文思創新:轉戰國內不怕競爭

李 響

金融危機沖擊下,仍然保持高速發展的軟件和服務業成為IT產業的一抹亮色。作為中國第一批成功沖出海外的軟件服務外包企業,從海外轉戰國內市場,文思創新將面臨哪些挑戰?為此,本報總編輯孫定與文思創新軟件技術有限公司總裁陳立峰展開了深入討論。

離岸外包正在改變

離岸外包正在向高端、低價轉變; 下一步,最大的挑戰在于行業拓展和人才培養。

孫定: 軟件和服務業在金融危機中受影響最小,仍然保持高速增長,在整個信息產業轉型中,成為備受關注的新增長點。我和您聊一聊,服務外包產業下一步會如何發展。首先,請您介紹一下文思創新的主營業務以及營收狀況。

陳立峰: 確實如你所說,在金融危機中,這個行業發展還是挺順利的。文思創新剛剛發布了第三季度財報,僅這一個季度的營業額就達到了4000萬美元,同比增長45%; 去年全年營收1.03億美元,照現在的情況來看,今年至少能達到1.45億美元。

文思目前的業務主要分為三塊: 第一是服務外包,以研發外包為主的離岸外包,主要面向歐美客戶; 第二是IT外包,也是面向歐美的客戶,比如我們剛剛簽下了全球最大的在線旅游公司Expedia,以及花旗銀行、伯克利銀行等; 第三是咨詢和解決方案,主要面向國內市場。

截止到第三季度,文思共有7500名員工,而今年1月1日,還只有5400名,這種快速增長還會繼續。因為我們正面臨著幾大機遇: 一是中國大規模、開放型經濟為文思創造了很多商業機會,大型國企以及在中國運營的跨國公司,都是我們潛在的客戶。前三季度,文思大中華區的業務首次超過美國,成為第一大營收來源。

文思創新軟件技術有限公司總裁陳立峰

二是IT服務本身也在轉型。從上世紀60年代開始,IT服務已經走過了三個階段,第一個階段是技術導向型,客戶叫干什么就干什么,把客戶的需求變成程序; 到了第二階段就是以咨詢的方式,向客戶高舉高打推薦解決方案,這個模式的缺點在于咨詢公司和客戶沒有長期合作伙伴關系; 現在已經進入第三階段,就是轉型成功的IBM、埃森哲這些公司,在這個階段我們還在追趕。

孫定: 我這樣理解文思創新的業務,一個是面向海外的離岸外包,還有面向國內市場的高端咨詢和解決方案。而且目前還是離岸外包這塊業務大一些,那么,金融危機給離岸外包業務帶來了哪些變化?

陳立峰: 我想變化還是不少。首先,省錢成為客戶的第一要務,他們會推動成本削減,但這不是最根本的。我們總是對客戶說,好的服務外包合作伙伴是要建立長期合作關系,無論經濟環境好壞。舉個微軟MSN的例子,以前是微軟從英國派15個人在上海和我們一起工作,這樣成本就很高; 現在是文思分別派人駐守在英國、日本、美國等地的工作現場,即時收集客戶需求,這種模式對我們的要求提高了很多,但為用戶節省了很多成本。

第二種變化,一方面,客戶減少服務提供商的數量,導致成本較高的日本企業丟掉了單子,反而對我們有利; 另一方面,因為中國經濟的蓬勃發展,跨國公司把很多IT業務都轉向了亞太區,特別是把IT研發能力移到中國。所以我們多了很多新客戶,像英國的Expedia,還有波音公司等。雖然離岸外包業務不像以前能夠達到50%以上的增長,還是維持著20%～30%的增長。

本報總編輯孫定

第三個趨勢是,離岸外包正在從低端業務向高端發展?，F在,整個市場變得非常透明,就和賣硬件一樣,如果還像以前一樣只“賣人頭”,已經很難賺錢了,所以文思現在主導性的業務是離岸開發中心,從需求到最終交付全部都是由文思來做。

孫定: 我們跟印度相比還有差距嗎?離岸外包業務進一步發展,還會面臨哪些挑戰?

陳立峰: 文思在研發外包上很有信心和印度企業競爭; 而在IT外包,我們在移動通信、互聯網等技術依賴性較強的行業中比較有優勢,但在一些行業,比如金融,我們還不夠成熟。

服務外包在印度是支柱產業,整個國家的力量都用來發展這個行業,各種優惠條件確實比較好?，F在我國政府也對服務外包業出臺了一些扶持政策,我認為,下一步將從兩方面推進會更有效: 一是稅收優惠,這是很直接的扶持; 另外一方面是政府推動更加適用于服務外包的教育,以此解決人才問題,對于外包企業來說,這是比稅收優惠更根本的扶持。

當文思發展到兩萬人的規模,我們將面臨挑戰人力資源管理系統的關鍵點,能不能有序地培養大規模初級人才和中高層人才?我們現在越來越重視人力資源體系的培養,而且大規模地與大學建立合作關系。IT服務要往下一代轉型,必須做好人才和資源的準備。

轉戰國內市場

對文思來講,最好的選擇是內外兼修; 文思正在開拓國內的行業市場,因為自身的業務還不夠全面。

孫定: 剛才談到轉型,文思是怎么考慮的?國內的業務和離岸外包這兩塊業務互相有什么關系?

陳立峰: 短期來講,文思面臨著三個戰略選擇: 第一個選擇是我們只做服務外包,在全球建立交付基地,這樣看起來比較專注,但問題在于文化,雖然文思已經是國際化的公司,但我們對歐美的文化更熟悉,如果要管理南美市場,我們可能還要去學恰恰舞。

第二個選擇是,我們不跳恰恰舞了,專門在美國吃“肯德基”。比如收購一家咨詢公司,變成全價值鏈企業,但是這個也沒有辦法把我們跟IBM,還有印度的TaTa區分開來。

第三條選擇就是內外兼修,在中國做咨詢和解決方案,在海外做外包。其實這兩個可以互相關聯,現在大家都看重中國市場,很多外企不只把服務外包交給文思,甚至讓我們銷售產品。文思跟研發客戶已經不只是簡單的服務外包關系,而是變成了戰略合作伙伴,我們把他們的能力轉移過來,推動他們在亞太區,或者中國區的業務,這個模式特別成功。

孫定: 那么,文思創新面向國內市場的業務狀況是怎么樣的?

陳立峰: 文思最大的業務還是在高科技行業,因為我們咨詢和國際化的能力比較強?，F在,我們正準備向制造業、金融行業、能源等領域拓展,已經有一些成效了。在制造業,我們不久前和上海汽車簽了3年的服務書; 在金融業,交通銀行、招商銀行、國家開發銀行等都是我們的客戶; 另外,國家電網我們也有一些業務了。除此之外,海南航空、深圳航空、北京市經信委等,都與我們展開了合作。應該來講,文思從規模到服務的品牌,正在慢慢被國內企業所接受,我們也正努力做成全價值鏈的IT服務公司,平臺型、解決方案預置型、自主知識產權的產品越來越多?，F在,文思既有自主知識產權的產品,比如完全自主開發的CRM系統,也有在HP、SAP系統上開發的產品。同時,我們也在國內提供咨詢,比如IT規劃。

其實,與國內企業的接觸,它們反饋的信息是中國本土市場確實很需要像文思這樣的公司。為什么?以前IBM、HP或者埃森哲這些公司,在中國都是咨詢推動外包,沒有長遠合作的觀念; 此外,這些公司大規模開發能力偏弱,一般都是分包。

孫定: 文思在海外這么多年,外包做得紅紅火火,會不會覺得國內市場做起來有困難?

陳立峰: 開發國內市場,對我們的挑戰是要學習中國的業務。在2001年的時候,我們公司有一個面向國內、專門做咨詢業務的品牌,但當時不太成熟,到2003年就把中國業務全部砍掉了?，F在,我們回到中國做了3年的時間,國內業務已經占到全部業務的40%以上,我想文思的學習能力還比較快。

不過我們還不夠全面,確實有一些客戶希望文思能夠提供端對端的服務,從IT基礎設施到咨詢能力,但現在我們的咨詢還處于建設階段,IT基礎設施外包也不是業務范圍。我也看了幾篇《計算機世界》的文章,在當今世界,單獨的IT咨詢已經無法獨立生存了,全業務的公司生存能力比較強。

正視競爭

本土外包企業相對于跨國企業,優勢正在增大; 而在國內行業扎根已久的企業,也不會成為阻撓文思開拓國內市場的障礙。

孫定: 你談到跨國企業之間的光環正慢慢退去,未來本土企業和跨國企業之間競爭和合作的關系將會如何發展?跨國企業會被邊緣化嗎?

陳立峰: 這個要看中國的IT服務公司最終能不能勝出。以前,中國一直在追趕,競爭相對困難一點,下一步,IT服務要在充分尊重知識產權的情況下,搶站制高點。我也在思考,傳統IT產業,比如軟件業為什么不能像互聯網那樣,產生新的寡頭?這是因為,時機已經過去了,比如操作系統,中國企業自己開發的話兼容性怎么辦?通信協議也是,還要符合國際標準。其實,客戶已經不關心計算機到底是裝Windows,還是Linux,只要能提供服務,特別是通用的、符合行業標準的應用。

中國本土市場有獨特的需求優勢,比如節能減排,大家都在同一條起跑線上,將來有些技術一定是在中國發明出來的。如果再集成中國臺灣,以及日本等周邊區域的硬件,中國公司會有更大優勢。所以我認為,未來是會在開放的平臺上競爭,最終變成我中有你、你中有我。

孫定: 剛才說到的是和跨國企業的關系,還有一種是和行業內做服務的軟件公司,像汽車行業的啟明、鋼鐵行業的寶信等的關系,文思在國內開拓行業市場的時候,和這樣的公司相比,有優勢嗎?

陳立峰: 這就是為什么在中國市場做完全的服務外包比較難,中國有很多這樣的衍生企業,但這不是最大的障礙。真正的問題在于,只有等到企業自己做IT和使服務外包之間的成本差距很大的時候,才會有所變革,這在歐洲和美國也是一樣,這是產業成熟,變得專業化的標志。

目前,你提到的這些企業主要還是做運維,所以我們要有解決方案,要向全價值鏈轉型,根據客戶需求,以不同的方式切入,當然主導的方式是以咨詢和解決方案為主,然后再推動外包。文思不會懼怕這樣的競爭。

采訪手記

扎根中國軟件

在采訪中,陳立峰說,扎根中國軟件是他的理想,他要向每一個扎根中國軟件的人致敬。

“前幾年在中國,IT服務外包并不是特別賺錢的行業?！标惲⒎逭f,3年前剛開始開拓國內市場時,他發現IT服務的利潤處在微笑曲線的中間,兩端則分別是硬件廠商和軟件廠商。IT服務外包把軟件和硬件連起來,變成了解決方案,為什么反而不賺錢呢?陳立峰為此苦惱了很久。

“未來,這條曲線一定會有所改變?！标惲⒎逭J定,云計算會帶來IT產業的變革,硬件將會成為日用品,而能夠直接推向客戶的解決方案提供商將是前景最看好的企業?！拔伊⒅驹谥袊就两⑵鹗澜缂壍腎T服務企業?！标惲⒎逍判氖?。

雖然這一路走得并不容易,陳立峰仍然很樂觀,他不斷加大和高校的合作力度,一方面是為自己解決人才的后顧之憂; 另一方面,他說: “我的公司未必是最偉大的,但我希望我的員工有可能建立更偉大的企業?！?文/李響)

總裁感悟

按行業架構企業

成立于1995年的文思創新,是第一家在紐交所上市的中國軟件服務外包企業。據IDC統計,文思的市場份額在為歐美市場提供離岸軟件開發服務的中國企業中位居第一。它的客戶中,像微軟這樣的跨國公司占了一大半。說起來,文思已經是一個十分國際化的公司,但卻不同于大多數高舉“國際化”大旗的中國企業,文思一直很低調,這說明,陳立峰管理企業的方式很務實。

文思的公司業務和組織架構不是按照國家和地域來區分成歐美事業部、中國事業部,而是按照全球的垂直行業來設置。在陳立峰看來,行業經驗是相通的,比如電信業,服務的對象可以是中國的、美國的,也可以是日本的,盡管各國語言不同,但在同一個部門中,這些業務的核心能力建設是可以共享的。而且,一個部門負責一個行業,部門里的每個人都會成為專家。

“我們不是最賺錢的行業,卻能夠培養未來?！标惲⒎逭f。(文/李響)