表現出Sisu的品質。事實是:諾基亞面對來自無數手機制造商的挑戰,而現在諾基亞也將成為一個新的挑戰者。我們熱衷于挑戰?！?/p>

4康培凱的思考

奧利拉在芬蘭不僅僅是一位出色的企業家,更被視作民族英雄,在芬蘭流傳著這樣一句話:約瑪·奧利拉如果想當芬蘭總理的話,他馬上就能當,所有選民都會投他的票,前提是只要他愿意。然而,英雄總有謝幕之時。2006年,56歲的奧利拉接受殼牌集團的邀請,擔任公司的非執行董事長——殼牌第一次將這樣一個職位安排給了外人?！拔易畛醯南敕ㄊ乔那牡刈?-12個月,看看有什么樣的人生在等著我,接著,殼牌不期而至,”奧利拉說,“我認為這將是我所希望看到的變化,我將會面對新的挑戰,我想我必須跳過去?！?/p>

2006年6月1日,奧利拉將諾基亞的權杖交給了比自己年輕2歲的康培凱?？蹬鄤P是一個很難給人留下深刻印象的人。他具有典型的北歐人的性格,內斂、溫和,但他卻沒有北歐人出眾的外表,既不英俊,也不高大?？蹬鄤P喜歡北歐的極晝季節,他說:“這種沒有夜晚的夜晚,是一種令人驚異的體驗?！钡蹬鄤P卻沒有給人任何驚異的感覺,他說話嚴謹,語氣平緩,幾乎沒有華麗的詞匯,甚至偶爾會因為某個稍微敏感一些的問題而突然臉紅。但就是這樣一個不起眼的人,卻統治著全世界最大的手機帝國——諾基亞。

擁有赫爾辛基大學法學碩士學位的康培凱,1980年作為法律顧問加入了諾基亞。在做了7年法律顧問之后,康培凱加入財務部門。1992年,康培凱被任命為諾基亞的CFO。5年之后,他被公司派往美國的達拉斯,負責諾基亞北美部門的工作。而在美國工作的兩年經歷,讓康培凱充分了解到美國手機市場的情況,在世界上最大,也是諾基亞受到挑戰最多的手機市場的這種經歷對于康培凱來說彌足珍貴。這也成為日后康培凱能夠帶領諾基亞在與摩托羅拉的交鋒中屢戰屢勝的重要原因。

兩年之后,康培凱再次以CFO的身份回到了赫爾辛基的諾基亞總部,并在2004年出任諾基亞的命脈業務移動電話部門總裁,該部門占公司總營收的 60%以上?？梢哉f當時諾基亞正處于發展中的低谷,2004年上半年,這個手機巨頭的市場占有率有史以來第一次下滑到了30%以下。老對手摩托羅拉開始復蘇,憑借Razor系列產品,橫掃全球,蠶食著原本屬于諾基亞的市場份額,掀起了一波銷量狂潮。韓國三星和LG等新興手機制造商也正在日漸壯大。

康培凱帶領手機部門悄然改變策略,大力推出低價手機,強勢開拓新興市場,正是憑借康培凱的努力,諾基亞手機業務開始重新走上正軌?？蹬鄤P在工作中表現出來的高超的運營效率和嚴謹的財政管理制度也贏得了公司上下對他的信任和期待。

康培凱承認,這些珍貴的經歷使他更有信心出任諾基亞的CEO,他說:“開始一個新的職業發展方向是非常困難的,尤其是像我這樣已經不再年輕的人,新的挑戰需要有足夠的靈活性和適應性,在這個時候,以往那些豐富的經歷就給了我很大的幫助?！?0多年的時間不僅讓康培凱見證了諾基亞的成長與發展,并且在輔助奧利拉的漫長歲月里,康培凱已深知他的管理風格和戰略思想。對于歷史悠久、業務龐大的諾基亞來說,衣缽相傳的康培凱是奧利拉最穩妥、風險最小的選擇。不過當時對康培凱最大的質疑也恰恰來自于他與奧利拉的一脈相承。一些分析師認為康培凱出任新CEO的決定對諾基亞未來的革新之路并無好處。那時,人們更多地相信僅僅比奧利拉小兩歲的康培凱很有可能是延續奧利拉的老路。

然而,作為諾基亞的新任CEO,康培凱再次面臨著轉型的壓力。利潤率下降已經是不爭的事實。傳統手機生產企業在分享行業快速發展的成果,同時也在逐步品嘗由于競爭加劇利潤急劇下降的苦澀?？蹬鄤P上任一年以后,手機的平均價格就由102歐元下降到82歐元。由于手機平均價格的降低,諾基亞、三星、摩托羅拉、索尼愛立信和LG均遭受到前所未有的利潤率持續下滑困擾。中國手機市場平均價格也由2006年的1400元降至2007年的1140元,降幅創六年來新高。按銷售量統計,銷售價格低于500元的手機市場份額已超過20%,從數據上看,手機廠商普遍困境是增產不增收,業界人士分析,手機平均價格的中樞在未來可能還會有一個猛烈的下降趨勢,這正是工業化產品的必然趨勢。行業領先者面臨前所未有的挑戰。諾基亞作為手機行業領先的企業,面臨一個尷尬,其大力推出高端手機維護利潤,但是低端產品卻更為吃香,這也是維持諾基亞占有率提升的重要因素,但似乎有點背離了諾基亞發展高端的初衷。如何調和二者市場分配比例,能否做到市場占有率、利潤與出貨量的同步上揚。手機行業的飛速發展以及產業融合趨勢的加強使原本不同領域公司之間也充滿了競爭,而手機行業競爭也將從單一功能型手機的競爭上升為以提供增值服務為基礎的產品內在價值的競爭。因此,康培凱面臨的,是百年諾基亞的又一次轉型:如何將傳統的手機生產和銷售型企業向以手機為核心產品的服務型企業轉型。

5互聯網:新的征途

為了適應新的戰略轉型,諾基亞在2007年12月正式宣布2008年元月調整全球組織架構,將由原來以產品生產和產品銷售為導向的組織架構調整為產品生產和互聯網與軟件服務并行的新組織架構,第一次將服務與軟件放在非常重要的位置。以前的諾基亞有不同終端的部門,這些終端部門各自發展部門的終端,包括企業的、多媒體的、手機部等等。

讓手機具有服務價值。傳統制造企業將具有特定功能和使用屬性的產品賣給用戶,生產廠家承擔產品的售后服務,售后服務對廠家來說是成本不是利潤。諾基亞移動電話事業部高級副總裁Heikki Norta透露,諾基亞今后推出的所有型號手機,在設計上都將向提供更多互聯網增值服務方面靠攏,諾基亞也將逐漸完成其從傳統移動終端設備制造商,到“以互聯網為驅動力的、提供互聯網服務和軟件為主的體驗型公司”的轉變。

諾基亞一方面做更好的終端手機產品,通過不斷地研發與創新,強大的軟件支持和互聯網服務,使諾基亞公司在智能手機、娛樂手機、導航手機等重點發展領域遠遠領先于手機同行。通過開啟互聯網服務大門,將手機賦予更多的服務功能,向移動終端服務高利潤區域高歌猛進。諾基亞利用其OVI互聯網門戶、維信網站、在線音樂商城、在線游戲商店,通過提供增值服務獲取服務價值。

商業模式面臨服務轉型調整。作為傳統制造業企業,商業模式容易解讀,其利潤最終可以通過產品出貨量、銷售價格、生產和銷售成本來體現,而未來諾基亞的利潤將來源于產品和服務兩塊,其商業模式是一個復雜的生態系統,而不是簡單產品銷售和服務。諾基亞計劃到2012年,全球將有3億部諾基亞手機具有全面高速的互聯網功能,全球諾基亞將有9億用戶,其中將有20%仍然使用傳統的寬帶互聯網,但也將會有15%的用戶采用手機無線互聯網。諾基亞將充分利用在終端渠道上已經占據的強大優勢,尋求在增值和服務業務上的提升,將互聯網的內容和內涵滲透到用戶。諾基亞無疑在未來幾年將保持手機終端的產品和渠道優勢,同時將這種優勢延伸到所提供的互聯網增值服務中,帶動其未來業務的增長。

在諾基亞總部,諾基亞經理人最頻繁講的一個詞匯是互聯網。這不是愿景,而是戰略轉型。早在2006年,諾基亞CEO康培凱就明確表示,“諾基亞渴望站在這一新時代的前沿,并成為真正融合互聯網和移動性的公司?！敝Z基亞試圖使自己從一家“手機”公司轉向一家“互聯網公司”。

諾基亞在從制造型企業向服務型企業轉型的過程中,制造與服務并舉,在產品利潤越來越薄的競爭環境下,走產品帶動服務用戶的模式,利用其數量巨大的產品用戶帶動軟件和互聯網服務,同時通過服務的附加值提高產品的價值含量,帶動產品走向更高的利潤區域。諾基亞幾次的戰略轉型都是專注于制造領域,目前的利潤來源還是手機終端產品的銷售,其戰略轉型主要體現在一個制造業企業向服務型企業轉型進行過渡,有理由相信,諾基亞未來2-3年將有更多的收入來源于軟件和互聯網服務。

諾基亞能成為虛擬運營商嗎?虛擬網絡運營商(Virtual Network Operator,VNO)是指不具備自己的網絡資源,而依靠電信運營商的網絡來為客戶提供靈活服務的運營商。2007年12月,中國移動首次向公眾集中展示了多項成功的行業應用業務,其中城市網格化管理“城管通”、移動電子商務、手機支付、手機銀行、移動ATM機等與民眾生活息息相關的行業應用受到關注。據了解,2006年,中國移動僅手機音樂一項的業務收入就高達78億元,而同期國內音樂CD銷售收入僅1億元,電影發行收入也只有57億元。業內人士認為,隨著手機的不斷普及,移動用戶的規模增長已接近極限,而基于移動網絡的娛樂、媒體和商務應用仍有巨大的利潤空間。

諾基亞利用其手持終端的產品和用戶的優勢,結合互聯網的應用服務,提供音樂、游戲、鈴聲等付費下載服務。諾基亞通過軟件安裝和互聯網接入還會將更多的應用服務提供給手機用戶,向服務的使用者獲得更多的服務價值。諾基亞如何成為虛擬運營商,從電信運營價值鏈獲取最大的利益還取決于與運營商如何展開合作,還需要長期的努力。

諾基亞未來是一家互聯網公司嗎?答案已經不能用簡單的“是”和“不是”來回答了?；卮稹笆恰钡脑蚴?互聯網的迅猛發展和移動互聯在商業上逐步成熟,為移動終端賦予了新的商業涵義。不難想象,未來手機、電腦、互聯網成為三位一體的互聯網絡,手機由于其手持、移動、網絡終端等特性,成為口袋里的電腦。隨著無線寬帶建設和應用的加速,手機加互聯網已經無所不能了,更多的用戶將通過手機利用互聯網的進行交流、分享、移動辦公、娛樂,帶動移動互聯網具體的發展空間,新的基于移動互聯網的商業模式應運而生,手機廣告、下載、搜索、導航等成為服務商和運營商新的利潤增長點,諾基亞無疑看好了手機互聯網發展的前景?；卮稹安皇恰钡脑蚴?諾基亞是傳統的手持終端(硬件)制造企業,擁有全球近3億的終端用戶,這種優勢還將進一步加強,利潤還在持續增長;諾基亞研發中心擁有強大的軟件開發能力和服務能力,已經擁有多款手持終端數字化產品,未來的增值空間將無比巨大。試想一下,如果聯想PC、微軟、谷歌、雅虎集于一個企業,那么這樣的企業在IT領域將是什么樣的企業,我們無法想象。但是在手持終端領域,具有廣泛用戶基礎的諾基亞無疑具有這樣的可能性,到那時,我們還能稱諾基亞是手機公司或互聯網公司嗎?稱呼什么已經不重要了,它就叫諾基亞,它是集手持終端的研發和銷售、手持終端的軟件應用和服務、手持終端的互聯網服務于一體的公司。我們相信,這個經過無數次成功轉型的百年名企,定將再次準確地調整自己的航向,矗立于互聯網的時代潮頭,譜寫出新的華麗篇章。

參考文獻

[1] 汪興洋. 諾基亞賣的不再是“手機”——一個跨國巨頭的戰略轉身. 中國管理傳播網http://manage.org.cn.

[2] (芬蘭)馬蒂·?？轮? 羅漢譯. 走進諾基亞. 上海:上海人民出版社, 2003.9.

(下轉第68頁)

[3] 鄧德隆. 2小時品牌修養. 北京:機械工業出版社, 2009.5.

[4] 里斯,特勞特. 定位:頭腦爭奪戰. 北京:中國財經出版社, 2002.2.

[5] (美)威廉﹒A﹒科恩,閆鮮寧譯. 跟德魯克學管理. 北京:中信出版社. 2008.10.

[6] 諾基亞:一個小小木材紙漿廠的百年轉型. 賽迪網http://www.ccidnet.com/.

[7] 約瑪·奧利拉:諾基亞集團董事長兼首席執行官. MBA智庫百科.

[8] 案例:奧利拉諾基亞的完美風暴下沙資訊. 中人網http://www.chinahrd.net/.

[9]產品包裝策略及案例分析.網易博客mileR`mazeL.

[10] 陳華. 諾基亞光輝豈止區區15年 CEO奧利拉不信邪. 國際金融報, 2005.2.2.

[11] 吳穎. 康培凱:續寫諾基亞神話. IT經理世界. 2008.9

[12] 張力升. 軍人總裁任正非. 北京:中央編譯出版社, 2008.8.