胡健:兩板斧砸掉養生堂IT大鍋飯

竇彥莉

1月8日,是記者和養生堂有限公司(以下簡稱養生堂)CIO胡健約好采訪的日子。電話打過去,聽到的是很急切的聲音:“我現在遇到一件緊急事件,必須要連夜解決,采訪只能推遲了?！笔鞘裁词虑樽屢幌蛱┤蛔匀舻暮∪绱司o張呢?三天之后,疑團解開了——當日,因為中國移動網管協議升級,VPN的調試方式發生改變,銷售人員依賴的移動商務系統癱瘓了——業務人員不能上報訂單、查詢庫存……

一時間,養生堂信息中心問題處理系統上提交的眾多投訴都指向了移動商務系統。這時候基于ITIL體系的流程化工作,徹底改變了一鍋粥的狀態,按照應急處理的既定流程,到了11月9日,測試版本發給了變更管理員進行測試,9日晚上,移動商務系統正常了。

隨后,整個事件的解決過程,每個時間點的安排,都被服務臺監理人員實時提供到服務臺上,以供大家查詢。這樣做的好處很明顯,一是消除系統使用者的誤解,二是讓信息中心的人清楚自己在整個事件中的作用。

如此干凈利落的處理過程,讓人很難和三年前養生堂信息中心的“大鍋飯” 模式的渙散樣相提并論。胡健說:“信息中心的建設,要的就是人氣。把人氣調動起來,用一套科學管理體系來考核,信息中心沒有理由不成為一個重要部門?！?/p>

要的就是人氣

2006年的愚人節,胡健來到了養生堂出任CIO。對于養生堂信息中心的二十幾名員工來說,胡健的到來,絕對不是一個愚人節的玩笑。因為這個前匯仁集團CIO來到養生堂,是要動真格的了。

那時候養生堂的信息中心,完全可以用一盤散沙來形容。胡健回憶起了當時的狀態:“作為一個不能創造利潤的部門,當時就是一個弱勢部門。信息中心的員工自恃是技術人員,覺得業務部門是有求于我的,根本沒有服務意識,所以遭到的詬病特別多。加之大鍋飯的體制,干多干少一個樣,這樣更促使信息中心的員工沒有主動服務意識,沒有工作積極性,更不用說要讓信息化帶動企業管理的提升了?！焙≌J為,要想提升公司信息化水平,首先要打破信息中心的大鍋飯制度。

由此,他引進了在匯仁集團就摸索出來的經驗,把信息中心的改革分為兩步:首先,采用績效考核辦法,實行“工分”制,調動信息中心員工的積極性;其次,改變信息中心對下屬公司的服務模式,把下屬公司當作客戶,實行按需收費,采用接收訂單的模式來量化指標。

調動員工的積極性,第一步就要從個人收入上著手。在胡健的績效考核方法中,把員工的工資分為兩部分,一個是基本工資,一個是績效工資。要體現績效工資,就要把員工的工作量化。胡健花了一個月的時間,制定出了每一個崗位的量化標準,同時設立項目獎金,進行項目績效考核。如此一來,就給了員工一個目標:做得多,收入就多。

通過這樣的方法,胡健逐漸培養起了員工主動做事的態度,聚集了人氣。一個明顯的表現是,信息中心的被投訴率降低了,甚至還不時受到業務部門的表揚,信息中心員工的服務效率大大提升。

用訂單管需求

有了人氣,還要有好的模式。對下屬公司按需收費,一方面培養了自己員工爭取訂單的信心,另一方面也規范了對下屬公司的信息化服務,同時也給信息中心帶來了可支配的培訓費用。養生堂的業務分為三部分:農夫山泉(飲品)、藥業和食品。這三塊業務每年的營業額都有數十億元,在信息化的投入上每年也會保持在600萬元左右。信息中心面對如此飽滿的市場需求,自然不愁訂單。胡健說:“今年開始,CEO建議我們對一些小的訂單就不接了,集中精力滿足一些大的需求?！?/p>

胡健的兩板斧子砸破了信息中心的大鍋飯,信息中心的日子自然就好過了?！懊磕晡覀兌伎梢阅贸?0萬元作為培訓費用,也就是說信息中心的每一位員工每年都有將近一萬元的培訓基金,所以我們的團隊很富競爭力和成長力?！焙≌f道。

2006年底,胡健開始引進ITIL服務體系,在信息中心進行全員培訓,推行規范化的IT服務。作為一個服務平臺,問題處理系統面向全國160多個辦事處提供實時幫助。有專門的IT服務專員來處理提交到服務臺的各種問題,去找相應的解決方案。如果沒有合適的解決方案來應對,那么就需要把問題提交給二線技術支持。一般問題,要求技術支持在兩小時之內解決;要求去現場的,需要一天內解決;請求外部支援的,需要三天內解決。對提前解決掉問題的員工,給予獎勵,在績效考核中就有比較高的工分了。

在胡健的努力下,養生堂信息中心在提升自身形象的同時,也實現了企業信息化的價值。