顏昌緒:這個老板有點“獨”

思 語 麗 香

“這家公司真的有點‘獨。無論是它生產銷售的產品，還是公司創始人顏昌緒這個人，或者說是他在企業經營與管理上的一系列做法，和他的品牌經營理念、企業文化，都很獨特，值得去做一個解剖?！碑斘覀儾稍L的視線停留在四川國光農化有限公司時，一位長期與農資企業為伍的大型渠道商這樣對我們介紹。

出現在我們面前的國光農化公司創始人、董事長顏昌緒，怎么看都不像是個老板，倒像是一個退休的教書匠?！拔覀冎饕a植物調節劑，用一句通俗的話來解釋，就是農作物和植物的保健品。每畝地一年只需要我們一塊多錢的產品，所以我們是小產品、小生意?！鳖伈w十分謙遜地向我們介紹。

論銷售業績，國光農化公司2008年的營業額為1.8億元，不僅在中國企業界根本算不上什么，就在農資行業，也排不上什么號?？扇绻懔私饬怂漠a品特性，了解了農作物和土地對它的需求量而且每畝地每年只需一元錢左右時，你不得不為這1.8個億而感嘆：而當你了解了我們國家目前的可耕作面積僅剩下18.27億畝，居然有10％的可耕作面積用上了國光的產品時，那種感嘆就轉化為一種敬意，一種對知識價值的敬意，一種對知識創造財富的敬意。

當我們深入坐落于四川龍泉國家級經濟開發區內的國光公司，上上下下的所見所聞，尤其是與老板顏昌緒、總經理顏亞奇反復交流后，我們確實感受到這家公司有點“獨”，這個老板有點“獨”，而且不是一般意義上的“獨”。

“獨”門“獨”技：一筐爛紅薯引發的創業

時間倒退30年，當時的顏昌緒，剛從下鄉知青變身為“文革”后第一批大學生。蹉跎的知青歲月，留給顏昌緒印象最深的，是在農村鐵匠鋪里當打鐵匠的三年多時間，只因他有文化，他打出來的各種農具用材節約、省時省工，頗受好評。由此，顏昌緒知道了讀書的好處，知道了掌握知識的好處。所以，當他有機會走進大學校門時，他選擇了家鄉的內江師范學院。一來他想學成后當老師，讓更多的人來讀書；二來選擇師范，每個月是有幾塊錢補貼的，而這對于家貧的顏昌緒來說，實在太重要了。三年后，顏昌緒成為師范學校一名物理老師。

那一年，巴蜀大地紅薯大豐收。但是，越是豐收，家鄉的農民越是犯愁。由于保鮮成問題，越豐收紅薯霉爛越多，越豐收紅薯的價格越貴，以紅薯為食的村民反而吃飯成了問題。面對一筐又一筐霉爛的紅薯，身為物理老師的顏昌緒，“不務正業”地搞起了“保鮮劑”的研究。他利用所學到的知識，土法上馬，自購器材、自搞配方，在自家的紅薯上作試驗。經過無數次的失敗，物理教師顏昌緒終于研發出了當地農民急需的“保鮮劑”。消息傳出，遠近農民紛紛上門購買，使顏昌緒在自家實驗室里生產出來的“保鮮劑”供不應求。于是，建廠擴大生產，滿足農民需求的想法油然而生。1984年，顏昌緒辭去教師公職，正式創辦了一家專門生產保鮮劑的小企業。

老天對顏昌緒很照顧，當地連續幾年紅薯和柑橘大豐收，使“保鮮劑”的需求持續旺盛。而良好的保鮮效果，又使小小的工廠開始揚名遠播。慕名而來的，在帶走品質過硬的產品之余，也留下了對農藥類產品的需求。但顏昌緒腦子很清醒，他抓住他的產品特性，一直在植物調節調理這個范疇做主導產品，沒有盲目地去涉足當時許多人看好的殺蟲劑、鋤草劑類產品。這使他的產品始終保持了一定的科技含量。當一斤柑橘只買2毛錢時，他生產的像青霉素針劑般的一小瓶“保鮮劑”的售價卻要8毛。加上持續不斷的龐大市場需求，終于讓窮怕了的顏昌緒，挖到了創業路上的第一桶金。

而今，當顏昌緒和我們一起回顧國光農化20多年來所走過的創業之路，重新研讀當初對產品選擇的決策時，他依然自豪地直奔主題：“二十多年前，國內農藥企業都重視生產殺蟲、殺菌劑等農藥，因為這種產品用量很大，企業容易去擴張做大，可對未來的五大新技術之一的植物調節劑卻很少重視，只因為用量少。但國光就瞄準這一新技術，專攻調節劑的研發和生產。當我看到農民們拿出儲存了好幾個月，卻依然不霉爛變質的紅薯、柑橘時，更堅定了走技術領先之路的決心。事實證明，當初我們的決策是正確的。今天，國光已經成為國內植物生長調節劑的代名詞。國光獨特的產品已經是國內這一領域當之無愧的第一品牌，就連國外許多國家都知道中國有個‘國光的品牌?！?/p>

由一筐爛紅薯引發的創業，使中國農資行業誕生了國光企業，也讓顏昌緒成了中國農資領域的名人。而今，國光農化生產的調節劑原藥，制劑產量，以及市場占有率，在國內均處于領先地位。同時，公司的多種產品已經遠銷美國、日本、加拿大等數十個發達國家。

“獨”具慧眼：一個注冊商標引發的品牌經營

2007年10月的一天，從北京來的一位不速之客，走進了國光公司總部，直奔公司知識產權部，開門見山地向接待他的知識產權部部長提出，他想購買國光公司一個注冊至今未啟用的商標。

除“國光”外，國光公司先后注冊了上百個商標。前幾年，一個沒使用過的注冊商標，被省外一家公司以5萬元買下了。因此，當今天又來一位客人要買商標時，知識產權部部長立即用電話向在外地出差的顏昌緒作了匯報。顏昌緒沒加思考就同意出售了。

部長放下電話，向客人樹起了右手食指。但沒等他報出“100萬”，客人卻搶先開口道：

“1000萬?太貴了，能不能便宜些?”

部長說：“500萬?！?/p>

客人說：“能否再便宜些?”

部長說：“300萬?！?/p>

客人舉起右手猛拍桌子：“好，300萬，成交!”

想起之前一個商標才賣了5萬，心中大喜過望的部長，生怕夜長夢多，立即起草轉讓合同。合同草稿還沒寫完，客人說，300萬元商標轉讓款已經到你們公司賬上了，請財務查收一下。

當事實出現在眼前時，部長有些想不通了。他自然不知道在這個轉讓出去的注冊商標上，牽連進了一宗投資達5000萬美金的商業計劃，今天他就是一口咬定1000萬，對方也肯定會成交的。幾個月后，上千萬的中國白領們，都擁向了一個叫“開心網”的網站……而國光公司當時以300萬價格出讓的注冊商標，正是“開心”。

今天，當顏昌緒再次和我們談及那個“開心”的注冊商標時，依然耿耿于懷。但做好“國光”品牌經營，一直是他不二的選擇。自從品牌營銷讓國光農化公司在同行中脫穎而出之后，顏昌緒便把打造百年國光品牌當做一切工作之先。

顏昌緒的品牌理念也很“獨”。他認為，做百年企業，首先要有做百年品牌的基礎。雖然做品牌要連續不斷地投入，而且市場營銷工作要求很高，要講誠信、講經營道德，要對農民消費者負責，其實，做好品牌，你的成本很低?！鞍阉械耐度敕謹傄话倌?，成本就會變得很低?！?/p>

每一次開銷售會議，顏昌緒必定

要在會上宣講他的品牌之道：“只有把品牌做到農民的心中，才能真正成為百年企業?！?/p>

由于國光產品品質好，廣受大量農戶的歡迎，自打國光品牌被國家有關部門授予“中國馳名商標”后，市場假冒國光的產品屢見不鮮，不僅讓許多農民農戶受害，也使正宗的國光品牌受到了很大的傷害。對此，顏昌緒在公司管理機構內，特別成立了“知識產權部”，配以多名律師，每年都要投入二三百萬元資金，專門用于打假和品牌宣傳工作。而公司對商標的管理十分出色。除“國光”外，國光公司先后注冊了上百個商標。同時，公司先后獲得了數十個農藥生產許可證。這是公司最寶貴的財富。但“如果公司沒有一個受廣大農民歡迎和信任的品牌，再多的證書也沒用?！?/p>

為了做好品牌，顏昌緒是動足了腦筋，一旦發現與品牌經營相悖的，他都會調整。當顏昌緒發現，背負品牌營銷重任的銷售人員，因為銷售目標在身，總是把完成銷量放首位，拓展市場為次，品牌服務放到了最后。這樣，銷量有了，市場有了，但品牌的美譽度卻降低了。由于這樣的方式，加之銷售人員流動性較大，長此以往對“國光”品牌很不利，對他“把品牌建到農民心中”的品牌之道，會產生殺傷。對此，經過幾番調查摸底與綢密思考后，顏昌緒對公司的市場銷售與品牌服務體系，做了重大的調整。

公司專門成立一個有近二十位年輕的女員工組成的銷售部，并建立了一套電腦服務系統，與公司各地倉儲和物流部門聯網，所有的銷售工作全部由她們在公司內部的電腦系統上完成，款到發貨。

公司現有的幾百個市場銷售人員統統改行，成為品牌服務與品牌推廣人員，不帶任何銷售指標，全力為農民和客戶服務，做好技術輔導與品牌宣傳推廣工作。

調整一公布，許多人勸顏昌緒，這樣做行不通?！昂娃r民做生意，怎么可能款到發貨?”“這樣做，肯定會損失幾千萬銷量的?！薄?/p>

但顏昌緒認定了從長遠著手必須走款到發貨的路。只要前方品牌服務和技術輔導工作做得好，銷量一定會上去的?！熬褪钦娴膿p失幾千萬銷量，我也扛得住?！?/p>

在顏昌緒的堅持下，國光農化公司成為行業內第一家款到發貨的公司：

在顏昌緒的堅持下，國光農化公司成為行業內第一家全部由女性員工在公司里做銷售的公司：

在顏昌緒的堅持下，國光農化公司成為行業內第一家市場人員在外只做技術輔導、品牌服務卻不帶銷量指標的公司；

在顏昌緒的堅持下，國光農化公順利度過了調整的“危險期”，銷量開始穩步上升，終于一步一步地走向成熟：

在顏昌緒的堅持下，國光農化公司，終于以一畝地一元錢的“小產品，小生意”，做出了1.8億元的大生意，使共和國10％的可耕種土地，用上了“國光”品牌產品……這個老板真的有點“獨”!

“獨”成一體：“感恩”口號下的企業文化

國光農化公司能有今天“以小見大”的成績，顏昌緒把它歸結為兩個方面。一是注重產品研發，以科技為先導，每年在科研與新產品的開發上，舍得投入大量的人力物力和資金。顏昌緒說，國光是個有科技含量、有知識產權的企業，國家級的專利有幾十項，每年都會推出幾個獨持的新產品，可以說，是科研成果成就了國光。而另外一方面，便是國光農化公司獨特的企業文化。而這，又是國光公司與顏昌緒的一個“獨”。

企業文化，是當今任何一個企業當家人在經營企業時，都會涉及并且去重點打造的重要環節。但是，何為“企業文化”?

有人直言不諱，企業文化就是老板文化。有人解析，企業文化，就是這個企業老板的興趣愛好、喜怒哀樂在日常工作中的表現，然后形成的一種共識，以文字形式記載成為某種理念，然后又以口號在企業日常工作中貫徹，在市場銷售和客情服務中宣導。

雖然這種解析有些偏激，卻也不無道理。許多老板不也就此津津樂道，尤其是一些文化素質不高，對企業文化本身所具有的內涵理解不深，卻又以“企業文化”為不可或缺的時尚，因而演繹出許多霸氣十足的“老板文化”。

國光農化公司自打成立那天起，顏昌緒就在他的企業經營理念之中，注入了一種“感懷與感恩”的元素。這也是日后國光企業文化中的主體內容，即“感恩文化”。事實上，把“感恩”作為國光農化公司企業文化的主體，與老板顏昌緒的個人經歷以及創立企業二十多年來的每一步成功是分不開的。對此，顏昌緒毫不隱瞞，他說，如果沒有他們家其他幾個兄弟姐妹的犧牲，不可能在家境十分貧窮的情況下獨獨讓他一個人上學。如果不是鄧小平領導中國走改革開放的強國之路，他也不可能上大學學到知識。如果不是中央發展民營經濟的政策，他也不可能有機會創辦國光農化公司。如果不是全體員工的辛勤勞動，國光公司也不可能有今天這樣的規模和成就。因此，他無時不刻地在感謝他的父母、他的兄弟姐妹、他的員工，無時不刻地感謝著黨中央的政策。所有這一切的感懷與感恩，顏昌緒都把它們集中在一起，每年的10月10號設立為國光公司的“感恩節”。

每年這一天，所有在外的員工都要回“家”過節，同時，公司還會邀請幾百位經銷商或終端客戶來公司一起過節，同時為他們作技術培訓和每年不同地區的經銷商輪換。除此之外，員工家屬、供應商，甚至企業鄰居，都會受到邀請。每年的“感恩節”都會增加一些不同的內容，但感恩的主題永遠不變。經過多年的努力，由“感恩節”所延伸出來的“感恩”文化，如今已經完全成為國光農化公司的企業文化的主體。

今天，只要成為國光農化公司的一員，就會得到一本“國光記事本”。就在這普通的記事本上，顏昌緒利用開篇幾頁，向每一位員工詳細地闡述了他的“感恩文化”——感恩之理。從父母、親友、兄弟姐妹、上下級、同事、丈夫妻子、老師、公司、近鄰、客戶、社會，一直到競爭對手，甚至是你的仇敵，淋漓盡致，應有盡有。

我們注意到一個不被人所關注的細節，每年的“感恩節”，顏昌緒都會邀請一些已經離職的員工，回來看看自己昔日工作過的企業，看看它的變化，看看它的發展?！凹幢闶翘廴チ烁偁帉κ帜抢?，我們照樣會向他們表達我對他們的感謝，感謝他們曾經為國光所作出的奉獻”。

“感恩文化”的倡導，使國光農化公司形成了一種平和、體涼、謙讓、和睦的工作氛圍，也使公司內部的凝聚力得到廣泛的強化?！案卸魑幕睆纳系较?，幾乎深入企業每一個運作體系，每一個員工的言行，也使公司上上下下形成了一種低調務實的作風。

這方面，有一事可以佐證：今年8月，國光農化公司總經理顏亞奇，作為中國企業家代表之一，隨參加G8峰會的國家主席胡錦濤訪問了南美三國。就是這件對企業來說絕對是重大事件新聞的事，地方上和行業內卻幾乎無人知曉。若非看到墻上掛著與總書記合影的大照片，更真的沒人所知。對此，顏昌緒說，這是榮譽，不是資本，沒什么可炫耀的。

這個老板真的有點“獨”!