對追隨力理論中若干觀點的思考

■曹元坤 許 晟

追隨力理論 (Followership)是當代管理學前沿的全新研究課題，它凸顯了追隨力與領導力并重的管理觀念，順應了組織在動態發展環境中對上下級互惠合作關系建設的需求，弘揚了追隨者(Follower)靈活應對競爭變化的能動性、創造性，并用全新的理念“追隨力”詮釋著領導力新的發展方向，克服了組織管理學以往只注重領導力而漠視追隨力的研究偏向。

國外學術界對追隨力理論的研究已有數十年的歷史，由于國外學者的研究取向不同，因而推出的研究觀點形形色色。為了推動追隨力理論的優化發展，本文立足我國組織情境，在國外學者相關研究觀點的基礎上，對核心概念“追隨力”的本質、追隨者與下屬的關系、追隨者的定義與定位分類以及追隨者基本行為職責的觀點進行了探討。

一、對“追隨力”定義的反思

核心概念“追隨力”是支撐追隨力理論的基礎，能否科學地對其釋義，直接關聯著追隨力理論邏輯的嚴密性和實踐應用的可操作性。目前，國內外學術界比較流行的追隨力定義主要有五種。一是把追隨力視為是追隨者的勇氣，如Chaleff的定義是:追隨力是追隨者承擔責任的勇氣、服務的勇氣、挑戰的勇氣、變革的勇氣和離開的勇氣。[1]二是把追隨力界定為追隨者的積極意愿，如Joshua Frye和David Butts等指出，追隨力可以定義為一種通過合作完成團隊任務，并且表現出高度團隊精神且在團隊中建立一種合作的積極意愿。[2]三是把追隨力定義為一種上下級關系，如Kellerman指出，追隨力是上下級之間的關系以及下級對上級的行為反應。[3]四是把追隨力定義為追隨者的追隨能力，如Bjugstad指出，追隨力是追隨者有效執行領導者指令，支持領導者工作的能力，其目標是達到組織目標的最大化。[4]五是把追隨力視為是追隨者在人員導向下的一種行為，如Jehn和Bezrukova指出，追隨力是一種人員導向的行為，這種行為建立了領導者與追隨者之間的關系，從而為領導者與追隨者鎖定一個共同目標提供了環境。[5]

以上五種定義是不同研究者站在各自的研究角度對追隨力內涵的解讀。筆者認為，Chaleff的勇氣觀是相對追隨精神而言的，追隨力蘊藏在追隨者的特質與行為中，勇氣只是追隨者的態度、膽識，是影響追隨力效能水平的變量，而不是追隨力的內涵。Jashua Frye和David Butts等的積極意愿觀，主要反映的是追隨者心理層面，突出的是團隊合作的態度與動因，雖然追隨力離不開積極意愿的支撐，但意愿畢竟只是意識，也不能解釋追隨力的本質內涵。Kellerman的上下級關系觀，側重追隨力是追隨者對上下級關系的反應，忽視追隨者特質對行為的主導作用。上下級關系只能為追隨者創造追隨力提供條件，我們不能用外部條件來注釋追隨力的內在意涵。Bjugstad等學者界定的能力觀，把追隨力局限在追隨能力的范圍中。能力只是人的特質結構中的一個組成部分，能力依靠行為體現，能力能否有效發揮，會受到個體其他特質(如價值觀、態度、情緒等)和外部因素(如條件、情境等)制約。因此，僅用能力也無法全面反映追隨力的本質。雖然Jehn和Bezrukova從關系和行為兩個角度來界定追隨力，但這也是一種只注重外部環境、條件與行為的關系，相對忽視追隨者內在特質的注釋。

人生活在一定的群體與環境氛圍中，人的一切社會化活動都是與他人和環境的交互作用過程。追隨是領導力輻射下群體活動中個體很普通和普遍的行為方式。人的特質結構是多元的，在社會化活動中的行為也是多元的，包括思維認知、取向選擇、人際交往和行動演繹等。人在不同的追隨活動中，發揮作用的特質和表現的行為特征是不同的。特質是行為的能源，行為是特質的外在顯現，追隨者的特質愈強愈全面，與他人和環境的交互行為質量就愈高，反之則愈弱。正如Depree所指出的，追隨的效率，取決于追隨者特質在工作中與領導者、工作情境的互動水平。[6]由此可見，追隨力的本質就是追隨者運用自身特質，在與領導力和工作情境能動交互中釋放的行為能量與價值[7]。只有從追隨者的多元特質、行為與領導力、工作情境的動態交互中，才能比較準確地認知和解讀追隨力概念的本質。

二、對追隨者與下屬兩個概念關系的反思

“追隨者”和“下屬”是追隨力理論中兩個常用的概念。下屬是否等同追隨者，若不等同兩者又是何關系?對此西方學術界出現了兩種解讀。一種認為兩個概念可以作為同義詞使用，如Kellerman對追隨者的定義是:追隨者是與上級相比，擁有較少能力、權力、影響力的下屬;[4]另一種是把兩個概念相對立，認為追隨者是組織中的積極者，下屬則是組織中的消極者。如Chaleff針對這兩者之間關系時指出，追隨者與下屬不是同義詞，追隨者將自己的全部投入到組織愿景和戰略目標中，包括追隨者的身體、思維、靈魂和精神;而下屬則是一種受制于上司的、機械的、肉體的投入。[1]本文對這兩個概念的認知是，追隨者和下屬既不是同義詞，也不是相對立的概念，而是同一行為主體的兩個方面。下屬是追隨者的職位身份，追隨者是下屬的行為角色 (不包含同層次人員間的相互追隨，以及有時領導者對追隨者的反追隨)。這兩個概念分別建構了被領導者和領導者的兩種關系，一種是基于組織職位分工不同所形成的上下級關系，一種是基于雙方目標、價值觀、情感和訴求是否趨同而生成的人際關系。下屬對接的是職位關系，追隨者對接的是人際關系。職位關系不會隨著下屬的主觀意志而改變，因而具有客觀性、穩定性特征;人際關系則是由追隨雙方感受趨同意愿相吸所形成的一種主觀關系。如下屬是否成為追隨者，既需要領導者影響力的感召與凝聚，又需要下屬對領導者積極的感知體驗。只有領導者的影響力與下屬的主觀感知相互碰撞并擦出火花，下屬才會主動成為積極追隨者。[8]又如在不同的動機與情境變量影響下，個人主觀意志可以支配追隨者向潛在追隨者或潛在追隨者向追隨者角色轉換，因而人際關系具有動態性、可塑性特征。學術界之所以運用追隨者與下屬兩個概念來區分同一行為主體的兩個方面，是出于研究領導者和被領導者的兩種關系，以及人際關系導向下追隨力對領導力反作用的需要。因此，把追隨者與下屬混為一談或相對立的兩極化解讀，極易誤導人們對追隨者和下屬兩個概念的正確認知。

三、對追隨者的定義與定位分類觀點的反思

追隨者的定義、定位與分類是追隨力的基礎理論。廣閱西方學者已經公開發表的研究文獻，盡管表述不同，但幾乎都對追隨者做出了積極的定義與評價。如Kelley對追隨者的定義:追隨者是具有才智的、獨立的、勇氣的、強烈道德及責任感行為的人。[9]Dixon和Westbrook認為，追隨者是追求組織利益和價值中的合作者、參與者、共同領導者、共同擁護者。[10]維基百科的釋義是:追隨者是為了組織、團隊或者團隊利益默許權力的個體。Chaleff對追隨者的評價是，追隨者將自己的全部投入到組織愿景和戰略目標中，包括追隨者的身體、思維、靈魂和精神。[1]Stech的評價是，追隨者超越自我效忠于組織和目標。[11]Kellerman認為，追隨者正在創造變革并改變著領導者[3]等。

在積極定義追隨者的同時，國外學者卻又消極進行追隨者的定位分類，即把所有下屬都視為是追隨者，只是類型不同而已，使積極的、具有追隨行為特征的與消極的、缺失追隨行為特征的兩大類下屬都進入了追隨者的行列。如Kelley從思維和行為兩維度，把所有下屬分為五種類型的追隨者:落落不群的追隨者(Alienated follower)、被動追隨者(Passive follower)、墨守成規者(Conformist)、有效追隨者(Effective follower)、實用主義生存者(Pragmatic survivor)。[9]Chaleff以支持領導者程度為尺度，將下屬分為四種類型的追隨者:執行者(Implementers)、合伙者 (Partners)、個人主義者 (Individualists)、盲從者(Resources)。[1]Robert A．Seveiv根據行為表現水平，將下屬分成五種類型的追隨者:杰出追隨者(Exceptional follower)、積極被動追隨者(Active－passive follower)、疏離追隨者(Alienated follower)、抵制者(Reluctantresistive follower)、破壞者(Saboteurs)。[12]Carsten 根據參與組織活動水平，把下屬分成被動追隨者(Passive followers)、主 動 追 隨 者 (Proactive followers)、積 極 追 隨 者(Active followers)三種類型[13]等等。以上定位分類有三個鮮明共性:一是基于職位身份而不是行為角色進行定位分類，把下屬直接等同追隨者，視下屬與領導者是一種天然生成的追隨關系，混淆了職位關系與人際關系的根本區別;二是無視已做的追隨者定義、評價，將追隨者概念的外延泛化，導致“追隨者”概念性質模糊;三是抹殺了追隨者與潛在追隨者行為特征的根本區別。

Kellerman在論述領導者與追隨者二元關系時指出:“領導者為了滿足自己的行為動機，只能求助于潛在追隨者，一旦追隨者做出回應，就建立了一種共生關系，將領導者與追隨者聯系在了一起?！盵3]這段論述提出了潛在追隨者的概念，并告訴我們，追隨者有追隨者和潛在追隨者之分，潛在追隨者在對領導力作出積極回應時才轉化為追隨者，同時形成追隨力與領導力的共生關系，為我們正確進行追隨者定位與分類指明了路徑。本文認為，將潛在追隨者從追隨者序列中分離出來，依據追隨者追隨領導者工作的行為特征，把下屬相對性區分為追隨者、潛在追隨者兩大類，可以較好地克服西方追隨力理論對追隨者積極定義與消極定位分類所產生的矛盾。追隨者與潛在追隨者的關系，本文理解為:追隨者是正在并將繼續履行追隨行為者，潛在追隨者則是有可能履行追隨的行為者。猶如商場把購買商品者稱為顧客，把有可能來購買商品者稱為潛在顧客是同一道理，兩者是相互轉換的動態關系。

四、對追隨者的基本行為職責觀的反思

追隨職責是追隨力理論的重要觀點之一。一個好的追隨者應該履行怎樣的行為職責去為組織作出更大貢獻，西方學者對此進行了深入的研究。其中對此研究較多較深的西方學者當屬Carsten，他認為追隨行為是幫助領導者承擔責任的行為，是與領導者有效溝通的行為，是協助領導者解決處理問題的行為。同時他又指出:“追隨行為是針對領導者而言的，與那些占據‘追隨者’職位的人不同，這些行為與他們自己的工作或同事間如何互動無關，而只與領導者有關”。[13]本文認同Carsten前面的觀點，但不能認同追隨行為“與他們自己的工作或同事間如何互動無關，而只與領導者有關”的觀點，理由有四。

第一，Carsten的觀點是把追隨行為視為員工的一種角色外行為，這實質上是對追隨行為的一種狹隘定位。作為下屬身份的追隨者，支持領導決策，執行領導指令是其最根本的職責。[14]支持領導工作，與領導者有效互動和挑戰領導的錯誤是追隨者的重要職能。[1]追隨行為的目標是組織目標的實現，在組織內部嚴密工作分工的基礎上，追隨者履行“支持”、“執行”、“幫助承擔責任”、“有效互動”、“協助解決問題”等追隨職責，只能以自己的崗位工作為支點和載體，把領導的決策、指令卓有成效地轉化為實際工作業績?？梢?，追隨行為是追隨者利用組織發展的多元行為，包括角色內任務行為和角色外組織公民行為，追隨職責依靠崗位職責來體現。Carsten強調追隨行為與自己的工作無關，等于是抽掉了追隨者支持領導者工作的支點和載體，使追隨行為天馬行空。

第二，員工的追隨行為實質上是針對領導活動而非領導者個人而言的，領導活動是由每位員工不同的崗位活動構成的。領導者在領導活動中的主要職能是決策、組織、指揮、協調和監控員工不同崗位職能的履行，領導效能依賴于員工崗位工作來創造。如果追隨行為與員工自己的工作無關，就無法解釋領導活動和領導效能。

第三，追隨者幫助領導者承擔工作責任，與領導者有效溝通，協助領導者解決處理問題[13]，都需要掌握一定量的工作信息，與同事互動是追隨者獲取信息資源的重要渠道。如果追隨行為與同事間的互動無關，那么追隨者只能是無的放矢地去履行追隨行為。

第四，Chris Musselwhite指出，當你主動去支持你的領導，你會贏得領導的信任，從而獲得進一步進入領導內心世界的機會，反過來使你更加明智更有價值。[15]Benjamin和 Flynn也認為，追隨者用追隨行為與領導者互動，更易了解領導的真實意圖，將會提高自己崗位工作的方向感和主動性。[16]由此可見，追隨行為雖然是針對領導者而言的，但絕不是僅與領導者有關，同樣也與追隨者自己的工作和發展密切相關。

本文之所以不敢茍同Carsten的追隨行為“與自己的工作或同事間如何互動無關，而只與領導者有關”的觀點，因為這一觀點偏于狹隘，割斷了追隨者崗位工作與領導力的因果聯系，極易誤導人們認為崗位工作的優劣無關自己成為一個好的追隨者，導向追隨者向領導者的門客、幕僚之流角色發展。

五、小結

本文立足于追隨力基礎理論，結合對我國組織情境中追隨者的長期追蹤考察和企業家、追隨者的深度訪談，運用定性研究方法，在反思國外追隨力研究有關觀點的基礎上，形成了以下研究觀點:

追隨力的本質是追隨者依靠自身特質，在與領導力、組織情境的能動交互中釋放的行為能量與價值。

追隨者與下屬是同一行為主體的兩個方面，下屬是追隨者的職位身份，追隨者是下屬的行為角色。下屬與上司對接的是上下級職位關系，追隨者與領導者對接的是人際關系。

追隨者是在領導力的影響下，履行與組織目標相關的責任與義務，并自下而上對領導者施以潛在影響的積極個體。追隨者角色應定位在具有追隨領導者工作基本行為特征的積極類下屬層面上。應把潛在追隨者從追隨者序列中分離出來，并分別分類。

追隨者的行為職責是推動組織發展和組織目標的實現，包括角色內任務和角色外公民行為。

[1]Ira，Challef．“Effective Followership．”Executive Excellence，1995，vol．13．

[2]Joshua，Frye．，et al．“Embracing Spiritual Followership．”Communication Studies，2007，vol．58．

[3]Barbara，Kellerman．Followership:How Followers are Creating Change and Changing Leaders．Boston:Harvard Business Press， 2008．

[4]Bjugstad，K．， et al．“A fresh look at followership:a model for matching followership and leadership styles．”Journal of Behavioral and Applied Management，2006，(5)．

[5]Jehn， K．A．， and Bezrukova，K．“A field study of group diversity， workgroup context ，and performance．”Journal of Organizational Behavior，2003，vol．25．

[6]DePree，M．Leadership is an Art．New York:Dell Publishing，1992．

[7]曹元坤，許晟．領導如何贏得追隨[J]．管理學家，2010，(11)．

[8]許晟，曹元坤．“追隨力”三概念探析[J]．江西社會科學，2012，(1)．

[9]Kelley， R．E．The Power of Followership．New York:Currency Doubleday．1992．

[10]Dixon， G．，and Westbrook，J．“Followers revealed．”Engineering Management Journal， 2003，vol．15．

[11]Stech．“ The personality of followers and its effect on the perception of leadership:an overview， a study， and a research agenda．”Small Group Research，2006，vol．5．

[12]Robert A， S．Follow the Leader．USA:Research and Marketing Stamats Communications， Inc．， 1999．

[13]Carsten， M．K．，et al．“Exploring social constructions of followership:a qualitative study．”Southern Management Association Annual Conference， 2007．

[14]David．Cavell，and Vicki J Rast．“Dynamic followership:the prerequisite for effective leadership．”AirSpace Power Journal， 2007，vol．18．

[15]Chirs Musselwhite．“Why great followers make the best leaders．”Harvard Management Update， 2006，vol．11．

[16]Benjamin，L．，and Flynn，F．“Leadership style and regulatory mode:value from fit？．”Organizational Behavior and Human Decision Processes， 2006， vol．100．