價格的運用學問

通過寶潔的案例，可見靈活地定價、系統地運籌，不僅僅關乎一個產品的好賣與否，而是一項系統的復雜工程。

寶潔PK聯合利華：聲東擊西

2007年初，聯合利華在中國市場推出去屑洗發水品牌清揚，目標直指寶潔的海飛絲。隨后，兩大日化巨頭針鋒相對，一系列價格殺伐手段讓人眼花繚亂。

同年4月，戰幕拉開，在各大零售賣場，200ml清揚定價19.70元，有意識地與相同容量和品質的寶潔產品海飛絲（價格17.90元）拉開距離，以標榜高端身份。針對清揚撇脂定價法的挑戰，強悍的寶潔并沒跟隨拉高，而是借勢逆向而行，把價格降得更低，以孤立、化解清揚的高端策略：首先將原有400ml海飛絲洗發水從34.90元降為30.50元，買400ml送200ml；其次，寶潔主動擴大重點零售終端的自然陳列和付費陳列位置，刻意加大了終端促銷力度。

面對寶潔“買贈+促銷”的低價戰術，聯合利華的高價策略顯然失效。

此時，寶潔乘勢而上，擴大戰果，將原有的海飛絲洗發水促銷變成了旗下飄柔、海飛絲、玉蘭油等產品的全線買贈促銷（即購買400ml寶潔系任意品牌洗發水產品贈送200ml相同品牌的洗發水產品）。面對迎面而來的兇悍的組合拳，聯合利華不得不硬著頭皮應戰。

清揚不得不放棄撇脂定價策略，為了搶占市場份額，采取相同的折扣策略，在推出加量不加價的洗發水特惠裝（400ml加送200ml裝量）的同時，又將聯合利華旗下的旁氏、力士、夏氏蓮品牌等，悉數拖入戰火，與寶潔展開了貼身肉搏戰。

雙方正打得如火如荼之際，2007年8月，寶潔明修棧道，暗度陳倉，適時采取了產品的差異化策略，用全新包裝的海飛絲產品（系列套盒包裝，內含400ml洗發水＋200ml護發素），海飛絲的月牙彎刀新套盒裝一經面市，市場好評如潮。面對對手的突然變陣，此時的清揚顯然有些不適應了。

2007年9月，海飛絲與清揚的對決最終以前者勝出落下帷幕。而縱觀整個過程，寶潔成功的定價策略無疑發揮了巨大的作用?？偨Y起來：1.寶潔通過滲透定價策略成功地阻擊了清揚的撇脂定價策略，大量的促銷、變相的降價策略讓清揚無法在短期取得很好的利潤；2.通過變相的折扣定價策略，讓顧客更多地購買寶潔的全系列產品，而有效地阻擊了清揚對市場的占領；3.當對手無暇顧及的時候，自己則根據撇脂定價策略推出新的升級產品，從而有效地又保證了企業應該獲得的利潤。

寶潔PK納愛斯：低價狙擊高端

寶潔與納愛斯的另一場名為“射雕”的戰爭，更是驗證了這個老牌企業運用價格策略的老道手法。

1999年，納愛斯的莊啟傳引進了全世界第四臺全自動噴粉設備，雕牌洗衣粉價格因此一舉降至29元/箱，突破了30元的心理防線。與價格相對應，雕牌的親情廣告在1.5億元廣告費的支撐下開始狂轟亂炸。2001年以后，高舉低價策略的雕牌，已直接威脅到了行業老大寶潔的江湖地位。

隨后，寶潔打了一場漂亮的“市場保衛戰”，目標直指最大的出頭鳥——“雕牌”。

2003年底，一向在央視出手“拮據”的寶潔以1.7億元的廣告額成為了當年的標王，一個家喻戶曉的光頭明星郭冬臨在電視上拿著汰漬洗衣粉走家串戶，訴求點是：價格便宜。與之相配合，寶潔宣布旗下汰漬、碧浪洗衣粉全線降價！原來每袋3元多的洗衣粉，一步到位降到1元多，比以低價出名的雕牌還要便宜。

寶潔洗衣粉全線降價，無疑對雕牌構成了嚴重的沖擊。此時，雕牌的低價已到谷底，不可能再針鋒相對地大打價格戰，原先在洗衣粉上的強勁攻勢，因此受阻。

但寶潔并未罷手，其后又祭出一招：將自己的強勢品類洗發水也跟著降價，一款在市場上熱銷的200ml飄柔洗發水，更是跌到了9.9元的超低價。

項莊舞劍，意在沛公。在很多專家看來，飄柔的降價意味深長！其意圖是用一個超低價位的產品(如9.9元的飄柔)，通過快而大的走量，來支撐小區域內經銷商的現金需求，為其輸血，目的是建設一個足以抗衡納愛斯的三四級(縣鄉)農村市場渠道，將自己的產品滲透到農村市場。從表面上看，是在對消費者發力，實質上，是對縣鄉渠道發力，直接砍斷一向在三四級渠道很強勢的納愛斯的渠道網絡。同樣，超低價格的飄柔也打擊了其他以低價著稱的國產洗發水品牌。

寶潔成功打出了一套組合拳：用低端產品價格拖住雕牌的后腿，保障了高端產品的持續盈利，這無疑是一記圍魏救趙的妙招。在寶潔的大規模打擊下，尚不知水深水淺的納愛斯選擇了主動出擊，推出了雕牌洗衣粉的換代產品——天然皂粉，試圖轉身奔襲寶潔的中高端市場。不過做高端絕非雕牌長項，加上皂粉在產品訴求上與洗衣粉未做明顯的區分，結果雕牌的天然皂粉最終潰敗。

寶潔PK市場：漲價操控

2008年7月，基于原材料——吸水木材和紙漿價格在過去一年內暴漲超過50%，寶潔將其麾下護舒寶和幫寶適兩大品牌產品提價，漲幅達到10%～15%。

雖然旁人都認為寶潔是因為成本壓力所致，但明眼人卻指出，寶潔的適時漲價是因為對手都已經被打壓下去了，短期內對寶潔不再構成威脅才導致了寶潔漲價。同樣漲價的，還有寶潔汰漬洗衣粉等系列產品。

實際上，寶潔變相漲價早就悄悄進行。在2007年，寶潔就將洗衣粉規格進行了調整，實行“減量不加價”的方式，比如520g的包裝改成了508g等。而這種試探性的漲價方式并沒有引起消費者的過多注意，因此寶潔而后才敢大膽地宣布提價。

在洗衣粉直接提價的同時，潘婷也進入了提價行列，這是寶潔公司在全球市場銷售量最大的品牌，也是寶潔旗下定位在高端的洗發水品牌，價格敏感度相對較低而銷量卻比較剛性。這一次，寶潔將潘婷洗發水直接提價5%，護發素提價25%。

與潘婷同時漲價的，還有玉蘭油系列。

而對于寶潔旗下的另外兩大品牌飄柔和海飛絲，價格卻絲毫沒動。飄柔家庭護理400ml裝，依然還保持著當年震撼的9.9元。之所以不提價，就在于海飛絲貨架旁，總是競爭對手聯合利華的新產品——清揚。海飛絲不提價，清揚也不敢輕舉妄動，聯合利華主推的這一新品牌就被牢牢地拖住。

從寶潔漲價后的市場反應來看，并沒有任何一個本土品牌，抓住這個機會進行任何促銷來擠占市場——他們更多的還是在為自己的生存擔憂。反過來，寶潔早已超越了先前的低價策略，并繼續保持著自己良好的利潤率。一起一落之間，寶潔收放自如，游刃有余。

通過寶潔的案例，可見靈活的定價、系統地運籌，不僅僅是關乎一個產品的好賣與否的問題，而是一項系統的復雜工程。