鄭永剛：千億之夢

贏得戰爭的勝利可能有許多方法,正如剝一個貓皮有很多方法一樣。我們有些人堅信正確使用逗號的重要性,另外一些人則相信潤滑油或煤氣,相信步行舒適或一塊洗皮革的肥皂,我們熱衷于尋求特殊的靈丹妙藥,卻忘記了剝貓皮的方法就是去掉它的皮。

——喬治·巴頓

鄭永剛的野心很大。

他要將杉杉集團建立成為一個千億王國。掰著指頭算算,大陸能夠達到這個量級的企業除了國企巨頭,絕對是屈指可數,可是,已經在服裝行業浸淫了20年的鄭永剛卻在做著這樣一個夢。只不過,這個夢境絕不僅僅是服裝為主要場景,而是從新能源到資本運作,一直到杉杉集團整個商業模式的改變為廣闊背景。

和自己的哥們李如成(雅戈爾集團董事長)一樣,創立杉杉集團20年的鄭永剛,在2008年實現了銷售額118億元——不過,這個銷售額被鄭永剛稱為杉杉的“天花板”,畢竟這已經是杉杉跨過百億銷售大關后的第三年了。這批江浙一帶的第一代創業者,都在為突破天花板而戰。

從10億元到100億元是個坎,而從100億元到1000億元是個更高的坎。

2009年2月,杉杉集團與世界500強、日本伊藤忠商事株式會社在浙江寧波簽署全面戰略合作協議,杉杉控股將其持有的杉杉集團28%的股份轉讓給伊藤忠。鄭永剛表示,出讓股權的目的就是借助外資的管理和資源優勢,幫助杉杉轉型為一家“綜合商社”。而在此前一個月,伊藤忠剛剛完成了向主營鋰電池制造材料的杉杉科技的投資。用鄭永剛的話說,“杉杉要尋求更大的突破,必須要尋找自己的管理模式,即有中國特色的綜合性商社模式?！倍撂僦疑淌抡巧躺绲脑霞壡拜?早在1973年,伊藤忠株式會社社長瀨島龍三即為韓國政府獻計綜合商社的對策。

所謂綜合商社,就是以綜合商社和大型銀行為核心的財團體制,其特點在于:組織關系穩定,是有利于培育出技術革新和產品市場化的溫床。顯然這與鄭永剛這些年來的布局正好吻合,在穩定服裝主業的同時,著力發展鋰電池材料的新能源業務,參股寧波銀行、涉足資本運作。

過去的十年,鄭永剛沒有閑著,他一直在琢磨著如何實現更大的突破,杉杉設計一套管理體系:經營和管理獨立,出資方承擔股東的責任、履行股東的義務,通過董事會、財務、審計三條線實現管理。除此之外,杉杉也在四處尋找著下一個金礦,據鄭永剛透露,在過去的10年間,杉杉還儲備了一批技術,包括環保、生物以及新材料領域。

“新能源汽車是個幾萬億的大行業,將來杉杉做到百億不成問題;奧特萊斯的服裝銷售也可以有兩百億,二氧化碳超臨界萃取也可以做幾十億元,還有太陽能領域,我們可以用特炭材料做生產單晶硅的坩堝……”鄭永剛如此盤算著千億之夢。

不過,這些顯然并非根本,沒有一個將這些業務貫穿統籌起來的商業模式,一切都僅僅是鏡中花水中月。鄭永剛顯然很清楚個中利害,于是也才有了伊藤忠的加入。

從大的范圍來說,世界上經濟管理模式分為兩類。一類是歐美模式,也是目前世界上絕大部分企業在采用的;另一類模式則是日本的模式,典型的就是商社型的管理模式。鄭永剛在金融危機中,更加堅信了學習日本模式的決心,和美國模式相比,日本模式注重團隊、制度,而美國模式更注重企業家個人。

在鄭永剛的設想中,引入伊藤忠的管理模式后,杉杉能培育出一批世界級的公司。比如科技板塊,從源頭礦產到下游的動力電池,形成強大的產業鏈,再找機會和日本其他大公司結合——這是實現杉杉“千億夢想”的惟一途徑。