論大學教學發展中心的建設

陳欣　徐放

[摘要]大學教學發展中心的設立為大學教師的教學發展搭造了一個“硬”環境，但有效的學習和發展還必須有“軟”環境的支持，即一種促進教師持續合作學習扣共同發展的文化。因此，大學教學發展中心在注重組織結構建構的同時，對組織文化的建構也不容忽視。大學教學發展中心重點應營造一種以強勢教學發展、自由對話、合作與協同發展為主要成分的文化氛圍，這一文化氛圍的建構可以從觀念、制度、行為三個層面進行。

[關鍵詞]大學教師 教學發展中心 組織文化

[中圖分類號]G64 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-5843（2013）06-0013-04

[作者簡介]陳欣，徐放，南通大學高教研究所（江蘇南通226019）

大學教學發展中心在發達國家高校已經走了半個多世紀的歷程，在保障本科教學質量方面取得了顯著的成效，但在我國還屬于剛剛起步階段。因此，需要根據我國高等教育的實際和每個高校的實際進行不斷地探索。

一、大學教學發展中心的組織化歷程

（一）西方國家大學教學發展中心的組織化歷程

1962年，美國密西根大學設立學習和教學研究中心（Center for Research on Learning Teaching），這是美國的第一個教學促進中心。之后，歐美一些一流大學紛紛建立教師發展機構。如今，美國約有75%的大學與學院設置了大學教師發展項目及組織機構。這些組織機構的活動范圍各有不同，名稱千差萬別，有“教學研究中心”、“教師發展和教學設計中心”、“卓越教師中心”、“課程教學發展中心”等等，但他們有著共同的目標，即促進大學教師的教學發展。

從組織架構上看，美國大學教學發展早期是依托于相關院系，采取項目制，專業發展人員由志愿者兼任，支持的主要力量是一些私人基金會組織的資助。之后，經過發展與調整，美國的大學和學院紛紛建立起大學教師教學發展機構，配備專職人員，學校管理當局、聯邦、州政府、公共機構、私人基金會等共同為各種發展活動提供必需的資源。在不同大學和學院中，教學發展機構的性質和處于學校管理層的位置有所不同，大多數教學發展機構屬于學校行政管理職能部門，還有一些院校的教學發展機構屬于與教師教學指導有密切聯系的院系，如教育學系、心理學系，而個別的教學發展機構屬獨立建制固。

從組織職能上看，早期，教學發展機構是美國大學教師發展機構的主要形式，發展項目和活動主要是針對教學發展，沒有形成全面系統的教師發展觀。到上世紀80年代之后，大學教師發展機構的職能越來越多元化，將教師的教學發展、個人發展與組織發展結合在了一起，但教學發展依然是大學教師發展機構自始至終的核心工作。

（二）我國大學教學發展中心的組織化

我國大學教學發展機構的設立還處在起步階段，除清華大學早在1998年率先成立了教學研究與培訓中心外，其他高校的教學促進機構基本上都是在近幾年剛剛發展起來的。雖然在此之前高?；蛟O有教師培訓中心，或教學研究室，但基本上只是簡單地承擔諸如新教師培訓、外語培訓、計算機培訓等少數幾個培訓項目，或教學改革研究課題項目，難以承擔歐美國家大學教師教學發展那樣的重任。2012年，教育部啟動國家級教師教學發展示范中心建設工作，在中央部委所屬高校中重點支持30個國家級示范中心，我國真正意義上的教師教學發展機構的建設正式拉開了序幕。在此推動下，一些地方高校也紛紛開始嘗試成立類似的教學促進機構。

從組織架構上看，我國大學教學發展中心或定位為“直屬機構”或“直屬單位”，或定位為正處級單位。大多數教學發展中心掛靠在學校的管理部門，如教務處、人事處等部門下。學者李紅惠分析了30個國家級教師教學發展示范中心陳述稿中教師教學發展中心的機構設置、人員組成和運行機制，發現“教師教學發展中心組織趨向于矩陣式結構”。矩陣結構是由縱向的職能領導系統和為完成某一任務而組成的橫向項目系統共同組成，在組織管理中，它將“垂直”聯系和“水平”聯系，集權化和分權化較好地結合了起來，有利于加強各職能部門之間的協作和配合，及時溝通情況，解決問題。在人員構成方面，大部分高校強調實行專職人員與兼職人員或者專家與管理人員相結合的人員配置制度。

從組織職能上看，由于我國大學教學發展中心的建設是作為本科教學質量保障的重要舉措之一，其成立的宗旨是促進教師教學能力的發展和教學水平的進一步提高，進而提升學生的學習品質，提高人才培養的質量，所以大部分大學教學發展中心將工作重心定位在為教師的教學發展提供服務和支持。當然，教學發展與個人發展、組織發展是分不開的，由于我國教學發展中心的建設還在起步階段，教師發展項目的開發還需不斷地探索。

二、組織文化之于大學教學發展中心建設的意義

組織文化是組織在長期的發展過程中，經由組織成員相互作用，積淀生成的組織成員廣泛接受的價值觀念以及由這種價值觀念所決定的行為準則和行為方式。組織文化可以創造競爭優勢，具有其他資源不可比擬的優越性，但同時如果堅守舊文化，拒絕變革和創新，又會使組織陷入僵化狀態，對外部環境的變化缺乏必要的反應能力?？梢?，組織文化是一把“雙刃劍”，能否打造好這把“雙刃劍”，是至關組織成功的關鍵。

（一）突出大學教學發展中心的組織特性

大學教學發展中心的設立只是為大學教師的教學發展搭造了一個“硬”環境，但有效的學習和發展還必須有“軟”環境的支持，既一種促進教師持續合作學習和共同發展的文化。從組織視角而言，當前教育發達國家的教師發展組織，其建設重心已經從組織外在的形式建構轉向組織內部的整體提升了。組織內部的整體提升，組織文化建構是一個不容忽視的問題。我國大學教學發展中心雖屬于起步階段，但借鑒國外經驗，在注重外在組織形式建構的同時，同樣不能忽略組織文化的建構。如前所述，我國大學教學發展中心具有矩陣組織的屬性，這一組織結構的優點是將組織的縱向聯系和橫向聯系很好地結合起來，有利于加強各職能部門之間的協作和配合；把不同部門、具有不同專長的專業人員組織在一起，有利于互相啟發，集思廣益，更加圓滿地完成工作任務，在發揮人的才能方面有很大的靈活性；但這種松散合作的特性，容易使組織成員產生臨時觀點，不安心工作，從而對工作產生一定影響，也容易造成管理秩序的混亂，使組織工作過程喪失效率性。在這種情況下，運用好組織文化這一變量，通過打造適當的組織文化，引導、規范、約束組織成員的行為顯得尤為重要。在當代組織理論研究中，組織文化是一個非常受關注的內容，就是因為人們普遍認識到文化軟實力對組織成功具有關鍵作用。

（二）彌補大學組織文化的缺失

大學組織文化是指大學師生所共同擁有的價值觀及其表現出來的行為方式。大學組織文化一旦形成，便會形成一個“場”，滲透到大學的各個層面，引導和塑造全體師生員工的態度和行為。

大學教學發展中心雖是大學里的“新生事物”，但其成員主要還是來自大學各部門、各院系，因此，大學教學發展中心的組織管理方式、員工定義工作的方式、員工之間學習和互動的方式依然不可避免地遵循著大學組織既定的價值觀和行為準則，而當前大學組織文化的缺失會嚴重影響到大學教學發展中心功能的發揮。首先，大學組織內的強勢科研文化。盡管近年來，高等學校普遍強調重視本科教學，重視教師的教學評價，但實際上，偏重科研，以量化的科研成果作為評價教師工作主要指標的傾向并沒有得到很大的改觀。其次，大學組織內的行政權力泛化。行政權力滲入到大學組織的各個領域，行政權力優于學術權力，不僅干擾著教師的教學按照一定的教育規律進行，也嚴重打擊著教師刻苦鉆研教學的積極性。再次，大學組織內的不良溝通文化。大學里不同群體之問的價值沖突造成了溝通障礙，行政人員的效率觀與學術人員探究學術的自由觀之間的沖突，不同學科、專業的人員在價值取向、思維方式上的不同，都造成了相互之間理解和溝通的困難。教師之間相互疏遠和隔離，不利于相互取長補短，共同學習和發展。

大學教學發展中心的組織職能是為大學教師的教學發展提供服務與支持。組織活動方式強調深度交往與對話，強調合作與共享，如教學沙龍、教學咨詢室、午餐會、名師工作坊、新教師研習營、各種專題講座等工作方式都需要教師之間打破層級觀念，建立起積極而融洽的分享、合作和對話關系，需要教師敞開自我，走近他人，建立真誠、信任和相互支持的關系。但是如果組織成員依然沿習舊有的文化傳統，漠視教學，漠視教學發展，組織內行政權力至上，不溝通或止于淺層溝通，那么各種活動只會流于形式，最終無法實現組織目標。

組織理論認為，環境對組織形式的影響過程并非是單向。組織不僅受環境的影響，而且也影響環境。雖然大學組織文化對大學教學發展中心這一組織細胞的影響至深，但是我們也可以從局部尋求突破，通過大學教學發展中心的組織文化建構，影響甚至輔射整個學校。

三、大學教學發展中心組織文化的特質及其建構

（一）大學教學發展中心組織文化的特質

對組織來說，根據自己所處的情境與自己的類型，選擇一個適當的文化，是一項很重要的工作。雖然每個大學教學發展中心所處的情境不同，但是有一些共同的文化特質是必須具備的?；趯Υ髮W教學發展中心組織特性及對大學組織文化缺失的分析，筆者認為，大學教學發展中心的組織文化建構重點應放在營造一種以強勢教學發展、自由對話、合作與協同發展為主要成分的文化氛圍上。

首先，營造強勢與支持性的教學發展文化。設立教學發展中心只是學校重視本科教學的第一步，如果學?！爸乜蒲休p教學”的觀念沒有根本改變，大學教學發展中心很可能會出現組織變異，最終淪為功能單一的研究機構或行政部門。同時，大學教學發展中心許多活動和項目的開展具有非正式松散合作性，如教學沙龍、午餐會、教學研討會、教學咨詢等等。非正式松散合作性教師教學發展是依靠吸引、鼓勵與支持等引導性措施，使教師希望發展和愿意合作，所以，營造強勢與支持性的教學發展文化很重要。學校要營造重視教學、支持教學、支持和服務教師教學發展的文化，營造教師間研究教學、互相觀摩教學、追求教學發展、追求教學卓越的文化，以引導、吸引和鼓勵教師參與到各種教學發展活動和項目中來。

其次，營造自由對話的溝通文化。盡管大學不同學科、不同部門之間的價值取向和思維方式不同，但他們并不是不可以對話的，造成以往溝通障礙的根本原因在于人們長期以來對這種關系的基本假定，并沒有試圖突破這一思維定勢。大學教學發展中心強調對話和深度交往，所以必須營造積極的溝通文化。自由對話的溝通文化是以平等、寬容、信任等文化特質為具體內涵的。領導和教師之間，不同學科和部門成員之間平等地交流信息，每個教師都有相同的話語權，尊重他人的不同見解、容忍錯誤和失敗，相信他人的責任和能力、相信他人的人格。沒有平等、寬容和信任，教師無法真正敞開自己，走進他人，而當教師彼此之間產生心理防衛時，任何形式的溝通、交流和對話都不會產生建設性的意義和價值。

再次，營造合作與協同發展的文化。建設大學教學發展中心就是幫助教師走出長期以來在教學方面自我嘗試的“單打獨斗”的局面，讓合作學習成為教師教學發展的常態。因為教師之間相互支持與合作，會使教師及時快速地汲取更多的教學知識和教學智慧，少走彎路，從而實現更加快速和健康的發展。大學教學發展中心要創設一種文化氛圍，幫助教師走出個人主義的文化藩蘺，鼓勵教師之間、不同群體和團隊之間建立起緊密的聯系，彼此視對方為工作和學習的伙伴，一起面對和解決遇到的各種難題，一起成長和發展。

（二）大學教學發展中心組織文化的建構

組織文化的建構是一項系統而又困難的工程，需要時間和細致的方式。大學教學發展中心要塑造強勢教學發展、自由對話、合作與協同發展的文化，可以從以下三個層面進行：

一是觀念建構。在觀念建構過程中，大學領導者的觀念轉變發揮著至關重要的作用。文化的變革只能是自上而下的，這是因為只有高層管理者才有改變價值觀與組織深層結構的權力。美國社會學家奈斯比特有句名言：創新自下而上，風尚自上而下。只有大學領導者帶頭主動吸收新的教育教學觀念和管理思想，挑戰和反思舊的管理經驗和行為，重視教學、支持教學，主動貢獻自己擁有的教學知識，以平等的身份主動參與教師的自由對話和合作，相信每一位教師的能力和責任心，對教師的錯誤和失敗給以容忍和包容，這些良好的風尚就會自上而下擴散，影響和感染每一位教師的觀念和行為。例如，如果沒有當年梅貽琦、蔣夢麟和張伯苓三位校長的民主作風和兢兢業業的工作，特別是與全體師生員工同甘共苦、真誠合作的精神，就不可能營造出西南聯大內部和諧的空氣；沒有蔡元培先生囊括大典、兼容并包、倡導思想自由的博大情懷，就不會有北大精神和北大傳統。今天，如果大學領導者自己沒有一種重視教學的思想，沒有一種平等、寬容、信任、合作的胸懷和實際行動，大學教學發展中心的建設最終就只會流于一種組織形式而無法產生實質的意義。同時，應積極發揮正確輿論的導向作用，大力宣傳一些在教學發展工作中表現出上述良好風尚的先進人物和事跡。當然，宣傳應講求一定的策略，避免說那些冠冕堂皇的大話、空話，應盡力突出宣傳內容的文化內涵。

二是制度建構?；纛D認為，“如果你想改變人們的觀念，你不應該試圖從理智上說服他們，你需要做的就是把他們引入一定的情境，使其必須依賴新觀念行動，而不要爭辯這些新觀念”?；纛D的這番話雖有一些偏頗，但也符合一定的心理學規律。根據著名社會心理學家費斯汀格的認知失調理論，當人們處于一定的新情境中時，會出現個體關于環境的態度認知要素與對自己行為的認知要素的不協調，這種不協調會使人感到緊張和不安。人們總是試圖去減少不協調，以達到心理上的和諧。而改變行為，使對行為的認知符合態度的認知是解決不協調的途徑之一。當這兩個要素協調起來，就會強化對環境的態度認知，即強化了關于環境的新觀念。當然，我們并不認為霍頓所言的“不應該從理智上說服他們”是合理的，那樣所帶來的結果可能只是人們的表面服從。說理和制度保證相結合，才會使人們真正地保持態度和行為的穩定狀態。因此，我們要將觀念建構與制度建構相結合。例如，大學教學發展中心尤其在建設之初除致力于宣傳學校的改革觀念并開發一些好的發展項目，吸引教師主動參與合作之外，還應出臺相關的各項政策，推進各種協同合作的措施，促使產生人為合作的文化，然后通過教師的內化，逐漸形成自發、自愿、自主的自然合作文化。

三是行為建構。在大學教學發展中心的組織文化建設上，為防止只停留在宏觀層面或過多地務虛，還必須重視教師的行為建構。只有教師真正做到“知行合一”，致力于教學發展、自由對話、合作與協同發展成為教師的一種行為習慣，這種文化理念才算真正深入教師的內心。行為建構可以從以下幾個方面人手：第一，大學教學發展中心在重視活動項目探索的同時，還應根據組織的核心價值理念，確立必要的行動準則和行動程序，將宏觀層面的組織文化科學地升華為具有可操作性、便于執行的行為規范，使教師知道具體怎么做。第二，領導率先垂范，引導教師行為。大學領導者的身體力行和實踐倡導對員工的行為建構起著重要的作用。大學領導者主動參與教師教學發展，以平等的身份和教師對話，真誠地和教師合作，會對教師的行為有具大的感召和示范作用。第三，強化積極的行為，消除舊的行為方式。建立健全相關制度，構建既有激勵又有約束的良好機制，對教師好的行為進行正向激勵；同時如發現與組織文化相悖的行為，要及時給予提醒和糾正。

（責任編輯：袁海軍）