企業知識型員工薪酬管理問題與對策

羅　玲

摘要:知識型員工薪酬管理問題是企業必須面對的問題。文章就知識型員工薪酬管理中存在的問題和解決問題的策略做了初步探討。

關鍵詞:知識型員工;薪酬管理;薪酬激勵

中圖分類號:F272文獻標識碼:A

文章編號:1674-1145(2009)20-0014-02

一、知識型員工的含義與特征

(一)知識型員工的含義

關于知識型員工的概念學術界尚無公認的定義,相近的提法有知識工作者、知識勞動者、知識工人、知識員工等等。管理大師彼得·德魯克早在20世紀50年代中期就首先提出了“知識型員工”這一概念,他將知識型員工描述為“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”[1]。他當時指的是某個經理或執行經理[2]。50多年后,知識型員工實際上已經被擴大到大多數白領,已成為現代社會中的一個新興階層,并且必將成為企業組織中的一個特殊團體。加拿大著名學者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe,2000)認為:“知識型員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值?！彼J為管理人員、專業技術人員以及銷售人員都屬于知識型員工的范疇[3]。

本文所探討的企業知識型員工是指在企業中從事生產、創造、擴展和應用知識的活動,為企業(或組織)帶來知識資本增值并以此為職業的人員。這一概念有三方面的內涵:一是自身必須具備、掌握一定的知識和技術;二是直接致力于與知識相關的活動;三是以知識工作為職業,為實現企業(或組織)知識資本增值為目的。具體指研發人員、管理人員、工程技術人員及專業人員(財會人員)等。

(二)知識型員工的特征

1.知識型員工勞動復雜性程度高,勞動過程難以監控,勞動成果衡量難度大。知識型員工所從事的工作主要是思維性活動,依靠大腦而非肌肉,勞動過程往往是無形的,而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定的流程和步驟,工作說明書及固定的勞動規則越來越沒有用,其他人很難知道應該怎樣做,固定的勞動規則并不存在。因此,對勞動過程的監控既沒意義,也不可能。

2.知識型員工自我意識高,工作主動性強,創造性能強,流動意愿也比較高。知識型員工具有較強的自主意識,他們能力越強,獨立從事某項工作的意識越強。知識型員工由于擁有知識資本,具有某種特殊技能,依據這種心理,主觀上不愿意受制于人,客觀上不情愿受制于物。因而在組織中有很強的獨立性和自主性。而且,他們對自己職業感覺和發展前景有著強烈的追求,他們不希望終身在一個組織中工作,所以他們由追求終身就業的職位轉向追求終身就業的能力,由忠于自己所在的企業轉向忠于自己所從事的事業。這種追求的轉向必然導致人才的頻繁流動。

3.知識員工追求高薪,但關心薪酬的差別程度高于關心薪酬水平。知識型員工因為他們獲取知識所投入的成本高,他們自然想以獲取高薪來補償,另外,知識型員工的工作是創造性的工作,所以也必然要求高薪水。但是,有專家研究后發現,他們追求公平的天性使他們關心薪酬的差別程度高于關心薪酬水平。[4]

4.知識員工具有強烈的自我價值實現愿望。知識型員工的需求一般在比較高的層次上,他們更在意自身價值的實現,并且強烈期望得到單位和社會的認可。因此他們更熱衷于做具有挑戰性的工作,渴望自我價值的最大展現。

二、企業知識型員工薪酬管理方面存在的問題

(一)從觀念上看

雖然很多企業戰略管理層已經開始逐步認識到人力資源、尤其是知識型員工對企業創造的重要意義,但是還沒有形成對知識型員工的深入認識,對他們的工作動機和工作方式還缺乏必要的了解,不可能接受讓知識型員工參與價值分配的制度安排,不可能通過企業的激勵機制設計對知識型員工的人力資本進行充分補償,從而導致管理上對知識員工與一般員工的一視同仁。

(二)從機制上看

絕大多數企業還沒有建立有效的業績評估機制,考核結果與薪酬管理缺乏聯系,知識型員工的勞動成果缺乏保障,這就使薪酬的長期激勵效果得不到體現和發揮。因而我國知識型員工離職率普遍較高。特別是30歲以下知識型員工。據有關統計,我國30歲以下員工中,平均每3～4年就要換一個單位。

(三)薪酬內容上缺乏創新,依然以貨幣形式為主,缺乏對員工更高層次需求的滿足

薪酬的激勵缺乏長久的支持力。雖然近幾年也出現了向西方學習的“股權激勵”新氣象,但是,依然沒有脫離金錢激勵的老套路,而且在今天國際經濟大滑坡的背景下,股權激勵的激勵效果更加難以發揮,對全面薪酬的實施還亟待加強。

(四)從手段上看

以高薪為留人的主要杠桿。忽視了薪酬設計的基本原則,即對外具有競爭性和對內具有公平性以及對個人的激勵性。所以有些企業就走上了另一個極端,以高薪來吸引和留住一部分高層管理人員,甚至不惜以“天價”來博得他們的眷顧,這對其他知識型員工則顯失公平。

(五)從戰略上看

缺乏宏觀指導,不能通過薪酬設計來關注和反映企業目標,不能有效地激勵員工行動與企業目標保持一致。

三、知識型員工薪酬管理策略

(一)更新觀念,引入全面薪酬理念,指導知識型員工薪酬設計

全面薪酬戰略就是外在的薪酬和內在的薪酬緊密結合、相互補充的薪酬支付戰略,這是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式。具體可從以下幾個方面入手:一是對不同的人員要用不同的薪酬激勵措施;二是將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來運用;三是適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性,有助于取得最佳激勵效果。

(二)引入報酬風險機制,明確薪酬的激勵導向功能

這就要求企業根據實際情況確定工資占全部報酬的比例,一般而言,基本工資應占全部報酬的40%～50%,如果基本工資偏低,對于員工利益會有損害,影響工作積極性,屬激勵性報酬的獎金和股權部分要明確發放方式和標準,如果采取一定的公式計算,根據經營業績,由于個人努力而增加績效的按規定發放獎金,而如果績效是由全體員工共同努力的結果,則可用股權及分紅的方式讓員工共享。一個明確公平的獎金分配方式,是把員工的目標與企業目標聯系起來的最佳途徑。

(三)切實加強薪酬管理基礎工作,建立科學全面的績效考核機制,并把考核結果落實到薪酬管理中,加強薪酬的長期激勵功能

第一,必須建立工作評價制度。通過職位分析、崗位測評,調整和精簡機構、崗位、人員,確定勞動差別,為確定薪酬收入的差別提供量化依據;第二,建立內部競爭上崗、崗上競爭的機制,逐步形成崗位能上能下,人員能進能出的格局。在進行薪酬制度改革當中,要注意企業人力資源管理的系統性,配套實行人事、用工制度改革;第三,建立簡便易行的業績考核制度。任何優秀的薪酬管理若想成功,必須有一個科學有效的考核制度和考核辦法,多數企業由于績效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功虧一簣。因此,企業必須建立公平、公開、公正、易于量化、便于操作的績效考核體系。

(四)實現價值分配要素的多元化

在當今社會,價值分配的要素遠遠超出了有競爭力的薪酬本身。比較而言,機會是激勵知識型員工創造、傳播和應用知識的更具影響力的要素。知識型員工的特征決定了他們對尊重需求的強烈,他們非常希望自己的能力與工作績效得到組織的認可和賞識,非常重視所在組織管理者對自己的評價,因此,企業還有必要在引入多元化價值分配要素的基礎上建立一個客觀公正、科學合理的價值評價體系與價值分配體系,使企業能夠全力地創造價值,科學地評價價值,合理地分配價值。

(五)及時了解知識型員工的需求,實行差別化管理

企業在對知識型員工進行激勵時應充分了解、掌握他們需求及需求特征,只有對知識型員工實行按需激勵才能達到理想的效果。按需激勵有兩方面的施展空間:一方面,發現需求——按需激勵;另一方面,引導需求——按需激勵。尤其是后者,一改以往被動迎合員工需求狀況,而改為引導員工向更健康、更高層次需求發展,組織再依此進行激勵,往往會達到另一番絕妙境地。滿足企業知識型員工的需求是調動他們積極性的基礎,根據前面對企業知識型員工的研究分析,企業應重視知識型員工需求的滿足,引導知識型員工的需求,最后要依據他們需求特征來實行差別化管理,切忌采取“一刀切”的辦法對待所有企業知識型員工,否則必將造成知識型員工需求難以滿足的現象。

參考文獻

[1]Drucker P F.The New Society of Organizations.Harvard

Business Review, Sep/Oct,1992.

[2]杜拉克.21世紀的管理挑戰[M].北京:三聯書店,1999.

[3]弗朗西斯·赫瑞比.管理知識員工[M].北京:機械工業出版社,2000.

[4]如何激勵知識員工.中消研人力資源調研網.

作者簡介:羅玲(1986-),女,湖南攸縣人,武漢大學行政管理專業本科,助理人力資源師。