諾基亞的教訓 “封閉產業鏈”的失敗

|文·汪新波

諾基亞在過去20多年的歷史中是個經歷了大起大落的“現象級”企業，它由一家以木材和橡膠為主要產品的傳統企業成功轉型為移動設備制造商，并隨著這一產業在全球的興起而成長為全球最大的手機生產商。事實上，諾基亞已經成為芬蘭的符號。2000年，諾基亞的銷售收入占芬蘭GDP的4%，出口占14%，很少有哪個公司能夠在整個國民經濟中占據如此大的權重，如果算上關聯企業，諾基亞影響力就更大，可以說，整個芬蘭都騎在諾基亞的馬背上，諾基亞興則芬蘭興，諾基亞亡則芬蘭亡。

不僅如此，諾基亞也是歐洲的驕傲。它的股票市值一度超過2,000億歐元，是歐洲最大的上市公司。由于諾基亞、愛立信的崛起，在芬蘭的奧魯和瑞典的斯托克海姆集聚了大批新興企業，帶動了整個歐洲高新技術產業的發展。歐盟委員會主席羅曼諾普拉蒂在2002年的一場演說中高調贊揚了諾基亞和愛立信的示范效應：“它們的成就說明歐洲地區也能發展自己的高新技術產業群?！?/p>

然而，就在諾基亞和整個歐洲都沉浸在過去的成就和夢想以自我為中心的高新技術產業群時，危機的信號已經降臨了?！叭W合一”的趨勢已成為業界的共識，移動互聯的時代悄然來臨，通信產業和信息產業的邊界越來越模糊，ICT代替IT成了一個新的流行字眼。

面對新的技術潮流和競爭格局，諾基亞準備好了嗎？后來發生的一系列故事說明了一切。

盛極而衰

諾基亞是一家165年歷史的“老”企業，也是一家只有20多年移動通訊設備經驗的“新”公司。它的崛起歸因于在合適的時間進入到了一個具有高成長性的新興市場。

1992年，新任CEO奧利拉做出了一個大膽的決策，將公司的業務全部集中到移動通訊設備上，為此，他陸續剝離了木材、橡膠、電視等傳統業務。事實證明，這次戰略轉型抓住了移動通訊市場高成長的市場機遇，取得了非凡的成功。1996至2001年間，諾基亞的銷售收入從65億增加到310億歐元，五年增長了5倍。自1998年之后，連續14年成為世界上最大的手機生產商，一度占據全球手機市場份額的40%，直到最近被三星超越。

隨著普通手機市場普及率的提高，智能手機成為新的競爭戰場。在智能手機領域，諾基亞也是先驅。早在1996年，Nokia 9000集合了諾基亞最暢銷的手機與惠普公司“個人數字幫手”PDA的優點，堪稱最早的“智能”手機。1999年以后，諾基亞和愛立信分別以“塞班”（Symbian）為公開操作系統開發各自的智能手機系列。諾基亞的“通訊”和“N”系列，性能卓越。2007年推出的Nokia N95集成了多種數字功能：GPS導航、500萬像素的相機配備自動聚焦和液晶顯示、上網和電視點播，等等。這些成就讓諾基亞產生了一種錯覺，諾基亞的智能手機領先優勢明顯，它的定價也比競爭對手的任何品牌高出20-40%。

2006年，智能手機前五位廠商的市場格局如下：諾基亞占48%，微軟的Windows Phone占14%，Rim公司的黑莓手機8%，摩托羅拉占6%，另一家叫Palm的市場占有率占5%。然而，自從蘋果iPhone推出以來，市場格局大變，根據最新的2012年一季度市場調查報告，智能手機銷量前五的排名如下：三星占29.1%，蘋果占24.2%。諾基亞占8.2%，Rim占6.7%，HTC占4.8%。

如果從銷售收入和利潤率排名，蘋果才是真正的王者。根據市場調查公司Canaccord Genuity于2011年11月的一份研究報告顯示，蘋果公司雖然只占全球手機市場的4.2%，卻占手機行業52%的營業利潤，三星電子次之，占29%。2012年一季度，蘋果iPhone 收入227 億美元，三星的全部手機業務也只有170億美元。

縱觀當今智能手機時代的競爭格局，蘋果牢牢控制高端，三星緊隨其后，中國的中興、華為等企業占據低端，而諾基亞等傳統品牌正在為生存而戰，身陷不上不下、進退兩難的尷尬境地。

在資本市場方面，諾基亞經歷了更大的挫折，它已經從倫敦、法蘭克福、斯德哥爾摩幾大資本市場退市。由于步步退讓的市場份額和連續爆出的巨額虧損，截至2012年5月29日，它在紐約股市的股票市值只有110億美元，相比2007年縮水大約10倍，而距離頂峰的市值則縮水將近20倍。

誰動了諾基亞的奶酪，是蘋果？是三星？都不是，是它自己。

iPhone革命

2007年1月，蘋果推出首款iPhone，帶來了多項革命性的理念：首次采用多點觸摸界面，將鍵盤隱去，尤其是對第三方“web 2.0”和各種當地應用程序的支持，使之成為依托在開發商網絡基礎上的生態系統。蘋果在推出了首款iPhone之后，悄然將自己公司的名字由“蘋果電腦”更名為“蘋果”，實際上，這是蘋果公司實施“將互聯網裝在口袋里”的移動互聯戰略的信號。

面對這個陌生對手的入侵，諾基亞本來應該在第一時間做出反應，但封閉和自大讓它反應遲緩。他們輕蔑地稱蘋果為“那個加州的水果公司”，在他們看來，這款智能手機不過是在鍵盤和屏幕上增加了一些新的花樣而已，諾基亞的手機性價比無疑更強一些。諾基亞繼續在自己擅長的友好界面設計上做文章，在音樂下載、數字鍵盤等外觀上下功夫，2007年5月，發布的其首款觸摸屏手機Nokia 7710，一如既往地熱賣。

然而，iPhone與諾基亞以往推出的智能手機有著本質上的區別，用喬布斯的話說，“iPhone重新定義了手機”。傳統手機是一部通話設備，而iPhone則是一個互聯網移動終端，是裝在口袋里的互聯網。電腦能做的手機都能做，手機用戶可以聊天、發郵件、玩游戲、購物、更新博客、瀏覽、查詢、攝影、下載電影等，任何人可以隨時隨地將自己數字化并與互聯網連接。

更厲害的是，iPhone締造的是一種全新的生態系統，通過蘋果應用商店，讓內容提供商與用戶通過互聯網在蘋果的平臺上對接，從這個意義上講，它和亞馬遜的“網上超市”模式亦無本質不同。蘋果應用商店目前是世界上最大的應用平臺，各種第三方應用程序已突破70萬個。蘋果的應用商店之所以做到天下第一，靠的不是開放源代碼，而是一種與開發商共享繁榮的傭金制度，蘋果將70%的收入給了開發商，開發商在這里獲得的回報要比在其他平臺上高得多，因此吸引了更多有實力的開發商。智能手機是以應用商店來定義的，可以說應用軟件有多少，手機就有多“智能”。iPhone的智能是一種群體智能，它雖然“封閉”了自己的核心硬件和軟件，但對于第三方硬件和軟件始終是開放的，是開發商們聚集的平臺。

遺憾的是，諾基亞完全誤讀了iPhone帶來的革命性影響，對未來手機市場格局的改變更是缺乏想象。由于長期游離在互聯網大門之外，加上受到傳統制造業思維的限制，諾基亞完全無法正確估量眼前這個跨界對手的份量。事實上，此時的蘋果正處在巔峰狀態，憑借其對硬件、操作系統和互聯網應用軟件的全產業鏈的了解，蘋果已是IT業綜合實力最強的公司。早在2003年，喬布斯就通過“iPod+iTune”掀起了一場數字音樂革命，而這次這種模式升級為“iPhone+ app store”。事實證明，這場革命同樣改變了手機制造業的競爭格局，基于應用商店的智能手機正在替代傳統手機，并把傳統手機品牌邊緣化，諾基亞、摩托羅拉、愛立信等昔日霸主紛紛失去自己的地盤。

面對蘋果發起的智能手機革命，谷歌首先做出反應，聯合34家其他軟件開發商和電信運營商組成了“開放手機聯盟”。2008年10月，谷歌公布了為這個平臺打造的開放源代碼操作系統“安卓”（andriod），用來對抗蘋果獨家擁有的iOS系統，Google公司深受歡迎的網絡軟件如谷歌地圖、Gmail、HTML網頁瀏覽器等被打包在內。三星是最早擁抱安卓系統的成員之一，目前它是Android手機第一生產商。三星清楚地將自己定位于手機生產商，它自知自己在軟件方面不具備優勢，所以選擇現成的操作系統為自己服務。三星選擇了多個智能手機操作平臺，包括Android和Windows Phone，甚至還開發了自己的Bada操作系統。三星的跟進戰略是成功的，快速抓住了Android的機會，借鑒蘋果的策略，用其高端旗艦產品Galaxy S Android手機征服了消費者。雖然沒有軟件優勢，三星卻有硬件方面的優勢，有AMOLED、閃存、芯片等多個核心部件在手，定價能力僅次于蘋果，它成了新的競爭格局中最大的受益者。

諾基亞做出了怎樣的反應？事實上，它并沒有意識到眼前的危機有多深刻，它在繼續按部就班地沿著“縱向一體化”的擴張戰略打造自己的獨立王國。

“封閉產業鏈”的悲哀

面對iPhone的威脅，諾基亞做出的第一反應就是建立一個屬于自己的操作系統。也就是說在蘋果的iOS、谷歌的Andriod和微軟的Windows Phone 之外建立第四個操作系統。它首先想到的是自己賴以發家的塞班（Symbian）系統。2008年初，諾基亞花4億歐元收購了非營利機構Symbian，并在次年開放源代碼，招攬第三方應用開發商。不幸的是，Symbian是一個過時的生態系統，以前只是一個語音轉換平臺，后來諾基亞和愛立信開發的智能手機版本在這個系統上進行了一些改進，增加了一些新的下載功能。但該系統對觸摸屏、多媒體、新操作界面的支持都較差；在同互聯網的交互界面方面，更是具有先天的劣勢，代碼復雜，嚴重限制了第三方應用程序的開發。一開始，三星、摩托羅拉都支持塞班，但不久就對其緩慢的進展失去了耐心。2008年9月，Google公司推出Android操作系統，得到了手機制造商的集體響應，Android系統憑借其開放和低價，后來超越了iOS系統，是目前市場占有率最高的操作系統。在Android的打擊下，諾基亞最終放棄Symbian，轉向與微軟結盟。

除了塞班，諾基亞還在2007年公布了向互聯網轉型的戰略，但這家手機制造商顯然對互聯網企業的運營規律認識不足。2007-2008短短兩年時間，諾基亞耗資150億美元收購了12家公司，其中包括81億美元收購美國電子地圖廠商Navteq，通過收購導航軟件、電子地圖以及相關的運營網站縱向一體化的收購整合，諾基亞試圖建立“基于位置”的競爭優勢，并圍繞它打造一個應用商店，也就是后來的“Ovi Store”。

Ovi在芬蘭語種是大門的意思，諾基亞希望通過收購推開互聯網大門。然而，Ovi Store的實際效果宣告了諾基亞互聯網戰略的失敗。Ovi Store于2009年5月開業，比蘋果App Store晚了將近一年，Ovi Store發布頭3個月下載量僅為1,000萬次，而蘋果App Store下載量早已突破了10億次，差距顯而易見。

Ovi戰略失敗的根源在于忽視了第三方開發的重要性。Ovi Store與App Store的巨大差距的根本原因在于，前者是一個封閉的縱向一體化平臺，而后者是一個開放的第三方開發平臺，前者的應用軟件是有限的，賣的是自家的商品，而后者是第三方大賣場，是不斷更新的、源源不斷的活的生態系統。蘋果的iOS，谷歌的Android和微軟的Windows Phone都是這樣的支持第三方開發的操作系統。

最后的賭注

在歷經失敗之后，2010年9月，前微軟業務部主管史蒂芬·埃洛普臨危受命，成為諾基亞歷史上唯一一名外籍CEO。2011年2月，諾基亞宣布放棄塞班選擇Windows Phone作為其智能手機的操作系統，諾基亞成為WP7的定制商。諾基亞的應用和內容商店（Ovi）也因此與Windows Phone Marketplace一體化了。2011年10月26日，諾基亞推出了首款windows版的智能手機。

諾基亞與微軟的合作看起來是個不錯的選擇，微軟的操作系統和諾基亞發達的銷售網絡之間是不錯的互補資產，可以相互借力。但別忘了微軟手機的成功未必是諾基亞的成功，三星也是微軟的定制廠商，諾基亞的復興之路還要靠自己走。

好消息是，諾基亞 Lumia 900 在北美市場登上了亞馬遜熱門銷售排行榜的前5位。諾基亞還活著，未來還可能奪回一些市場份額，但那個建立在塞班系統上的封閉帝國早已破產了，留下的將是對這段歷史的無窮的回味。

教訓

總結諾基亞由盛轉衰的這段歷史，我認為可以吸取以下教訓：

第一，當取得某個技術標準的領先優勢后，需要的不僅是工藝性的改進，還要不斷推動系統的升級換代。諾基亞賴以存在的塞班系統已經很久沒有更新了，這應驗了GE前總裁韋爾奇的一句話：“當公司內部的變化少于外部市場的變化時，離破產已經不遠了”。

第二，當市場上出現了某種替代品威脅的時候，必須在第一時間做出反應，迅速戰略轉型。諾基亞的反應太遲鈍了。

第三，相對三星的快速跟進戰略，諾基亞排斥Android系統的做法是固執的，代價是高昂的。

最后，我認為最重要的，永遠不要將自己當作中心封閉起來，在互聯網時代，企業需要在開放的知識網絡的節點上建立一個讓第三方加盟的平臺，這一點尤其重要。

從深層次看，自負和封閉才是阻礙創新的最大敵人。諾基亞一系列戰略錯誤的根源在于對競爭對手的無知，而這又和它試圖在偏遠的北歐小國建立一個屬于芬蘭人的企業帝國有關?，F代企業早已是無國界的，產業集聚的原理告訴我們，同一行業的頂尖企業會聚集在一起相互學習，形成“外部規模經濟”或由知識“外溢”引起的“正外部性”，遠離產業集聚的中心，試圖建立一個以自己為塔尖的封閉產業群是危險的。