成本之戰 LG的絕地反擊——專訪樂金電子（天津）電器有限公司供應物流革新部長李卓暉

文/本刊記者 劉光琦

2000年以來，家電行業在經歷了10年的快速增長之后，慢慢陷入了成本不斷提高的經營困境，從物流挖掘利潤是家電業的最后一場攻堅戰。

如何才能使企業提高利潤、降低原材料成本和節儉人工成本呢？在全球原材料價格快速上漲，貿易經濟低迷的今天，這幾乎是不可能的了。為此，樂金電子（天津）電器有限公司（簡稱LG）把物流成本節儉作為第三利潤源泉。

李卓暉部長告訴記者，2009年，LG的物流費用還很低，當時無論是海運價格、空運價格，還是陸運價格都達到了歷史最低點，而且都是服務上門，主動給工廠開出非常優惠的價格，因此，2009年，LG天津全年節省物流費用2千多萬美金。2010年，情勢急轉直下了，由于市場判斷的原因，船公司的開工率不足，艙位緊張，運價開始上升，因此，LG預計2011年物流費將對比2010年上升15%左右。

針對這種情況，由供應鏈管理部牽頭，聯合生產管理和運輸等部門成立了一個研究小組，針對2010年惡劣的經濟環境和2011年運費上漲的趨勢，對天津LG公司的成本、流程，包括電算化系統，進行了問題點的查找和分析。經過分析，大家認為在物流費、運輸費和海運費這三大成本構成上，還存在下降的空間，只要在運輸方式上進行有效地整合和分配，在費用支出上進行有效地控制和管理，同時提高工作效率，2011年的費用是可以降下來的。

“首先，LG天津出口業務占到總銷售量的90%以上，在2008年的時候，LG天津全年的出口量接近3萬個TEU，有了箱量的保證，我們可以讓船公司來投標競價，以降低海運費單價；其次，在系統方面，雖然公司內部也有一些成熟的系統，比如倉儲的WMS系統，與海關鏈接的EDI系統，還有我們的ERP系統，但是這些系統，都是相對獨立的，如果我們想獲取我們內銷或者出口的信息進行分析，要通過各自獨立的系統進行分析，這個操作起來是非常麻煩的，所以我們的工作人員整天要在不同的系統中切換頁面。對所有的銷售訂單沒有跟蹤和監控，這也是目前存在的一個比較大的問題?！崩钭繒煾嬖V記者，鑒于剛才分析的這些內容，公司的物流背景及當時的物流環境，LG天津設定物流節儉的目標和KPI指標，從運輸費率，出口海運費的單價，全水的使用率，直發貨比例等各個方面來實現全方位的管控與優化。

李卓暉將物流成本節儉的全部成果分為三個主要方向，分別是物流成本的控制和優化，運輸方式的集約和整合及信息化系統進一步完善。

首先，控制和管理海運費。2009年，海運費單價是2200美金左右，經過分析，預計到2011海運費單價將會上升1000美金。李卓暉告訴記者，以往的慣例是每年一月份，LG總部將會對全球所有的船公司發布海運招投標，根據上一年度出口物量進行投標，而這一過程，天津分公司的供應鏈管理部門是沒有參與權的。為了達到能夠有效地管控海運費的目的，在2011年初，LG天津有關管理部門就建議采取天津工廠供應鏈管理部和中國本地的船公司面對面溝通的方式來進行海運招投標。在兩個月的時間里，李卓暉和他的同事們走訪了很多國內船公司，跟他們談合作，這樣不僅把之前多環節管理的費用節省下來，還把海運費單價的主動權牢牢地抓在了自己手里，通過與本地船公司的合作，國外的船公司和以前使用的船公司也都向LG投來了橄欖枝，主動表示可以降低運費。通過這種方式，將海運費大幅降低。

此外，LG對競標成功的船公司還采用了一種管理策略，他們建立了一個船東評價機制，把運價、船期，甚至到港后的售后服務都作為考核指標。LG天津在內部建立了對海運費前期管理的系統，而之前通過人工的ECELE表格進行管理，只能到月末才能匯總出貨量、出運量和當月的海運費支出，這對于海運費的節儉收效甚微?；谶@個問題，LG天津建了這個前期的預測系統，通過本地化的招標模式，把競標的這些船公司按照運價和售后評價進行排名，訂艙人員可以事前在系統中去選擇，哪些船公司的運價有優勢，哪些船公司服務好，所以在訂艙的時候，供應鏈管理部門就能知道這個航次可以省下多少費用。事先就可以向工廠的企劃部門通報。

李卓暉告訴記者，之前預計2011年的海運費單價是3600多美金，通過上面三項工作，到了2011年12月，LG天津工廠全年的海運費單價控制在平均3000美金左右。

樂金電子（天津）電器有限公司供應物流革新部長李卓暉

運輸方式的集約和整合是LG物流成本節約的另一個主要方向。據了解，出口占LG天津工廠總銷售量的90%，而北美出口占的比重較大，李卓暉告訴記者，之前LG出口北美的貨物有兩種運輸方式，一種路橋運輸，還有一種是全水運輸，這兩種運輸方式是按照目的地的不同來選擇的，運價有900～1000美金的差異，航程有4天的差異，使用全水運輸通過巴拿馬運河到達美國的西岸需要29天的時間，使用路橋到達美國東岸需要25天，但是費用方面僅陸運費就超過海運費了。公司有關管理部門針對這兩種運輸方式進行了分析?！氨热缯f一些客戶緊急的訂單我們如果無法完成不僅要繳納罰款，還可能取消訂單，因此，我們會采用路橋的運輸；或者由于采購、生產等環節的延誤，而要在規定的期限內交貨，也會使用這種快運的方式來彌補之前的延誤，針對這些非正常的狀態，2011年開始我們采用了一種新型的生產模式，由于空調器的季節銷售性，我們每年從11月份就開始生產以保證庫存，之后陸續向美國發貨。我們從去年3月開始，以美國家得寶為實驗，采用全水運輸方式。我們所有的貨物都已經生產出來了，我們與本地船公司達成的協議是以物量為保證，以延長集裝箱的免費使用期，因此我們可以充分地運用全水運輸的價格的優惠。通過這種方式，從2010年年初全水運輸的使用比例只有12%，到年末我們使用比例提高到82%。通過海運費的降低和運輸路線的優化，達到我們運費節儉的目的?！?/p>

“我們還利用另外一些內部的操作方式達到節儉的目的。比如提高集裝箱的積載率。我們在裝貨現場的調查發現家用空調器的積載率并沒有達到上限，于是我們就研究能不能把空調的積載率提高，我們有DMS系統，針對每一種產品的型號和數量，系統自動就把集裝箱的積載率計算出來，按照這個積載率裝箱，但是這里的問題，就是成本會不斷提高，所以產品的尺寸在不斷縮小，但是我們系統中裝箱圖的尺寸卻沒有相應地改變，所以我們針對現在貨物包裝的尺寸重新設計，通過現場調查，我們發現有12個型號的產品完全可以提高積載率，因此我們在積載率只有69%的基礎上，提高到85%，最高的達到90%?！?/p>

此外，LG還通過對內銷商品的物流流程優化，實現了100%直發貨，降低了成本。LG的家用空調器內銷是從天津發往全國12個城市和地區，而在物流中要通過5個RDC倉庫進行中轉，經過測算，LG的供應鏈管理部門發現這五個倉庫每年發生的費用包括短途運輸和管理費用都是相當高的，于是從2011年3月份開始，LG嘗試性的把這五個倉庫全部取消，采用直送的方式，為了避免可能發生的隱患和弊端，LG整合了兩家全國最大的物流公司，利用他們的成熟物流網絡進行配送，如果客戶機動要貨的話，LG也支持客戶自助提貨，運費由LG承擔。2010年LG的直發貨比例只有40%，2011年3月份之后就達到了100%。

信息化系統的進一步完善是LG此次物流成本節儉的三大舉措之一，我們投資建設了物流信息網，通過網絡的鏈接，使所有出口的訂單都通過可視化的物流系統，跟蹤每一條出口訂單，包括采購、生產、出貨、包裝的全流程，進行監督，通過這個系統的建立，把以前浪費的費用都節省了很多。時間和費用都降低了。經過成本管理的策略實施，2011年我們全年比計劃節省了2300萬美金，跟2010年相比節省了1400萬美金。