民營企業人力資源管理的問題研究

潘德臣

【摘 要】我國民營企業通過二十多年的長足發展，已經成為我國經濟新的活力源和生力軍，是企業體系中最具創新性的增長極，在整個國民經濟體系中扮演著越來越重要的角色。目前，民營企業不僅在競爭性領域逐漸占據主體地位，而且已經大量進入非競爭的壟斷性和公益性部門。這種良好的發展態勢取決于多種因素，其中人才是企業的核心競爭力。本文通過對民營企業發展現狀和問題進行分析，指出了解決這一系列問題的對策建議，強調了人力資源管理要以“人”為本。

【關鍵詞】民營企業；人力資源管理；現狀；機制

一、民營企業發展現狀

根據2000年底的統計數字，我國的民營企業在全國大概200萬戶，總投資超過2萬億人民幣，雇傭人數將近8000萬，以其驚人的膽識和卓越的才干一步步登堂入室，成為當代企業的重要組成部分。隨著民營企業的發展壯大，一道道嚴峻的難題開始出現：跨國公司大量進入；商業環境的瞬息萬變與捉摸不定；市場過度疲軟；企業自身素質問題；以及中國加入WTO后出現的人才危機。

在這種激烈變化的商業環境中，民營企業如何獲得與保持競爭優勢就成為一個企業人求得生存與發展的關鍵問題。從西方最新的企業研究資料表明，越來越多的西方企業將組織與管理作為獲得競爭優勢的來源而實踐，尤其是人力資源管理，一個企業人力資源管理是和一個企業的經營戰略，組織結構體系與文化價值觀緊密聯系的，具有獨特個性。卓越的人力資源管理往往是其他企業最難以復制模仿的管理。

二、存在的問題及分析

一般民營企業發展之初都屬于經驗型，主要靠老板的感覺和經驗辦事。在人力資源管理方面，還沒有形成一套適合中國現階段國情的民營企業發展的人力資源管理體系，因此，在人力資源管理上，難免存在以下的一些問題。

（一）民營企業家的自身問題

1、民營企業家的管理權力缺乏制約

家族式管理模式是民營企業做大、做強的一個巨大障礙，使得權利分配上都是集權于一身，加上各民營企業家素質高低不齊，嚴重制約了民營企業的人力資源管理。民營企業大多數為私人投資興辦，一般情況下企業主是集所有權與經營權一身，且決策管理時，只需對私人利益或少數投資者負責即可。然而一旦企業走上了發展之路，規模逐漸擴大時，家長式的管理模式便會誘發一系列的問題，很容易造成決策的盲目、管理的混亂與權力的濫用，最終導致企業的衰敗。

2、民營企業家的素質參差不齊

（1）除了一些集團化發展的企業及一些從事高科技行業的企業人才素質較高之外，大部分中小型企業的管理人才學歷偏低。許多的老板和各地方的經理不追求自身能力的提高，依次在無形中給人力資源管理帶來了負面的影響。

（2）對于人才，放心和能干無法兼得總是民營企業主的一塊心病。一方面，他看到人才的重要性，但對于培育人才卻缺乏信心，擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心人才不能長期為他們服務。

（二）強調管理，激勵手段單一

大多數民營企業過于強調組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業的激勵機制。許多民營企業家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化。生存的權利滿足的條件下，員工還具有個體發展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在民營企業里，普遍存在的問題有兩個：

一方面，大多數民營企業過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務；

另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

（三）民營企業的薪酬管理誤區

人力資源管理是第一資源，沒有人才就沒有興旺發達。但是許多民營企業并沒有這種認識，我國的民營企業在薪酬管理中就存在許多誤區，諸如對員工的基本人性假設是反面的，認為員工得到的取決于付出的，“高工資一定可以吸引并留住人才”，有的由企業家一個人來制定本企業的薪酬制度。這種“獨裁式”的薪酬決策，首先其科學性較差。由于僅憑經驗辦事，而不是從科學的分析出發來制定的薪酬制度，往往會違反薪酬管理的公平原則。其次，這種薪酬制度有適用的局限性，創業之初的企業規模不大，老板了解每一個人的績效，隨著企業規模的擴大，其實施必然越來越困難。

（四）民營企業的人員流失嚴重并缺乏控制

我國許多民營企業，沒有現代人力資源管理的理念，對人的管理強調通過“控制”和“服從”來實現人與事相適應，而忽視人的才能的發揮。因而造成：

1.人員流失率高，人員控制難

受工作環境、條件以及工作的趣味性和員工的個人自我價值不能實現的影響，在民營企業中，人員流失及控制問題始終存在較大的問題。

2、重視引進，無視流失，人員流失嚴重

一些企業在人才市場上招聘時往往以優厚的工資待遇，良好的工作條件來吸引人才，但當他們到了企業后，企業不能或不愿兌現原有的承諾?？傊?，由于民營企業的制度安排、利益分配、福利保障和精神文化建設、激勵等方面的問題，使其難以留住優秀員工，跳槽現象比較普遍。

三、優化民營企業人力資源管理的對策建議

我國民營企業在人力資源管理上存在的問題是非常嚴重的，而其根源是對人和人力資源管理的認識不夠，如何有效解決上述困境，實現民營企業從經驗管理向科學管理的過渡，依靠組織體系實現企業發展目標，充分發揮相關崗位和核心骨干的能力，順應形勢，不致被淘汰，我認為出路就在于轉變思想、提高認識、實施“人本管理”。

（一）合理分權并提高民營企業家的素質

一方面，在企業內部要建立起權責明晰、相互監督、彼此制約、有效溝通、高度協調的機制，一些重要的職能，要分由不同的部門人員來行使。另一方面，應制定系統的規章制度，明確每一部門各層次人員的目標、權力與職責，促使各職能部門、各管理人員在自己的職權范圍內正確地行使權力，并能夠相互監督。

在提高民營企業家素質時，首先，應將決策層“送出去”參加有關許多企業管理方面的培訓，管理者要充分發揮自己的角色，實現管理目的?？梢詾橥獬雠嘤柕念I導創造充分的鼓動氣氛，并且選擇正規的培訓機構，有影響的培訓師和實用的培訓課程，要讓領導感覺這培訓受益非淺。其次，民營企業也應走出一個思想誤區即所有權與經營權不能分離。一個人的能力是有限的，特別是大多數的民營企業主并未受過專門的企業管理訓練，通過聘請職業經理人等方式，讓那些擁有較多管理水平、技術的人來負責企業的決策、管理、勾畫一幅藍圖。

（二）健全個體激勵機制

人力資源管理的最終目的是為了實現企業的整體戰略和目標，這一目的的達成是以每個員工績效的實現作為基本前提和保證，員工的工作績效在很大程度上就取決于他的工作態度。美國企業界的巨人艾柯卡說：“企業管理無非就是調動員工積極性?！比绾渭ぐl員工的工作熱情，調動他們的工作積極性和主動性就成為人力資源管理需要解決的首要問題。

綜合性的激勵理論模型表明，先有激勵，激勵導致努力，努力產生績效，績效導致滿足。員工的工作行為是受多種因素綜合激勵的結果，要想使員工做出好的工作業績，首先要激發他們的工作動機，使他們努力工作。然后，要根據員工的工作績效實施獎勵。根據實際情況，企業的激勵措施可以和企業的效益掛鉤。

例如可以采用分紅制、員工股權計劃、增益分享計劃或者利潤分享計劃。要注意的是在獎勵過程中要公平，否則就會影響員工的滿足感，而員工的滿足感反過來又會變成新的激勵因素，促使員工努力工作，獲得新的績效，如此循環反復。除此之外，企業還可以加強對員工的人文關懷，給予員工充分的注意，增強員工的歸屬感和對企業的認同感。

（三）建立科學的薪酬管理體系

觀念的變革是企業變革的先驅，民營企業要走出薪酬管理的誤區，必須首先從觀念上突破。樹立人才資源是第一資源，人力資源是企業第一資本的觀念；樹立現代的薪酬管理理念，盡快從傳統的工資管理——即收入分配制度向人力資源投資理念的轉變。

其次，領導者必須學會掌握企業薪酬理論、薪酬設計、薪酬政策、薪酬體系的有關知識和國外優秀企業的先進經驗及方法，發揮民主協商、專家溝通、個案談判等薪酬設計模式的優點，制定出符合本企業的薪酬制度。實現科學、規范的薪酬管理。

此外，民營企業必須理順企業內部關系，改變家族制的企業管理結構，實現所有權與經營權相分離，建立現代企業制度，特別要在員工招聘、培訓、績效考核、薪酬支付等方面形成規范的規章制度。

薪酬體系是企業戰略執行的關鍵驅動力量，一定要與企業戰略結合系統考慮。根據亞當斯的激勵理論，當人們覺得分配公平時，會更加努力的投入工作。公平分為外部公平、內部公平；內部公平又分橫向公平、縱向公平和自我公平。過度的公平會影響效率，而相對的公平則有助于效率。企業在薪酬改革時必須考慮如何建立適應本企業特點的體系，尤其要注意在企業目標下的薪酬的公平性。

（四）構建合理的人力資源開發管理系統，營造好用人育人機制

民營企業是在市場競爭過程中自然成長起來的，很多企業都充分意識到企業現在和將來都需要員工所掌握的技能，因此加強內部員工，尤其是管理人員培訓工作是搞好人力資源管理的極為重要的一環。如果優先選擇企業內部的員工去參加培訓不僅能節約企業的搜尋成本，而且現有員工熟悉企業的管理體系，可以更快地把新技術應用到實際工作中去，并增強員工對企業的忠誠度和歸屬感。同時要加快人力資源管理者的培養，從目前情況來看，民營企業可以從外部吸引部分人力資源管理專業人士加盟，要在企業經營者中普及人力資源管理的理念和知識，培養專業的人力資源管理人才，并與職業資格培訓密切聯系起來，使民營企業人力資源管理走上正規化、專業化的道路。

人才使用也是開發，要抓好現有人才的使用性開發，建立育人用人一體化的機制。

（1）樹立不拘一格，用當其時的觀念。各類人才，都有其才能發揮的最佳時期，這是人才開發的時效原則。用人必須及時，以實現人才效益的最大化。要堅持用當其時，敢于破格講臺階而不拘于臺階，講資歷而不惟資歷。

（2）樹立揚長避短，用當其才的觀念。用人要知人善任，因能授職，使其才位相適，用得其所。同時，在人才使用中要考慮人的現實能力和潛在能力。對于崗位職責明確的工作，可以針對其職責側重于其現實能力，就是所謂的“專業對口”。而對于崗位職責不明確的工作，像一些創新性的工作或新開設的業務，就需要更多地考慮人的潛在能力。

（3）樹立著眼群體，互補互濟的觀念。在做好對個人素質全面考察的同時，要注意放到群體結構中全面衡量。做到成員間才能、年齡互補，知識、智力、氣質互補，使班子結構合理，產生最佳效能。

總之，在人力資源管理中要不斷總結經驗，樹立以人為本的人才意識，才能留住人才，任用人才，培訓人才，達到人力資源的合理配置。

（五）內部管理規范化

要營造吸引人才的良好環境，必須實現企業的規范化管理。它應包括兩方面內容：

一是管理者有較高水平，盡量能做到科學決策，合理分工，有效控制。企業內部有健全的規章制度可遵循，給員工安全感。

二是在人力資源管理各環節擯棄經驗管理，真正做到科學管理。其中有幾個重要環節必須注意：第一、要有戰略遠見又符合實際的人力資源規劃。第二要進行工作分析，明確每個崗位的職責、權力與工作標準。它不僅使每個員工都能明明白白，有條不紊地各負其責，而且通過科學設計、綜合平衡，可避免苦樂不均和員工工作藥理過于繁重。第三，幫助員工制定職業生涯計劃。即幫助員工開發各種知識與技能，提供實現個人專長的機會，鋪設職業發展的階梯。使員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎上，盡量使其所長與公司所需一致，使員工有明確的發展方向。

（六）廣開入口，建立多種招聘渠道，建立吸引人才的機制

民營企業在人力資源的招聘過程中特別看重應聘者的文憑、學歷、工作經驗及年齡大小，使許多有用之才不能得到企業的任用；一些應聘者既無相關工作經驗，又無專業特長，憑著和企業管理人員的特殊關系而進入企業，嚴重損害了企業的形象和利益；同時，也將優秀人才拘之門外。作為一個想發展的民營企業而言，要從戰略高度樹立人才儲備意識，要有識才的慧眼，聚才的方法，用才的膽略，努力營造吸引人才的機制和環境。

四、結束語

在外部體制環境改善，市場越來越成熟的情況下，民營企業內部的管理問題成為提高競爭力的關鍵，而這個管理問題的核心也恰恰是人力資源的問題。事實上，人力資源管理知識和能力的缺乏，已經成為中國許多企業發展的瓶頸，這些企業在人力資源管理理念以及技術方面都存在嚴重的缺陷，考慮到中國很有可能會成為未來的世界性制造中心，同時大量的中國制造企業希望在國際市場上有所作為，我們就必須以市場為依托，以國情為依據，通過企業人力資源管理政策和實踐的調整，盡快沖破瓶頸的束縛，在國際市場中立于不敗之地。

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