平價的奢華：像ＺＡＲＡ和Ｈ＆Ｍ一樣賺錢

張自然

來自瑞典的H＆M首家落戶北京的旗艦店，計劃于4月23日在改造后的前門大街正式開張，這個洋品牌從南向北一路擴張。北京將是H＆M今年拓展計劃的重點。其第二家專賣店將在北京西單商業區開張。H＆M計劃2009年在全球增設225家專賣店。而ZARA在世貿天階的旗艦店，成為北京白領愛逛的地方。

H＆M，全稱Hennes＆Mauritz，成立于1947年，是一家來自瑞典的時裝公司，歐洲最大的服飾零售商，走平價和時尚的品牌路線。目前該公司在包括上海和香港在內的世界各大城市設有約1700家時裝專賣店，全球雇員近5.5萬人。H＆M最新的一份業績報告顯示，在2008年11月30日結束的財年里，公司凈利潤為153億瑞典克朗(1美元約合8瑞典克朗)，比上財年增加17億克朗，增幅近13％。

1975年設立于西班牙的ZARA，隸屬于西班牙服裝巨頭Inditex集團(Inditex集團為全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商)。學徒出身的阿曼西奧·奧爾特加在西班牙西北部偏遠市鎮創設了ZARA服裝店，而今，ZARA遍布全球60余個國家和地區，設立超過兩千多家的服裝連鎖店。ZARA充分迎合了大眾對于流行趨勢熱衷追逐的心態：穿得體面，且不會傾家蕩產。

在金融危機下，平價大牌在與奢侈大牌的市場較量中，風光占盡。這兩個在平價與奢華間形走的品牌在時尚普及化中獲得成功。

抓住行業本質找準品牌定位

日本未來學家大前研一在《M型社會的商機和危機》中，描述了發達國家M型社會行將到來之勢，盡管輪廓初顯，但對商家來說，卻無法淡然。全球化的今天，發達國家的中產階層正消失，M型社會悄然成型。中產階層在向上層躍升和向下層滑落的過程中分化，變得更富有或更貧窮。而這將影響消費形態的變遷，在階層分化過程中，奢侈品和中低檔商品找到各自的階層依托。平價，奢華成為時裝界的新趨勢。ZARA和H＆M敏銳得捕捉并響應了這種變化。

“平價的奢華”是ZARA和H＆M所致力追求的。他們不遺余力在兩個方面做出努力；降低成本，并投重金于產品設計。

在歐美的大中城市，你似乎永遠都能看到ZARA和H＆M的商標，她們總是成雙成對地出現在最繁華的街口，而在她們身邊，或許就是阿瑪尼這樣的頂級名牌。這些專賣店一般位置極佳，給消費者“一站式”購物環境。

ZARA旗下專業設計師的平均年齡只有25歲，他們隨時穿梭于巴黎，米蘭、紐約，東京等時裝之都的各大秀場，并以最快的速度推出仿真時尚單品。在位于ZARA總部二樓的設計中心，擁有700平方米的開放式空間，來自20個國家不同種族的年輕設計師，在負責藝術指導的決策層領導下，整臺最新流行信息，對款式風格進行改版設計，并組合成新款裝系列。這支由設計專家，市場分析專家及買手組成的專業團隊，共同對可能流行的款式，花色，面料進行討論，并對零售價格及成本迅速達成一致，進而決定是否投產。

這兩個品牌款式多變的奧秘只有一個就是設計簡單，較易加人潮流元素。簡單使ZARA一年推出的時裝款式多達12000多種，有600多位設計師效力于ZARA。H＆M的設計也以簡單為主，H＆M有80％的服裝以簡單易搭配為主，余下的20％則是當季大熱的款式，數周內制成推向市場。顏色方面主要以純色為主。

無論是ZARA還是H＆M，借鑒于大品牌的設計靈感是他們她們成功的原因之一，他們將流行普及化。每年米蘭或者巴黎時裝周發布會的觀眾中，很多來自ZARA，H＆M的設計團隊。在時裝周結束兩個禮拜后，在ZRAR或H＆M的品牌店里，消費者花不到四分之一的錢，就可能買到明顯類似于Chanel本季風格的衣服。

縮短前導時間以快制勝

平價、時尚、款式多變，響應快捷，引發時裝產業的新氣象。抓住這幾個要素的企業更容易在時裝產業獲得成功。而核心是“快”，即通過縮短時裝面市的“前導時間”獲得更多市場主動。所謂“前導時間”是指一件衣服由設計到推出市場所需的時間。前導時間的縮短令成本更低，賣得更便宜，更快，更滿足需求。

有了成本基礎，才能執行穩定的價格路線。而成本低的奧秘則隱藏在“縮短前導時間”中。H＆M據說能夠在二十天完成一款時裝從設計到銷售的全過程，而ZARA的商品從設計、試做、生產到店面銷售，平均只花三周時間，最快的只用一周。服裝行業產品每天的貶值率達0，7％，如果提前10天售出商品，則產品的毛利率可增加13％?？s短前導時間在降低庫存，加速貨物流轉的同時，帶來盈利上升和減值風險下降。和同行相比，ZARA和H＆M的前導時間是最低的。

ZARA和H＆M的品牌之道可以說是時尚服飾業界的一個另類，在傳統的頂級服飾品牌和大眾服飾中間獨辟蹊徑開創了快速時尚(Fast Fashion)模式。隨著快速時尚(Fast Fashion)成為時尚服飾行業的一大主流業態，這兩個品牌也備受推崇。

摩根士丹利公司在一份研究報告中預測，到2014年為止ZARA每股收益年均增長率是10.9％，而Burberry等五大奢侈品集團的年均增長率則只有7，7％。ZARA成為贏利性品牌的典范。ZARA品牌在時尚服飾業界正以驚人的速度崛起。一個品牌的崛起往往在于其品牌精神與整體性時代精神及消費者深層需求的高度契合。ZARA贏利性品牌模式以及H＆M在全球所向披靡大獲成功正是對此最好的詮釋。

追隨消費形態而變打造靈敏供應鏈

除了準確的品牌定位和產品設計外，靈敏的供應鏈系統也是成功重要的因素。

在供應鏈系統建設上，ZARA花巨資一體化設計自己的靈敏供應鏈。生產基地設在西班牙，只有最基本款式的20個服裝在亞洲等低成本地區生產。ZARA自己設立了20個高度自動化的染色，剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊，把這20個染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的高效物流系統。在西班牙方圓200英里的生產基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的終端廠。ZARA把這200英里的地下都挖空，架設地下傳送帶網絡。每天根據新訂單，把最時興的布料準時送達終端廠，保證了總體上的前導時間要求。建設這樣一個生產基地，需要投資達幾十億歐元。許多品牌服裝想模仿ZARA，可是卻沒有這樣巨額投資的生產基地。成品服裝在歐洲用卡車兩天內可以保證到達，而對于美國和日本市場，ZARA甚至不惜成本采用空運以提高速度。這種大生產思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。

ZARA的每一位門店經理都擁有一部特別定制的PDA，通過這臺聯網的PDA他們可以直接向總部下訂單，而總部可以直接掌握每一間門店的銷售情況，同時門店店長也可以和總部產品經理及時溝通。這樣ZARA可以做到設計、生產、交付在15天內完成?！豆鹕虡I評論》稱：

ZARA建立了一個不同于傳統行業的通信供應鏈，正是這個供應鏈幫助ZARA完成了它的15天神話。

H＆M則減少了中間人，生產程序中只有外包運輸和生產程序兩部分，控制了大部分供應鏈，H＆M就有效控制生產成本。在低成本地區生產和經濟規模兩重因素使H＆M更容易在成本上獲益。H＆M有60％的供貨商來自亞洲，另外40％則分布在歐洲和其他地區。H＆M根據銷售數據，運用信息通信技術對未來需求做盡可能準確的預測，便于生產商大量預購布料，而把染色和裁剪留在較后階段，大量購入亦可降低成本。H＆M就像它的瑞典兄弟宜家，他們將制造完全外包給全球21個國家，采取了全球采購的策略，使得公司的低價產品毛利仍然能夠維持在53％左右。

ZARA的零售只設專賣店，那是ZARA的窗口與眼睛，不搞特許經營。專賣店每周根據銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的機率，也降低了庫存成本?？钍礁驴煸黾恿诵迈r感，吸引消費者不斷光顧?？焖俑仑浧?，也確保了它們符合顧客品味，總能被銷售出去。在“長尾市場”中，“款多量小”成為當紅的商業模式。ZARA以其靈敏供應鏈，創造了長尾市場的新樣板。而H＆M用明星設計和代言，也找到很好的產品銷路。

一國財富模式，決定了一國未來的競爭力。當歐美人選擇了集中投向教育資本，產業資本和金融資本，控制資源的全球分配走勢時，我們也應該找到屬于我們的財富模式。

有效銷售策略讓賺錢變為現實

同以時尚奢華和平價主打市場，ZARA和H＆M的銷售策略卻有所不同。ZARA在銷售上以店鋪為主戰場，在櫥窗和店鋪設計上很用心，并定期裝修，給人以華貴之感。同時，ZARA會為與Chanel、Prada等高級品牌為鄰而一擲千金。ZARA每款服裝的產量都非常少。常是一家店中每款只有一兩件，賣完也不補貨，人為制造的稀缺使ZARA顯得更矜持珍貴。同時，ZARA會選擇最好的模特。

和ZARA不同，H＆M的銷售策略中，包含使用大量廣告和以明星效應為主。H＆M通常采取的策略是在開張前大做廣告，使H＆M成為熱點。另一方面，H＆M會把各系列服裝的價格寫在廣告上，把平價信息直接傳達給消費者，利用明星效應則是H＆M銷售策略的重要一環。H＆M利用名設計師設計，加之名人宣傳。名人代言，加強在青年人中的品牌影響力。

在高端路線和低端路線之間，ZARA和H＆M走出了一條成功的路。他們在變遷的社會形態中，對應市場需求，做出創新性變革。他們一切變革的目的在于符合社會形態的轉變與消費形態的變化，獲得市場認可。

中下階層人群對價格更加敏感，ZARA和H＆M就順應了這一潮流。兩個品牌獲得各自的成長和成功。以往只有名牌才能提供奢華感。但現在ZARA和H＆M則能給他們這種感受。平價加奢華能滿足市場上大部分的顧客，因此有了龐大顧客群。時裝企業要成功，適當的銷售策略必不可少。在這點上，ZARA和H＆M各自找到適合自己的。

ZARA和H＆M的成功基于因社會形態改變而作出的轉變，因此他們能夠快速崛起，持續高速增長。