信息時代精鍛企業的管理

文/吳兵·上海納鐵福傳動軸有限公司

信息時代精鍛企業的管理

文/吳兵·上海納鐵福傳動軸有限公司

在西方發達國家，工業化已經發展到了一種白熾化的程度。企業只要肯投資，就能擁有和競爭對手一樣甚至更好的設備，訓練有素的人員，精益的生產系統；企業取勝的關鍵已經變為能否收集和分析外部信息，進行創新性制造，即借助創造性的技術信息生產出具有創造性產品的能力。隨著企業核心競爭力由產能化轉向智能化，工業時代將逐漸被信息時代取代。

隨著全球經濟危機的爆發，還有受發達國家債務危機的影響，國外工業發達國家的鍛造業不可避免地經受了一場考驗。在這場變革中，關于重組合并的信息不斷傳出。其中，有些企業賣給了印度等工業欠發達國家，有些則不得不停產。但有些企業主動順應了信息時代的要求，對自己的產品、管理結構、企業文化進行了徹底的變革，得到了較好地發展。這些企業，從外面看起來和從前一樣，廠房沒變、設備沒變、人員沒變，但企業的靈魂卻改變了。

精鍛企業賣“功能”

信息化時代，企業賣的東西和以前就不一樣。傳統的鍛造企業賣鍛件，年度目標是以噸為單位來計算。精鍛企業的鍛件鍛造附加值高，將難以機加工的表面直接鍛造出來或只留少量加工余量，剩下的表面機加工就變得很容易。但由于精鍛表面的定位要求嚴格，所以精鍛企業通常自己對表面進行機加工。因此，精鍛企業逐漸采用成品交貨的方式，變成了賣零件，以件計算。

賣零件時，產品圖紙是主機廠設計的，精鍛企業只是按圖施工。如果企業有什么稍微大一點的創新，必須征得主機廠的同意。如果主機廠不了解精鍛，就不敢同意企業的創新；如果主機廠懂得鍛造知識的話，就會要求降低價格，這些因素造成了精鍛企業沒有多大的積極性去創新。因為，一旦得罪了主機廠，主機廠對價格又不是十分滿意的話，會讓別的供應商供貨。畢竟，圖紙設計權在主機廠。這種合作模式在信息時代嚴重阻礙供貨雙方的創新活動，主機廠需要集中精力在核心領域搞好創新，如果其在具體鍛件的領域進行設計活動，很難取得創新的成果。俗話說，隔行如隔山，希望主機廠放開這方面的權利，給精鍛企業足夠大的空間，根據自己的功能需求設計圖紙。

而信息時代精鍛企業賣“功能”。精鍛企業要邁出這一步確實需要勇氣。表面上，產品本來就是自己做的，不需要增加什么，但其實需要過三關：

⑴從怎樣制造擴展到怎么按功能設計，設計理念要轉變，設計的程序也要改變。

⑵要了解產品功能檢測的程序，增加試驗設備。

⑶要學會管理供應商，因為一個功能模塊經常包含其他外購件。

精鍛企業有了設計權之后，創新的空間就從1mm厚的加工余量擴展到了整個產品，可以將自己的創新競爭力充分融入到產品設計中，領先并甩開對手，擴大市場份額，成為一個專業市場的小巨人。通過賣“功能”，精鍛企業與主機廠的關系超越了原來的買賣關系，變成了共同開發、共同設計的戰略合作伙伴。

市場部的職責

原來較多的來自財務、交貨、質量方面的溝通，在信息時代，借助網絡溝通簡化了許多，而把技術開發協作方面的交往突顯出來。市場的競爭首先是創新能力的競爭，產品工程師在市場的開拓中往往超越了傳統的銷售人員。因此，國外精鍛企業將產品工程部、銷售部和采購部合并成一個市場部，由客戶關系經理統一負責。

產品工程部和銷售部的合并前提是要有一個成熟的RDC、研究和開發中心。RDC早在20年前就被我國企業所接受，工廠的技術科都改稱RDC，但工作內容還是原來的沒變。其實國外將技術人員分成三部分：研究和開發部（RDC），產品應用和匹配部（PE），制造工程部（ME）。RDC負責針對整個市場開發下一代產品，完成后以通用產品標準的形式傳遞到PE；PE結合目前特定的客戶要求設計出產品圖紙，最后ME按圖施工，制訂加工工藝。這樣PE的人員可以充分和客戶溝通，不被產品研發和現場生產所羈絆。目前，這種分工在精鍛企業稍有不同，主要不同表現在以下三點：

⑴PE不但設計鍛件圖，還要設計模具圖。

⑵RDC不但研究下一代的鍛件設計，還要研究下一代的制造工藝。

⑶在信息時代的精鍛企業，技術部門普遍采用三維的計算機輔助平臺，一方面拓寬了設計人員的思維空間；另一方面，用三維軟件直接進行的產品設計，用同一模型對外與客戶溝通，對內進行模具設計，工程模擬仿真，各種測量、加工，通過數字模型精確傳遞設計的要求，減少了二維和三維文件之間的轉化工作，避免了可能的轉化誤差。

在信息時代，精鍛企業的制造部門不只管生產，它是融合物流、制造工程部、設備工程部、質保工程部在一起的多部門合成單位，全面負責市場部的訂單。鍛造設備的開動率比機加工設備低得多，為了對生產進行實時的、敏捷的控制，提高設備開動率，國外先進的精鍛企業不但使用我們目前已熟悉的ERP系統，而且使用MES（manufacture executive system）生產執行系統。與ERP系統的人工輸入方式不同，MES的數據直接從設備的PLC中采集出來，真實、實時；經過程序處理，可以如實反映設備的開動率，各種原因造成的停機時間，模具使用壽命等各種數據，使管理者不但對當前的生產情況一目了然，也對存在的問題和風險十分清楚，可以針對性地采取改進措施，并且可以用MES系統評估改進的效果。借助MES系統，精鍛企業可以打造數字化的鍛造車間，實現精確的數字化生產管理。

重視知識型員工

信息時代的精鍛企業的最大變化是對知識型員工的態度。在工業時代，知識型員工屬于一種成本，管理者一般會盡量減少編制，工資水平基本控制在人員流失不要太快的合理范圍，能省就省，電腦夠用就行，因為成本要盡量低，能砍就砍。設計人員的工作量用完成的圖紙數量來進行考核，因為反正設計總是抄來抄去，沒有什么創新。

而在信息時代，知識型員工被視作企業資產。企業的資產取決于質量，優質資產，例如賺錢的生產線越多越好。把知識型員工當資產，管理者確定編制時，需要注意以下三點：

⑴保證每個知識型員工有高質量設計所需要的思考時間。

⑵資產也需要得到保養維護，把知識型員工當資產，企業就需要全面關心他，讓知識型員工一直保持在良好的狀態。

⑶在國外的精鍛企業，設計人員的設計桌可以升降，使設計人員既可以坐著，也可站著在電腦旁進行設計，目的是延長設計人員在該崗位上的工作年限。如果一直坐著，設計人員會因為背部疼痛，而提前離開設計崗位。設計人員配備兩臺電腦，一臺進行設計，一臺進行分析。

知識型員工必須要有激勵和成就感，才會有投入工作的動力。如果知識型員工缺乏效能，他對工作投入的熱情很快就會消退，最后變成早九晚五例行上班。國外的精鍛企業往往根據工作的本身規律來組織工作，并讓工作適合員工。上班時間也一般采用柔性工作時間。

為了確保效率，過去管理者總是試圖對知識型員工的工作實行有效的監督控制。但實際操作很難，且工作成果不易加以直接測量和評價。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創意、技術發明的形式出現，而且許多知識創新和科研性成果的形成需要團隊的協同合作。因此對知識型員工特別是個人的工作成果，通常無法采用一般的經濟指標加以衡量。管理者惟一能做的就是幫助他們。引導知識型員工追求卓越、力求績效和無私奉獻。

沒有人能確定知識工作者在想什么，但是思考卻是他的工作，也是他該做的事。知識型員工必須做決策，而不是按照命令行事。他必須為自己的貢獻負責，同時憑著他自身擁有的知識，應該比其他人能做出更正確的決策。只要他職務在身，那么工作的目標、標準和貢獻都掌控在他自己手上。知識型員工相信自己拿工資是為了出成效，而不是為了完成早九晚五的呆板工作。信息時代的企業應該排除任何影響知識型員工工作的障礙。

結束語

在我國，信息化的浪潮還不如發達國家來得猛烈，對精鍛企業的影響還只停留在表層，但這場信息化的浪潮遲早會刮過來。相信那時，對時代變革不能做出正確反應，隨即做出相應變革的企業只能被淘汰，只有及時順應信息時代的要求，進行變革的精鍛企業才能“沉舟側畔千帆過”，贏得廣闊的發展空間。

吳兵，工程師，上海納鐵福傳動軸有限公司精密鍛造制造工程經理。組織實施的項目“環保潤滑劑在等速萬向節中的應用”獲上海汽車集團技術創新三等獎。

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