用數據說話，應對公立醫院管理的軟肋
——對話北京大學人民醫院院長王杉

本刊記者◎費菲

在新醫改背景之下，作為我國醫院主體的公立醫院可謂“家大業大問題大”，其成本控制不力、效率低下等問題始終困擾著公立醫院的管理者們。因此，如何加速自身管理水平的提升，把握公立醫院改革與管理創新的走向，就成為公立醫院院長們面臨的首要課題。北京大學人民醫院創新管理理念，引入信息化管理手段，成為國內首家全面實現HRP(醫院資源計劃)的綜合醫院，向精細化管理邁出了堅實的一大步。為此，記者邀請了北京大學人民醫院院長王杉，圍繞如何應對公立醫院管理的軟肋這一問題展開對話。

記者：王院長，您好。目前我國在醫院管理上存在許多問題。比如成本控制不力，篩大孔大，“跑冒滴漏”嚴重，請問人民醫院在管理上是如何應對這些問題的，都采取了哪些具體措施？

王杉：就任院長那年，令我始料不及的是，人民醫院這樣一家老牌的三甲醫院，幾年來竟然連續虧損。但令我自己都感到訝異的是，竟然只花了7 個月整改就實現了人民醫院的扭虧持平。僅 “跑冒滴漏”中節支這一項，2006 年就比2005 年減少開支2600 萬元。比如清理工作，過去人民醫院每年要支付70 萬；實行公開招標后，只需6.78 萬，服務點還比原來多了。以前醫院里的瓦木維修養著3 個包工隊，一年要花三四百萬；現在只有1 個正式工帶5 個臨時工，不到40 萬的費用就解決了全院的維修問題。更令人咋舌的是，以前太平間被4 個人管得破破爛爛，甚至在上級行政部門檢查時被處罰；可一經招標，環境改造不需醫院花一分錢，不但能提供全套的殯儀服務，而且一年還給人民醫院上交16萬。所以，說起節支，離不開公開招標。招標使原來的一筆筆糊涂賬逐漸變得水落石出。

人民醫院的物資管理一共包括12000多項，鉛筆橡皮、針管、注射器，沒有品規、沒有供應商、價格也不統一。比如注射器，進貨價1 元還是1.2 元，這其中很小的變動，一年下來也有幾百萬，會出現很多舞弊。還有物品申領單，原來都是手寫，名稱不規范，到采購員那里，還需要手工匯總后給供應商下單?，F在當采購員就簡單多了，因為字典管理具有惟一對應性，采購價格是招標產生的，采購員只需按幾個鍵，每天幾百張單子就主動進行匯總，要買多少東西，打個電話或發個傳真就行。

還有高質耗材這一塊，過去在醫院的管理中很混亂，當時都是大夫給供應商打電話通知需要什么耗材，供應商把所需的耗材直接送到病房，第二天大夫就直接拿到了手術室。設備處和財務處只能在手術做完之后見到手工填寫的四聯單票據，卻見不到耗材的實物。耗材到底有沒有被使用，用了多少，很容易出現舞弊的問題，醫院的財務處和設備處的管理明顯是滯后的。北京市曾經有家醫院的大夫就這樣做過，跟醫院上報5個吻合器，其實只用了2 個，另外3 個不知去向，一年下來累計有一百多萬，這個大夫后來受到了監察部門的傳訊。

人民醫院作為綜合性的三甲醫院，一年使用的高質耗材金額大概是2 億元。很多醫院認為，高質耗材能實現一物一碼就算管理好了，其實如果醫院沒有對高質耗材的品規、總數有個全面的統計，就算不上真正的管理到位。人民醫院的物品品規總數是20550，小到一個螺釘，大到一個鋼板、起搏器、吻合器、關節，都能管理起來。過去靠人和紙張去管理很困難，現在，把所有資質證明掃描輸入系統，統一字典、自動飄紅、自動捕獲、全程追逐。所有高質耗材要進入人民醫院，必須經過設備處辦理入庫手續，設備處再貼上條碼，從而實現一物一碼。進入手術室的基數庫，也要憑條碼收貨。包括最難管的創傷手術包，兩三個板件的釘子和鋼板放在一個消毒包里，沒有任何包裝，我們都可以管理得一清二楚。醫院要求大夫做手術要提前一天預約好手術室和高質耗材，手術室的管理人員會提前把高質耗材準備好。

總之，管理理念和管理要求通過信息化的手段落地，可以優化所有的流程，并建立內控制度。在這里信息化的手段只是一種工具而不是主導，醫院管理者要有準確的定位、足夠超前和開放的管理理念，才能知道如何使力，往哪些方面使力。經過2007 年的一系列流程改革，人民醫院大約節省了1200 萬元。我有個“一分錢夢想”，就是想知道醫院的每“一分錢”是怎么來的，又是怎么花出去的。

此外，醫院將院務公開做成了一項系統工程，每周一的院務會上都會按照工作布置、反饋、通報等議題進行討論。布置下去的工作一定要有反饋，每項議題都有編號，一年下來院務會積累的議題有近千個，落實率達到80%（有些項目是長期的工作）?！肮_是原則，不公開是例外”成為人民醫院實行院務公開的一句口號。2009 年，我們還向衛生局提交了一份一萬兩千字的經驗介紹，在北京的各大醫院推廣。

記者：您從2006 年4 月開始擔任人民醫院院長，在信息化這一領域做得風生水起。門診量由4000 提升至7000。人民醫院也因此成為國內首家全面實現HRP的綜合醫院。請您談談醫院管理主要由哪幾個部分構成？數字化管理帶來了哪些方面的改變？

王杉：醫院的管理措施要體現價值，所有的管理都需要通過信息化監控手段來實現，也就是說，現代化的管理目標確實會在很大程度上依靠信息化的手段來實現，但管理者心中如果沒有一個整體的醫院需求規劃，精細化管理是很難實現的。也就是說，信息化是手段，如果管理者認為只要把信息化平臺搭建好就行，而不是心中有數，那就是舍本逐末了。具體來說，醫院的管理主要靠兩個輪子在運轉：第一個輪子是醫療質量，這是立院之本。從感染控制、藥品的合理安全使用、臨床路徑、基礎護理到HRP，醫院的每件工作幾乎都是圍繞著不斷改善醫療質量來開展的。

衛生部要求各個醫院進行合理安全用藥的監測。合理用藥的標準如何設定，應該監測哪些指標，這些指標要如何從管理中產生，我們的這些需求均可以通過IT 人員在進行系統設計時得到滿足，系統能把合理用藥的相關數據自動分析出來，給醫務處的統一管理提供參照。系統每個月都會對醫生開出的病人門診用藥處方進行分析。醫院曾經抓到過這樣一個例子：當時醫院中成藥銷售金額一個月逾千萬，平均每位大夫每月一般開藥1000 盒左右，但系統監測到有一位大夫開藥的數量是平均水平的28 倍，后來醫務處及時對這一情況進行了相應的處理。

控制感染的需求也可以通過信息化手段得到滿足，監測醫院獲得性感染、監測院內感染流行爆發、監測特殊細菌病毒感染預警及耐藥菌的預警。我們的院內感染的預警時間在化驗室一出報告，達到什么樣的預值了，就要自動通過控感辦，通知醫務處，通知檔案室的醫生，大大縮短了控感的預警時間。

在臨床路徑的方面，2009 年衛生部試點了112 個臨床路徑。從這一年開始，北京市要求人民醫院和北醫三院兩家試點疾病分組-預付費模式（DRGs-PPS），這是付費方式的一種改變，在目前現有2萬多個可診斷的疾病中，初步被分為了600 多診斷組。每一組都有一定的付費標準。組和組之間原來是按單病種付費，82 歲的闌尾炎和28 歲的闌尾炎是同一個付費標準。但通過疾病分組——預付費模式，有沒有復雜合并癥的付費標準就不同了。

第二個輪子是醫療服務。就是要不斷改善服務、提升病人的滿意度。作為單一院區，日門診量7000 人次對于人民醫院來說負荷量很重，原先的設計容量是日門診量3000 人次。如何不斷優化醫院的流程管理，讓病人盡可能快地看上病，這是管理的重點也是難點。眾所周知，醫院的投資機制和價格費用機制都很難在短時間內改革到位，現在惟一能夠讓老百姓馬上得到實惠的就是對醫療服務的不斷改善。圍繞醫療服務，可以做很多工作，比如區域醫療、預約掛號、志愿者、先診療后結算，可以說，是病人的投訴和建議推動著醫療服務的不斷改善。

記者：有人說，公立醫院管理難就難在醫務人員都是事業編制，容易出現效率低下、人浮于事的現象，人民醫院有沒有這方面的問題？

王杉：以前的獎金分配體系是根據收支結余做的；而現在我們采用的是雙重考核指標。以往，任何一個主任，任何一個醫生都很清楚，只要患者出院率超過多少，就可以多發獎金。而現在，所有的主任都明白，不能只把總出院人數逐年提高，還要考慮第二個指標，即主要疾病出院人數是否也在逐年提高。

行政人員要圍著業務部門轉，業務部門要把工作做好，兩個系統都會有嚴格的監測和績效考核?？己诵枰獢祿?，而數據來自IT，所有的數據都要做測算。比如門診診桌的使用效率問題，我們可以隨時看到每個大夫的工作量、出診情況，有的很忙，有的也很閑。人民醫院共有298 個診桌，每個診桌的出診情況都可以通過系統進行監測，按周一到周五每天上午4 個小時15 個號，每個病人15 分鐘計算，我們監測到的結果是上午的門診量還可再增加1430 人。

▲北京大學人民醫院的后臺管理系統示意圖

▲在門診檢驗科室，醫護人員通過掃描病人門診卡上的條碼即可調出有關病人化驗交費的信息

還有就是手術室利用率提高的問題。通過手術麻醉監測系統，可以監測每個手術室平均每天的使用時間是否合理，還可以監控每個大夫的開臺時間。監測結果顯示，越早開臺，手術效率越高，病人等候時間越短。以闌尾炎手術為例，從1 月到12 月，每天有多少大夫做闌尾炎手術，一共多少大夫來做，每個大夫的手術時間等數據會反饋給醫務處，醫院就可以據此判斷某些大夫的水平，如果一個大夫做闌尾炎手術要花3 個小時，即使是副主任醫師，手藝太差，下次也要換人。而通過監測，我們發現22 個手術室沒有一個手術室每天的使用時間超過8 小時，醫院很多資源還處于閑置狀態。僅通過縮短半小時的手術室銜接時間這一項改革，醫院2009 年就比2008 年多做了3000 臺手術，整個效率提高了。

記者：我們曾經問過一家二甲醫院的副院長是否考慮上HRP 和BI，那位副院長告訴我，其實不上HRP 和BI，醫院院長也可以清楚知道每一分錢的去向。您怎么看待這一觀點？

王杉：醫院的業務流、信息、財務是否能合一，是管理醫院的一個重要手段。如果沒有做到這一點，醫院管理就是粗獷的、滯后的。僅靠報表傳遞來進入財務總賬，每月匯總一次財務總賬，醫院運轉情況只能一個月了解一次，無法做到實時監控。醫院管理者無法掌握整體的醫療設備使用率、成本回收情況；無法實時匯總醫院整體醫療狀況和分析總院、分院的醫療發展趨勢，缺乏調整醫療策略的數據依據；無法提供各考核數據表的歷史同期數據比較；管理者做各種決策時無有效的基礎數據支持。我們的目標是實現各類業務數據的實時提取，而不是像以往那樣由各個業務科室報數。通過業務智能工具，實現實時的一鍵式分析，這樣出來的業務效率一目了然，誰也不用吹牛了。

BI 是一種管理理念，而不僅是一個信息系統，它利用IT 里面產生的各方面的數據進行分析，并轉化成一個高效的具體措施，然后通過IT 再落實下去，對醫院形成一種正反饋的作用。藥房以前使用手工統計的方式，算支出了多少金額，手工的小數點點來點去，一個月能差出40 萬元?，F在我們從病歷到處方再到藥品全部使用條形碼管理，藥房和供應商就直接B2B 自動補貨了。通過BI系統，人民醫院做到了實時了解每位醫生一天的工作量、每天收入最多的是哪個部門，另外還包括傳染病的分類情況、醫院中的哪些高質耗材注冊證過期了、某一商家的高質耗材用到了哪位患者身上以及患者是否支付了費用等。

記者：以您的個人經驗來說，您認為目前中國的公立醫院在管理中最缺的是什么？

王杉：數據！有一次在同國外咨詢機構談到醫院管理模式時，人家不停地追問我數據，一切以數據說話，但我們公立醫院現在最缺的恰恰就是數據。想弄明白本土醫院管理的秘密，也是我2006 年4 月接棒人民醫院院長的最根本動力。我舉個例子，比如掛號量和收費量，每天的峰值都不一樣。上午7 ～8點是掛號的峰值，9 ～11 點是收費的峰值，醫院就可以動態地調整窗口的數量，可以通過數據找到依據。把這些數據反饋給管理部門后，管理部門就可以調整大夫的出診時間，通過管理來引導患者合理就醫，以便優化整個門診流程。例如，外科大夫上午應該做手術，卻在出診，那么，出診就完全可以挪到下午去。再比如，國際上合理的床位使用率是93%，人民醫院共有1561 張床，系統提示，有很多科室沒有達到93%的床位使用率。這樣一分析，每月可增加新患者302 人，預計增收432 萬元。

人物小傳

王杉，中共黨員，現任北京大學人民醫院院長。醫學博士，教授，主任醫師。1983 年畢業于北京醫學院醫學系，1992 年獲得北京醫科大學博士學位，曾以訪問學者、博士后身份赴美國德克薩斯大學醫學院深造，2006年4 月開始擔任北京大學人民醫院院長。