俯視顧客的六個角度

史光起

把顧客當成上帝，和把顧客當成女朋友，是兩個完全不同的概念。而前者，在今天看來，明顯是認錯了“神”。

顧客就是上帝？

我們的很多企業，在銷售一線貫徹“委屈獎”、“微笑獎”，在公司內部推行“顧客就是一切”的方針策略，卻經常遇到“上帝”的冷遇，甚至是無理取鬧。史玉柱就曾認為，民營企業的一大死法，就是遇見了“刁民”，活活被纏死……

事實上，拜顧客為上帝，卻走入泥淖的企業不在少數。遠的，有美國希捷公司，聽信顧客意見而放棄了3.5英寸硬盤驅動器的開發，錯失便捷式個人計算機的廣闊市場；近的，有一些日本一線企業，盲目地變成了“想為顧客做一切事情的公司”，背上了沉重的包袱，在經濟“寒冬”中喪失了活力。

由此，我們可以看出，信仰顧客這個“上帝”似乎并不劃算。而從經濟學角度進行思考，二者事實上也并不存在仰視或俯視的關系。因為，企業為顧客創造以商品為載體的價值，顧客用金錢作為酬勞來交換這種價值，二者的關系無論如何也上升不到人與上帝的關系。而且，從本質上來看，顧客并不需要一個虔誠的信徒，他所需要的，只是一個能為其提供問題解決方案的人。

那么，顧客不是上帝，又是什么？我認為，隨著今天的社會結構、經濟狀況、思想文化的日趨多元化，顧客的結構、特征和思想也在發生著巨大的變化。而我們可以改變以往仰視顧客的心態，從六個俯視的角度,以發現的目光，重新定義顧客的身份。

1 唯利是圖者

這里所說的唯利是圖并不是貶義詞，只是描述顧客的消費立場與消費特征。顧客付出了金錢、時間和購買風險等各種成本，目的當然是要換取自己期待的利益。顧客并不想做上帝，他們只想合理地換取自己想要的東西，你能提供，顧客自然忠誠于你；你的對手若能提供更有價值的東西，其自然也會毫不猶豫地離開你。所謂顧客的滿意與忠誠，是建立在滿足了顧客利益需求的基礎之上的。

MP3播放器的行業領導者，擁有大量高滿意度、忠誠度的顧客，但當其對手推出MP4的時候，這些高忠誠度的消費者并沒有等待這家企業生產出MP4后再購買，而是馬上把消費轉移到那家最先推出MP4的企業上?？梢?，顧客的滿意與忠誠是在動態變化之中的，其核心就在于誰能提供更大的價值。

因此，面對這些“唯利是圖”的“上帝”們，企業僅僅做一個虔誠的信徒明顯不夠。只有當企業持續比競爭對手做得更好，消費者沒有比選你的商品更好的選擇時，“上帝”才會對你青睞，也許，你還會成為顧客的上帝。比如，消費者對微軟操作系統高度依賴，當微軟宣布停止發布生產Windows XP時，成千上萬的消費者出來勸阻、搶購。這時，誰又是誰的上帝？

2 朋友

老子在《道德經》里說道：“虛其心，實其腹?！边@句話放在企業與顧客的身上，便是企業讓顧客得到實惠，繼而也會讓其對企業形成依賴。一個成功的企業，往往就是“將顧客視為朋友，顧客視其為朋友”的典型。當企業為顧客提供保姆式的服務，讓他們慢慢懶得或失去選擇和思考的能力，只知道出現問題后第一個想到的就是你這個朋友時，市場便唾手可得。

IBM雖然是生產型企業，卻定位于服務業，以服務來強化企業的核心競爭力，為顧客提供各種問題的解決方案。IBM員工的上班地點并不是在IBM的公司，而是在客戶的企業，工作就是為客戶解決問題，創造價值。IBM不僅銷售他們的產品，還提供戰略建議、管理指導、產品維護、使用培訓等服務。當顧客需要一些IBM沒有的產品時，IBM甚至會幫助客戶以最低價格采購競爭對手的產品。為什么？因為客戶的所有需求IBM都幫其做到了，客戶必然對其形成依賴，有什么事自然會先想到這個“朋友”。到了這個時候，IBM再向其銷售產品，自然是一帆風順。

從本質上來說，顧客非常愿意結交一個強大、體貼、靠得住的，愿意在自己遇到困難時，提供幫助的朋友。如果你的企業做到了，顧客的忠誠自然就會產生。

3 學生

有這樣一個有趣的調查：學生對老師的信任超過對父母的信任，年紀越小的學生對老師的信任度越高。事實上，對于一些專業性很強的行業而言，顧客就等于是一個小學生，企業這時正應該發揮師長的特殊身份與作用，來教育、引導顧客，而不僅僅是只用周到的服務來等著顧客做出購買決策。

在金融界，類似招商銀行、安信期貨這樣的公司，其網站或是宣傳資料，與其說是公司廣告，不如說是一套面向普通投資者的教育手冊。很多金融類公司不僅每周提供免費的專家講座和理財指導，還想著辦法地擠上媒體，借助全國性或者區域性的平臺，對廣大公眾進行投資分析服務。而一些證券公司，更是要求旗下的研究員，每周必須在一線媒體上發表多少篇文章，露多少次臉……而當投資者將銀行、證券公司、期貨公司視為“帶頭大哥”的時候，開戶、實際交易、進行收費咨詢就成了順理成章的事情。

而在一些醫療保健行業里，顧客是學生，企業是老師的例子更是比比皆是。只不過，很多老師都被指責為“江湖騙子”、“醫托”。一般而言，將顧客視為學生有一個基本的前提：成功的老師都講誠信。這也是學生信任老師的基礎。

4 追星族

我們大多數企業每天追著顧客跑，疲憊不堪卻還業績不佳；但有很多企業卻高高在上，等著顧客擠破門檻進來消費。比如Google曾經推出一批gmail郵箱，但是不公開發行，只有接到Google公司邀請函的人才有資格擁有；或是老用戶進行推薦，審核通過了才可以獲得。這么高的門檻造成了一種稀缺效應，引得大家紛紛想擁有這個郵箱。有一段時間，在美國非常流行這樣的話：“你有Google的邀請函嗎？”“你有gmail嗎？”

勞斯萊斯汽車也是采用這種策略，使顧客趨之若鶩。一方面，勞斯萊斯的昂貴價格已經讓其高高在上，絕大多數消費者只能望車興嘆；另一方面，勞斯萊斯對車主身份有著嚴格的限制，如果你不符合身份要求，即使出雙倍的價錢也得不到車子。而越是這樣，顧客越是攪盡腦汁地想盡各種辦法來得到這款天價轎車。

由此看來，很多行業其實都可以將顧客定位于“追星族”。如果行業或產品適合，企業不妨換一種角度，讓顧客追著你跑。

5 戲弄的對象

戲弄顧客顯然是一種愚蠢的行為，不過，這里所說的戲弄，是一種善意的娛樂性方式。比如，通過獨特的、具有稀缺性的新聞及事件激發顧客獵奇的興趣；又或是以一些幽默的手段，讓顧客心甘情愿地被你“愚弄”，并為你掏出錢包。

《哈利?波特》的經營者就是其中的高手。首先，他們將作者塑造為貧困潦倒的單親媽媽，其手稿又是在廢棄書稿中找到的，增加了傳奇色彩；接著，他們又一反營銷規律，不足量供貨，造成該書的稀缺，引起市場搶購；最后，他們又勁爆書稿丟失，《哈里?波特》第五部面臨夭折危險，引起讀者、媒體的極大關注……于是，這本從來沒有經過正規渠道宣傳的書，至今依然是全球最暢銷的書籍之一。

《哈里?波特》的營銷案例告訴我們，今天的很多顧客，都是一群滿足了溫飽需求之后，即而追求更高精神需求的人們。他們喜歡新奇、刺激，甚至是一些意外。恰當地把顧客當作娛樂與戲弄的對象，他們便會樂顛顛地把商品買回家。

6 魔鬼

依據80/20法則，80%的顧客只能帶來一個企業20%的業績，其余80%的業績卻是由20%的優質顧客帶來的。而很多劣質顧客甚至會創造負價值，即所謂的“魔鬼顧客”，我們應該向這些顧客說不。

美國西南航空公司的管理者認為，寧愿得罪那些無理的顧客，也要支持和尊敬一線員工的工作，以換得員工對公司的高度認可和組織強大的凝聚力。其總裁赫伯?克勒赫甚至對“魔鬼顧客”宣戰：“你永遠也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因為你竟然那樣對待我們的員工?！?/p>

事實上，美國西南航空公司之所以這么做，在于其將優勢資源投放在價值量更大，更有消費潛力的“白金消費者”身上，而不是在“魔鬼顧客”上大費腦筋?；诖?，他們把顧客劃分出等級，越高級別的顧客，提供越優質的服務。慢慢地，能產生高價值的顧客越來越多，而低價值或負價值的顧客因為不受到重視而慢慢離去。這樣的結果促使了經營成本不變的情況下，效益卻明顯提高?？磥?，在當下這個完全的買方市場環境下，學會說不也是一種經營策略，同樣會為企業創造價值，提升業績。

看了以上這六點，我們或許可以把顧客當成自己的“女朋友”，自己的“女朋友”不正一會兒是天使，一會兒又是魔鬼；一會兒你追著她轉，一會兒又是粘著你不放；一會兒需要教育教育，一會兒又需要你哄哄嗎？總之，企業要跳出固有的思路，發現和發掘你的目標客戶的真正身份，其利潤也會隨著你的發現與重新定義滾滾而來。

編 輯 唐 亮