談建設方的項目管理

李蘭秀

(煤炭工業太原設計研究院，山西太原 030001)

0 引言

項目管理一般是指項目管理人員對項目進行成本(造價)、質量、安全、進度控制及合同管理等。其中最關鍵的是建設方的項目管理工作，因為項目實施的重點是投資控制，這主要取決于項目立項、決策和設計階段，這些階段的項目管理工作均屬于建設方。建設方的項目管理貫穿整個項目的實施過程，起決定作用是在項目決策階段和設計階段。

某單位新建一個辦公樓項目，筆者參與了施工階段的建設方管理，針對項目管理過程中的難點，站在建設方的角度總結幾點對項目管理工作的淺薄認識。

1 工程概況

某單位辦公樓位于太原市青年路與東陵里街交叉路口，西鄰青年路，北鄰東陵里街，南側為家屬樓，東側與現辦公樓相連。

擬建新辦公樓地上10層，建筑物高度41.8 m，總建筑面積6 814.36 m2，占地面積610.66 m2，結構形式為框架剪力墻。室外裝修為石材幕墻，由承包商進行二次設計輕鋼結構和裝飾物。工程總造價約3 500萬元，于2010年8月13日開工，2011年7月25日主體封頂，2012年8月10日設備安裝、室內外裝修完工，進行竣工驗收并移交。

2 建設方項目管理

2.1 組織管理

本新建辦公樓項目屬于單位自籌資金，自主管理模式。工程勘察、初步設計、施工管理、監理均由本單位相應部門負責完成，這樣有利也有弊。工程項目部代表建設方對施工過程進行管理，在參與項目的各部門之間進行協調。專職人員只有總監理顧問和建設方代表，其余勘察、設計、總監及其他監理人員均是兼職，他們既要做好本項目又要兼顧其他手頭工作，顧此失彼的事情常有發生，在施工中多次出現實際情況與設計不符，不得不變更設計，既增加了工程量和造價，又為施工增添了不必要的返工，還可能埋下質量隱患。

因此要想建設方充分發揮管理作用，必須成立完善的管理機構，組織一支高效的管理團隊，安排對口的專業人員從事各項管理工作，包括對造價的控制，對施工現場的協調管理，對施工過程中的質量和進度控制、安全管理等等。所謂的管理機構即針對某一建設項目成立的建設方項目管理部，機構內職能清晰，責任明確，獎罰分明，管理制度嚴格，才能有利于項目管理工作的開展。

2.2 協調管理

建設方要加強對設計單位、勘察單位、監理單位、施工單位的管理及他們之間的協調配合。開工伊始，建設方每周應組織一次工地例會，將施工中存在的各種問題及時通報，設計、施工、監理和建設方共同解決，并形成會議紀要下發到施工、監理等各單位共同監督執行。會議上不能及時解決的問題，由建設方工地代表向項目負責人匯報，再報請單位高層領導協調各部門共同探討解決。施工單位遇到關于工程設計變更及其他技術問題，向監理和建設方工地代表提交工作聯系單，建設方協調監理、設計人員共同會審后回復施工單位。本工程溝通協調方面做的很好，只是各部門的協調配合稍有遲緩，導致問題解決起來拖延時間較長，但最終各種問題都得到了圓滿的解決，工程順利完成并移交投入使用。

在建設方的協調管理中，對外溝通交流也是很重要的。包括工程項目前期辦理各種手續，與規劃局、城建委、消防大隊、建筑市場等都要經過數次溝通，才能取得合格的證件，保證工程順利開工。施工中要接受質監站、安監站、城管執法大隊等管理部門的監督檢查，稍有不合格就會停工整頓，此時的溝通尤其重要，必須妥善處理?？⒐ず蟮南?、節能、幕墻等專項驗收及竣工總驗收也會因與消防大隊、市節能辦公室、市質監站溝通不暢而拖延時間，這都是建設方溝通管理中的重要工作內容，應強化建設方的協調溝通管理。

2.3 投資控制

項目投資決策及設計階段是建設方投資控制的關鍵時期。投資決策主要取決于高層領導，首先確定項目基本用途和功能分區，為初步設計及施工圖設計定好標準，明確投資控制目標。其次抓好工程設計的關鍵環節，因為設計階段是影響工程造價的主要階段，其能影響建筑安裝工程造價的70%左右。設計方案出臺后，應進行優化，不僅要有良好的社會效益，還要有一定的經濟效益。最后要抓住施工中投資控制的最后環節，即設計變更和現場簽證，嚴格審查，仔細鉆研合同條款，維護建設方最大的經濟效益。

本工程為公用建筑，平均使用年限長，為了安全起見，每立方米混凝土用鋼量較正常水平偏高，這就導致投資有一定程度的增加。此外由于室外裝修由外墻涂料變更為石材幕墻，室內裝修由原來的開敞式辦公變更為輕質隔墻分隔，也使投資略有增加。其他未考慮全面的土建工程，如室外的供電、給排水、車庫、室外地面鋪砌等也增加了部分投資。辦公樓的設備供貨，包括電梯、空調、無負壓供水泵等也都是建設方直接與廠家簽訂合同。這些都在原來預計的工程投資之外，因此本工程的投資控制有一些欠缺的地方，應該引起高層領導和項目管理人員的重視，也需要在工程完工后好好總結，吸取經驗，以便今后在類似項目中能夠做好以上幾個方面的投資控制。

2.4 進度控制

建設方制定的進度目標是重點，不論什么性質的工程，都希望早日投入使用，以便發揮最大效益，因此進度控制也是建設方項目管理的重要工作。建設方應根據合同工期，要求承包商遞交工程進度計劃，并會同監理工程師進行審查，合理安排各分部、分項及工序工程，使承包商在正常合理的狀態下開展施工。建設方編制進度控制工作細則和網絡計劃，明確施工中的關鍵節點，指導監理人員實施進度控制，并要求監理人員及時匯報施工中發生的各種影響工期的意外事件，以便采取緊急措施減少工期拖延。建設方建立進度協調會議制度，定期召開，要求施工現場負責人準時參加，才能有效的解決施工中影響進度的各種不利因素。為了保證工程順利進行，建設方工地代表根據工程進度情況，應及時辦理工程預付款及進度款支付手續，保證承包商能及時購買原材料，租賃設備、支付勞務人員工資。對于緊急情況下的趕工應給予施工單位特殊費用，工期提前也應適當的給予獎勵，以提高承包商加快施工進度的積極性，保證工程早日完成并投入使用。在建設方和其他參與單位的共同努力下，本項目按合同工期順利完工。

2.5 質量管理

建設方對工程進行質量管理，主要是監督施工單位嚴格執行國家頒布的各種質量管理文件、規程、規范和標準，牢固樹立“百年大計，質量第一”的思想。開工前制定各項質量管理制度及管理辦法，編制保證工程質量的各項技術措施，施工中加強質量檢查，尤其是鋼筋、模板和混凝土的質檢。同時監理人員做好現場的工序檢驗及關鍵工序的旁站監督，尤其是隱蔽工程驗收，堅持質量不過關不能進行下步工序的原則，嚴格把控工序質量關。其次對于原材料進場加強質量控制，嚴查材料合格證、出廠檢驗報告等，并做好使用前的材料復試，堅持不合格產品嚴禁使用的原則，防止給工程遺留質量隱患。本工程主體完工后經質監站檢測結構合格，主體驗收通過。室內室外裝修、設備安裝完成后，竣工總驗收質量合格。

2.6 合同管理

建設方經過招標或議標程序，合理選擇施工單位和設備供貨單位，并簽訂工程承包施工或供貨合同。建設方要完善合同管理機制，做好事前、事中和事后控制。即合同簽訂前要對合同樣本進行評審，逐一審核各合同條款內容，經濟人員審核預算;合同執行過程中，采用動態的管理方式，隨時對合同執行情況跟蹤控制，切實掌握工程款支付情況，保證按合同條件支付;合同執行完畢，要總結合同履行過程中的漏洞，是否規避了各種風險，合同責任是否執行到位等等。

本工程除土建、室內外裝修等工程項目進行招標外，其余設備采購大多采用議標的程序選擇供應商。因為需要采購的設備合同標的小，不適合委托招標代理公司，合同簽訂后需要預付金，導致眾多合同同時履行，頻繁支付預付金，資金使用分散，工程資金吃緊。建設方列表匯總分析合同執行的先后順序，權衡利弊，合理安排資金流向，由專人負責審核工程進度，協調設備進場和安裝工作，并據此及時辦理工程進度款、設備款的支付手續。合同履行中認真研究合同條款，減少工程設計變更及簽證，降低工程投資，做好各種應急措施防止工期拖延，減少施工索賠，降低意外支出。嚴格把控工程款支付審核條件，并在支付后及時做好合同履行情況統計分析，保證資金流向的合理化。

以上管理工作是我們做的不足的地方，安全管理也是建設方的重要管理工作，因為我們做的很到位，安全目標順利實現，因此不多贅述。

3 結語

建設方是建設項目的總組織者，是項目管理的核心，建設方努力做好各方面的管理工作，才能保證整個項目的順利實施，實現各項預期的管理目標。建設方項目管理人員應加強學習，用先進的科學技術和優秀的管理方法，在其他各參建單位的大力配合和支持下，完成整個工程項目的實施管理，取得各方的利益“共贏”。