高原豐碑
——神華蒙西煤化股份有限公司十年創新發展回眸

文/本刊記者

這里是亙古、遼闊的大漠高原。

十年前，肆虐的風沙和戈壁大漠的蒼涼是其最原始的歷史影像，已嵌入所有創業者的記憶深處。

大漠蒼穹，滄海桑田。十年之后，經過拓荒者們的艱辛創業和開發建設，這里已矗立起一座裝備精良、技術先進、管理一流、業績優異的以煤為基的現代循環經濟型企業。

這就是神華蒙西煤化股份有限公司。

神華蒙西煤化股份有限公司位于資源富集的內蒙古自治區鄂爾多斯高原西部，西臨黃河，東靠千里山，南距烏海飛機場6公里，110國道、109國道及京藏高速公路在此交匯，運輸條件極為便利。公司是由神華集團主發起并控股，聯合蒙西高新技術集團公司、原神華海勃灣礦業公司、烏達礦業公司和兩名自然人共同創辦，首鋼總公司、宣化鋼鐵集團公司、酒泉鋼鐵集團公司先后參股，于2002年8月成立的現代化股份制企業，是神華集團調整產業結構、優化資本結構、構建煤焦化板塊、深化股份制改革的試點單位?，F隸屬神華烏海能源公司管理。

深秋十月，漫步在蒙西公司廠區內，風輕云淡，秋陽如金，依舊嫩綠的草木和高高聳立的現代化廠房與設備，讓人忘卻這里曾是荒蕪的戈壁荒灘，有恍若隔世之感——十年的快速發展，蒙西公司從萬古荒寂的氤氳中崛起，在這塊古老的土地上完成了由農耕文明向現代工業文明轉型發展的蛻變！

在蒙西公司的發源地——蒙西焦化一廠辦公樓的廣場上，高聳著一座充滿詩意與激情的雕塑：雕塑基座是一塊烏黑的煤炭，其上是一團烈焰升騰的火苗。凝視這座寓意深刻和極具視覺張力的雕塑，眼前幻化出一座無字的豐碑，一座神西人用汗水和心智鐫刻在大漠深處的精神之碑！

高原拓土辟新天

伴隨著改革開放的時代大潮，上世紀90年代末，國企改革進入攻堅階段。

其時，全國煤炭企業逐步推向了市場。由于國企僵化的體制機制的掣肘，以及全行業市場化程度的低下，國有煤炭企業在改革發展中舉步維艱，全行業跌入低谷，陷入生產經營極度困難和大批下崗職工生活難以維系的兩難境地。

在市場大潮的無情沖擊之下，地處內蒙古自治區西部的海勃灣、烏達兩大礦務局（后更名為海勃灣礦業公司、烏達礦業公司），亦處于艱難的變革陣痛之中。兩大礦務局是國家重要的焦煤產地，但是由于煤的理化指標不夠穩定，珍貴的焦煤大部分作為動力煤或燃料煤外銷，不僅不能將資源優勢轉化為經濟優勢，反而使煤炭生產企業在進入市場后深陷困境，一個形象的比喻是“守著烏金討飯吃”。

1998年，神華集團接管了由煤炭工業部直管的海勃灣、烏達兩大礦務局，并提出了“實現煤炭資源就地轉化，提高煤炭產品附加值”的要求。為緩解當地國有煤炭企業產銷矛盾，實現原煤就地轉化，安置下崗職工，原海勃灣礦業公司提出了建設焦化廠的設想。時任海勃灣礦業公司副總經理的李來喜肩負重托，帶領10名員工，毅然踏上了尋求煤炭資源深加工的創業之路。

回顧往昔，當年的兩位主要創業先驅感慨良多。蒙西公司的首任董事長、現任神華集團副總經理的郝貴回憶說，把處境艱難的“西三局”發展起來，是我們當時的一個重要任務，也是國務院交給神華集團的一項使命。公司的次任董事長、創業帶頭人李來喜說，那時候煤賣不出去，讓用戶先拉，然后再給錢，人家還不要。工人工資發不了，我當副局長時一個月才掙幾百塊錢，還13個月不發工資，礦工兄弟們就更苦了。

2002年8月，以生產二級冶金焦為主導產品的神華蒙西煤化股份有限公司正式成立，掀起了蒙西公司快速發展的大幕。內蒙古西部烏海市及周邊地區的煤炭資源格局由此發生了歷史性的巨變，迎來了深度轉化和高效利用的“春天”。

可以說，神華蒙西公司從創業之初，就肩負著安置下崗職工再就業、尋求延長煤炭產業鏈和創造更大市場價值、為國有企業改革闖關破題探索新路的多重歷史重任。

然而，創業即意味著艱辛的付出！一部神華蒙西人的創業史，就是一部恢弘的奮斗史，這其中神西人迸發出的精神光焰和可貴品格，令人感佩。

在蒙西公司成立十周年之際，公司特編輯出版了《神西情韻》一書。在這本書里，許多員工用非常真摯、樸素的語言，生動地回顧了當初的創業歷程。令人感觸頗深的是，他們的感情是那么的真摯和濃烈，字里行間滲透著對艱辛創業歷程的懷戀和追憶，流露出對無悔歲月的禮贊，飽含著一種濃烈的感恩情懷，表達出對建設好企業的激情和熱望。這些生動、感人的故事，共同連綴成一幅意向宏闊、氣韻磅礴的創業畫卷。

蒙西公司焦化一廠廠長李海勃，從基層工人一步步走上廠領導崗位。至今，那一幕幕創業時火熱的工作場景，仍然清晰地印在他的腦海中。最令他難忘的是焦爐“扒封墻”攻堅戰。焦爐烘好后，需要裝入煤餅煉焦時，就要人工扒開爐門的封墻，裝上爐門，俗稱“扒封墻”。爐門剛摘掉，股股灼人熱浪便撲面而來，與炭化室近在咫尺的突擊隊員排成一排，用6米多長的鐵耙子，將燒得通紅的磚火墻一塊塊扒出來。1000多度的爐溫灼熱難擋，大家厚厚的高溫服被烤得發了黃，隔熱面罩被烤得變了形，卻依然沒人肯撤下來。一撥人換下來，另一撥人馬上沖到前面。為了不使爐溫降得太多，大家猶如上足了勁的發條，干勁十足。那高漲的號聲和火熱的場景，令在場的老專家深受感動，說幾十年都沒看到這樣的場面了，他們為蒙西員工豎起了大拇指，稱贊他們是最優秀的。

袁治國，蒙西公司棋盤井洗煤廠廠長，他清楚記得洗煤廠建設時的感人情景。在洗煤廠進入正式生產階段，由于人員緊缺，廠里不得不壓縮編制，主選、浮選主要生產單位實行兩班輪流作業。更有甚者，儲裝車間僅能實行單班作業，近20人的車間，全體員工每天工作18個小時左右，維持全廠生產達一個月之久。

創業者們的激情與汗水融入高原厚土，澆灌出豐碩的果實。2003年10月，年產70萬噸焦化廠一號焦爐投產，僅用了9個月的時間就生產出合格的二級冶金焦，創下了國內同等規模、相同工藝焦化廠建設工期最短、投資最少、見效最快、質量一流的最優水平，被樹為神華集團煤焦化企業板塊的優質、高速“樣板工程”。

從此，蒙西煤化公司走上了一條技術先進、裝備精良、產業結構優化、資源回收率高、經濟效益好、高產高效環保的新型工業化道路：

——2005年9月，年產原煤300萬噸的棋盤井煤礦開工建設，2008年7月投入生產?，F已成為當地礦井單井單面生產能力最大、配套設施最先進的一流礦井，被煤炭工業協會評為 “高產高效特級礦井”。與此同時，年加工粗苯5萬噸項目開工建設，2006年7月投入生產，并在兩年內收回了全部投資。

——2006年4月，年入洗原煤400萬噸的棋盤井洗煤廠開工。2007年10月建成投產。是神華集團焦煤洗煤廠中唯一一家獲得 “全國十佳洗煤廠”榮譽稱號的洗煤廠。

——2007年9月，年產焦炭96萬噸的焦化二期工程破土動工。2008年11月18日建成投產。2008年4月，與焦化二期配套的年產10萬噸焦爐煤氣制甲醇項目開工建設。2010年3月15日建成，并一次性點火投氧成功。

——2011年4月，年產8萬噸苯加氫項目開工建設，技術更為先進，效益更加明顯。

至此，蒙西公司從一個單一的焦化生產企業，快速發展成為集“原煤—洗選—焦化—化工”為一體的西部高新技術企業，形成了完整的產業鏈條，抵抗市場風險能力不斷增強，并展示出強勁的發展勢頭。

十年來，神西人為了蒙西公司的發展壯大殫精竭慮，孜孜以求，他們的拼搏奉獻精神已積淀成一種文化，成為推動蒙西公司不斷前行的重要精神力量和源動力。

創新鑄魂增活力

有人說，蒙西公司開創了一種發展模式，蒙西公司的發展是一個不可復制的“奇跡”。

那么，創造這一奇跡的奧妙何在？

總結蒙西公司的十年發展經驗，其強勁崛起所依賴的因素固然有很多，但最突出的因素是創新。

創新，是蒙西公司的靈魂和不竭動力，已融入神西人的血脈，成為一種基因；創新，使蒙西公司有效整合和調動了各種資源要素，增強了發展活力和整體競爭優勢；創新，讓“蒙西模式”有了一種更寬廣的視域和深邃的力量，引領企業走向卓越。

蒙西公司的創新首先體現在發展理念的創新上。理念決定出路。只有更新觀念，解放思想，破除思維智障，創新發展理念，才能提高企業發展境界和發展質量。蒙西公司在這一點上無疑做出了良好的示范作用。他們摒棄了國營企業一貫在規模上的追量逐大的單向度發展思維和陳舊理念，將追求價值創造和股本回報率，作為企業的核心發展理念。

實踐證明，蒙西公司建設發展十年來，以價值創造和股本回報率最大化為追求，以責任為動力，以“回報股東，造福社會”為辦企宗旨，遵循市場經濟規律，依托體制優勢、技術優勢、管理優勢，走出了一條自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的全新的道路，探索出一種成功發展模式。多年來，蒙西公司以每年超過60%的投資回報率，贏得股東的信賴和支持，在社會上樹立了良好的品牌形象。

對此，蒙西公司首任董事長郝貴感慨地說：“蒙西公司發展的目的就是回報股東，經營指標就是投資資本的回報率最大化，這個理念我們在十年前就提出了，直到現在，我覺得它也是最先進的理念?！貓蠊蓶|，造福社會’八個字，就是我們的價值觀和企業的核心文化?！?/p>

蒙西公司的快速發展還依托于體制的創新。蒙西公司在開始籌建時，正逢經濟體制由計劃經濟向市場經濟轉變的關鍵時期，國企改革進入了攻堅階段。剛剛組建成立的神華集團也在探索建立新型現代企業制度，神華蒙西公司承擔起了為集團公司體制、機制革新闖出一條新路的使命。從而，尋求一種什么樣的體制來支撐和保障企業的高效健康發展，成為公司決策層首要考量的問題。

深知國企體制積弊的創業者們，徹底摒棄傳統國有企業的體制模式，決心要搞成一個和礦務局老企業截然不同的企業，在體制機制和經營模式上大膽探索。

回顧當時的情景，蒙西公司首任董事長郝貴感慨道：“要創造出一個新的體制和機制非常難，當時我和葉青老總談時，我說：我干可以，但必須有三個條件，一是必須是新的體制，不能走傳統老路；二是必須與烏達、海勃灣兩大礦務局劃清界限，設立‘防火墻’，不能攪合在一起；三是所有的經營綱領必須按照公司法的要求嚴格執行，按照市場經濟的規律來發展，而不是我們非市場經濟這一套?！?/p>

最終，股份制進入了蒙西公司決策層的視野，成為蒙西公司的建企模式。蒙西決定了建企方針：民營企業的管理模式，國企的傳統優勢。蒙西公司由此成為神華集團首家股份制企業，為國企體制改革做出了有益探索。

股份制這種體制“利器”在蒙西公司被賦予全新內涵，為公司的穩健發展形成了三股強大的推動力。第一股推動力來自上下游企業參股。通過吸納首鋼、宣鋼、酒鋼幾家大型鋼鐵企業參股，以資本為紐帶，形成了真正的戰略合作伙伴關系，實現了互惠共贏。第二股推動力來自園區內企業參股。蒙西高新技術集團是蒙西工業園區的創始企業，作為神華蒙西公司的股東，蒙西集團在公司成立之初在方方面面給予了指導與支持。至今，雙方仍然保留著當時確定的水電、煤氣內部供應價，實現了互惠互利。第三股推動力來自員工參股。員工持股使蒙西公司的職工真正地成為了企業的主人，責任意識顯著提高，始終能夠與企業同舟共濟、同甘共苦，成為企業發展最重要的依托力量。

蒙西公司目前的資本結構，幾乎涵蓋了一個企業可能與社會環境發生的所有聯系。神華集團對蒙西公司的體制創新做出這樣的總結：神華蒙西煤化公司各股東不僅形成了以資本為紐帶的利益共同體，同時也成長為長期合作的戰略伙伴，增強了公司的抗風險能力和市場競爭力，為公司的經營管理注入了極大的活力，各股東在政策、資金、運力等方面的大力扶持，為公司持續、健康發展贏得了廣泛的信賴和支持。

蒙西公司的成功更得益于科技的創新和大膽探索上。烏海地區是中國為數不多的焦煤基地之一，由于沒有合適的工藝技術，開發近半個世紀來，卻沒有一家企業能夠生產出合格的優質焦炭。

蒙西公司創業者提出了一個大膽的設想：用烏海及周邊地區的煤炭進行合理配比，采用搗固工藝冶煉二級冶金焦。經過近3年的調研和實驗，利用搗固技術建立新型焦化廠的藍圖逐漸形成。然而，這項新技術在內蒙古乃至國內還沒有成功的先例，有國內權威專家甚至直接否定了這個項目。

創業者們沒有在“權威論斷”面前裹足不前，他們經過科學配比和艱辛努力，終于找到了“點煤成金”的妙法，采用搗固工藝成功冶煉出二級冶金焦，在技術上實現了重大突破，填補了內蒙西部煤炭不能冶煉合格二級冶金焦的歷史空白。

值得一提的是，蒙西煤化公司“依托資源優勢，對當地的煤炭進行合理配比，采用搗固工藝冶煉二級冶金焦”的成功實踐并實現產業化，打破了當地焦煤外運瓶頸制約，大幅提升了產品附加值，為地區主導產品實現產業升級創出了一條新路，實現了神華集團當時提出的“實現煤炭資源就地轉化，進一步挖掘煤炭附加值”的設想，內蒙西部的煤炭格局也由此發生了根本性的轉變。目前，烏海及周邊地區的焦炭年產量已達2000多萬噸，成為支撐當地經濟的重要支柱之一。

蒙西公司成功經驗的另一重要啟示就是在用人機制的創新上。新成立的神華蒙西煤化股份有限公司砸掉了鐵飯碗，采取了聘用制這一全新的用人機制。通過考試招聘的員工，必須放棄原來的鐵飯碗和行政職務，過去的工作業績也全部歸零。在新企業中，員工們處于同一起點，個人品德與工作業績成為干部任免和提拔的唯一標準。

“精干高效”是蒙西公司一貫倡導和恪守的用人原則。神華蒙西公司現下設生產單位6家：棋盤井煤礦、棋盤井洗煤廠、焦化一廠、焦化二廠、甲醇廠、華瑞公司；蘇亥圖煤礦即將開工，此外還擁有一條10公里的自營鐵路線。機關設8個部門，綜合工作部、企業管理規劃與基建部、財務部、人力資源部、生產裝備部、安全健康環保部、紀檢監察審計部、供應部。生產單位和機關部室加在一起，員工人數僅有2280人。這比同等規模的煤焦企業員工總數要少三分之一以上。

為了實現人員配置精干，蒙西公司主要設置了“三個關卡”：

一是通過“扁平化、直線式”管理模式，精簡機構設置。機關設置“扁平化”，突出“大部室、大職能”特點，業務可兼容的部門盡量合并，能兼職的不設專職。生產單位機構設置突出“直線式”，通過“廠礦—車間—班組”三級機構，取消不必要的中間管理環節，縮短生產指揮渠道，將工作重心始終放在生產一線。

這一點在公司機關綜合工作部體現得較為突出，據蒙西公司綜合工作部部長范全在介紹，綜合工作部僅有10個人，卻在日常職能上對應著上級烏海能源公司的6個部門，即綜合辦公室、黨委工作部、新聞中心、后勤服務中心、團委、工會。

二是通過“下限配置”原則，控制干部職數。所屬的機關部室和生產單位領導均按烏海能源公司規定的下限配置，如焦化廠，烏海能源公司規定可配備4至7名廠領導，蒙西公司規定只配4名。生產單位設1名專職副書記，書記由廠礦長兼職。據焦化一廠廠長李海勃介紹，該廠廠級干部4人，下設3個科室共有9名工作人員，人員重點安排在生產一線。

三是通過“以產量定工資”的辦法，控制員工人數。工資發放多少以產量完成情況為依據，“增人不增工資，減人不減工資”原則使各生產單位主動減員增效。

神華集團在調研蒙西公司的用人辦法時指出：蒙西公司的人均工效在全集團處于領先水平。神華蒙西公司現有員工人數占烏海能源公司不到10%，整合后創造的利潤超過了烏海能源公司的60%以上，這是精干高效的最好體現。

可以說，“精干高效”的用人原則，為蒙西公司十年的低成本發展鋪平了道路。

“蒙西公司如何延續下個十年的輝煌？”曾經有人這樣問蒙西公司綜合工作部部長范全在。范全在回答說，如果這種精干高效的用人機制能夠保持，蒙西公司的競爭優勢和發展活力就可以延續，蒙西公司的未來就值得期待。

戰略遠見贏先機

“善弈者謀勢”。神華蒙西公司的快速高效發展，依賴于神西人的戰略眼光和遠見之力，這種戰略遠見為公司的發展贏得了先機和主動。

神西人深刻認識到，作為循環經濟型企業，要積極開拓，做大煤源基地，為煤化工發展提供強有力的支撐。同時，要使企業實現可持續發展，必須不斷延伸產業鏈條，發展精細化工，轉變經濟發展方式，才能增強抵御市場風險的能力。

因此，蒙西公司將“做大上游，做強下游”作為企業發展戰略。

早在企業的籌劃期，蒙西公司決策層就意識到，如果搗固焦工藝順利投產，同類企業將迅速增加，這會導致原料供不應求，一場原煤爭奪戰將不可避免。將產業鏈向上下游延伸，在基礎建設剛剛起步的時候，就成為企業的發展方略。

果如所料，蒙西公司成功后突出的經濟效益和社會效益，成為其他企業效仿的樣板，之后，本地大批同類企業迅速誕生，并帶動了原料煤價格上漲和原料的供不應求。為了貫徹神華集團公司“做強做大”的戰略目標和面對新的挑戰，公司決策層用科學發展的大視野審視企業的未來，作出了“爭取原料煤資源，掌握市場主動權，擴大生產規模、延伸產業鏈條，發展循環經濟，增強企業競爭力”的戰略決策。

沒有自己的煤源基地，發展必將受制于人。為了解決原料這一“瓶頸”難題，神華蒙西的創業者們果斷決策，及時地爭取到了優質資源。年產原煤300萬噸的棋盤井煤礦和400萬噸洗煤廠相繼建成投產，為公司創效和發展提供了雄厚的資源支撐。年產焦炭96萬噸的二期工程和與之配套的年產10萬噸甲醇項目建成以及5萬噸粗苯加工項目建成投產，使企業規模迅速擴張。而技術更為先進的年產8萬噸苯加氫項目開工建設，進一步拉伸了產業鏈條。

在戰略規劃的指引下，蒙西煤化公司快速形成了以“原煤—洗煤—焦化—化工”為主線的一條完整的產業鏈條。在這個產業鏈條中，以把原煤“吃干榨盡”為核心，具備了完整性、科學性、穩定性、持續性等幾大特點，并成功地實踐了低投入、低消耗、零排放和產業集中、高產高效的增長方式。為神華蒙西公司今后的穩健發展打下了堅實的基礎，同時也為鄂爾多斯和烏海地區優化產業和產品結構起到示范引領作用。

神西人在向產業鏈上下游延伸之路上繼續闊步前行。目前，年產8萬噸苯加氫項目已進入試生產階段?；は掠蔚谋街骗h己酮項目正在進行可行性研究。年產原煤120萬噸的棋盤井煤礦東區（原蘇亥圖）已取得政府的核準文件。隨著煤源基地的不斷拓展和產業鏈條的逐步延伸，蒙西公司將獲得更強的整體競爭力和更大的發展空間。

另一個體現神西人戰略遠見的，就是通過增資擴股與下游客戶結成戰略聯盟。

隨著企業的發展壯大，神西煤化的決策層未雨綢繆，將眼光投向更為遼闊的遠方，希冀與客戶以資本為紐帶結成戰略同盟，共享發展，共同化解市場風險。

時機終于出現。2004年，隨著鋼材的熱銷，焦炭價格一路上揚，供不應求。蒙西公司決策者緊緊抓住這一良機，先后走訪了首鋼、宣鋼兩家大型企業，直接與企業的決策者提出了合作的設想。神西人的遠見和真誠打動了對方，順利吸收了首鋼、宣鋼兩家大型鋼鐵企業成為企業的股東。

2007年，中國西部最大的鋼廠酒鋼也入股神西煤化。蒙西公司通過資本紐帶，完成了在全國的戰略布局。

實踐證明，神西人的睿智和遠見，為企業在市場的博弈中有效化解了危機，贏得發展先機。2005年下半年，焦炭行業迎來新世紀的第一個寒冬期，在焦炭企業大面積減產、停產的時候，河北宣化鋼鐵集團協助銷售神華蒙西公司產品60000噸，幫助企業回籠資金6000萬元，度過了難關。2008年，奧運之后的焦炭市場陷入低迷，宣鋼集團在自有場地已經堆滿的情況下，租用臨時場地消化蒙西公司的焦炭；在鐵路上行不暢的背景下，酒鋼集團義不容辭地成為了蒙西焦炭的銷售主渠道。股東單位的主動幫助，使神華蒙西在焦炭行業異常疲軟時期避免了產品積壓，實現了零庫存，安全度過了寒冬期。據悉，今年上半年，在焦炭市場持續下行的情況下，蒙西公司仍創利潤兩億多元。

此外，通過規范的股東會和董事會，各家股東單位共同出謀劃策，把各自先進的管理和經營的理念注入神華蒙西煤化公司，使公司始終走在良性的發展軌道上。

9月26日，在蒙西煤化成立十周年座談會上，神華集團副總經理郝貴在總結蒙西煤化的發展模式和成功經驗時指出，用股本將各個利益群體聯系在一起，是企業發展最有效的途徑，也是實現企業資源有效配置和最佳利用的好辦法。神華集團的核心競爭力就在于通過煤電路港一體化經營，合理配置資源，實現企業發展目標。蒙西煤化公司同樣通過資本紐帶的作用，將各個利益群體聯系在一起，實現了企業的長足發展。

這可以說是對蒙西公司發展模式和戰略遠見的高度肯定和褒獎。

……

十載風雨歷滄桑，大漠高原樹豐碑。十年來，伴隨著西部大開發的時代潮流，神西人搶抓機遇，依托自主創新和拼搏進取精神，走出了一條具有“神華蒙西特色”的科學發展之路，交出了一份優異的成績單。截至2012年6月，公司資產總額從創建時期的7000萬元增加至46億元，累計實現利潤23.76億元,累計上繳稅費19.33億元，成為鄂托克旗的第一納稅大戶，踐行了“回報股東，造福社會”的莊重承諾。公司先后榮獲“中央企業先進集體”“中國企業誠信經營示范單位”“中國環境保護示范單位”“自治區高新技術企業”“自治區自主創新名牌企業”“A級納稅人”等多項殊榮。

行者無疆，再踏征程。展望未來，全體神西人將在公司董事長、黨委書記姜英利和總經理索占和的率領下，繼續高舉創業大旗，瞄準國內行業一流、世界一流的標準，奮力開拓，將蒙西煤化公司打造成一艘行業旗艦和百年老店。

長纓在手，藍圖繪就。志存高遠的神西人必將開創下一個輝煌十年！