寶潔顯老年人疲態中國市場發展步履蹣跚

牛福蓮

在中國市場長袖善舞25年之久的寶潔公司已開始顯露出“老年人”的疲態。最新數據顯示，2013年歐萊雅中國市場銷售總額達人民幣132.8億元，同比勁升10.2%，而且是連續第13年保持實現兩位數增長。無獨有偶，銷售額近60%來自中國的聯合利華也錄得了3.1%的營收成績。與兩大夙敵相比，寶潔公司在中國的同期年銷售額僅增長了1%。

伴隨著營收萎縮的是丟城棄地。在彩妝、護膚品、高檔化妝品、皮膚醫學化妝品和專業美發等數個領域，寶潔已將中國市場的頭把交椅拱手相讓給歐萊雅，而肥皂等家用洗滌品在聯合利華的頻繁進攻下也大有朝不保夕之勢。

中國本土日化陣營中藍月亮、納愛斯、自然堂和相宜本草等所發起的進攻圈地之勢更讓寶潔寢食難安。歐睿咨詢的數據顯示，寶潔在中國牙膏市場的占有率下降到19.7%；在洗衣粉和肥皂的品類中，中國本土的廣州立白和納愛斯集團的產品市場份額已達到27.6%，寶潔僅為7.6%。

寶潔正在中國市場上經歷一場史無前例的劫難。

步履蹣跚

飄柔、海飛絲、佳潔士、玉蘭油、海肌源……擁有176年歷史的寶潔幾乎將手中的300多品牌連珠炮似地投入到中國市場，而當年撬開中國消費者心房的則是單價每瓶19元的海飛絲。以當時一名普通工薪階層月薪不到100塊錢的可比標準計算，相當于現在一個人要花600塊買一瓶洗發水。因此，海飛絲在當時許多國人眼中也算是“奢侈品”。

繼海飛絲之后，飄柔、潘婷采取同樣的價格策略魚貫進入中國；再之后，玉蘭油、SK-II等寶潔核心品牌悉數登陸，并分別擄掠了各自的中國高端消費人群。然而，伴隨不久之后境內外日化企業從低端產品的快速切入，寶潔不得不降低自己的貴族身份，將部分產品價格降低以迎合與爭取中低端消費市場。盡管過去25年中寶潔完成了從高價格、小規模的盈利模式到低價格、大批量的轉型，但也不得不逐漸接受從金字塔頂端走下來的命運。

不能不承認寶潔在中國啟蒙教育與引領消費潮流的能力。例如寶潔首先推出的“二合一”洗發水，以一邊洗發、一邊護發的全新概念引導了一個時代的拜物教運動。然而，快消行業消費升級的腳步還是讓寶潔倍感力不從心。以往人們追求方便而實惠的多功能合一產品，但很快，聚集于同一產品身上的多種功能被切割和拆解。例如，人們洗完頭發，必須抹上護發素、精華露，另外一周還要做兩次發膜；倒入洗衣機里的不單是洗衣液，還得有衣物柔順劑、除菌液和令衣服色彩鮮亮的彩漂劑；除了刷牙用牙膏外，人們還配上漱口水和潔白牙貼，而且僅牙膏一項，就有增白、防敏、防酸、除煙漬等數十種選擇。日化領域50%以上的增長來自消費升級，反應有些遲緩的寶潔自然有些暮年之惑。

追不上中國消費者消費升級的快車不說，當寶潔以市場規模取得了價格優勢（如以9.9元的飄柔競奪市場）后，卻發現善變的消費者開始自愿為品牌支付高溢價，比如，市場上的美白牙膏價位從十幾元到三十幾元，越貴的往往能讓消費者覺得越值，以為它真的能讓牙齒增白。為此，寶潔也做過相關嘗試，比如在海飛絲和潘婷里劃分出更高端的系列，提出了“發膜”等概念，并將售價提高一倍，只是由于潘婷與海飛絲的品牌定位早已深入人心，高端系列至今未能跳出框架。同樣，在美容產品市場，盡管寶潔有玉蘭油和SK-II撐門面，但前者已現老態，并正在失去年輕女性的青睞，而后者則由于質量安全留給了消費者一個巨大的心理陰影。缺少了塔尖產品就像是缺了屋頂，這部分利潤最高，對于寶潔而言，未來必須重塑一個高端品牌來與塔尖品牌抗衡。

創新乏力

資料顯示，最近5年中，寶潔在中國市場上先后推出的新品只有6種，因此，創新乏力是市場人士對寶潔作出的一致性判斷。寶潔旗下的汰漬和碧浪品牌在美國均以洗衣液主打，但在中國，這一細分市場的培育和消費者教育卻是由藍月亮來主導完成，寶潔足足慢了4年。同樣，在歐萊雅耕耘男士化妝品數年之后，寶潔才開始推出旗下OLAY玉蘭油男士護膚產品。相似的情況還發生在數字營銷決策上，寶潔其實從2010年就開始關注這種方式，但是直到兩年后才偶有發力，比它的老對手聯合利華也晚了24個月。

由于國內日化行業已基本淪為外資企業絕對主導的天地，中國本土日化廠商只能謀求市場的細分來創造生存空間，盡管它們沒有國際品牌的高科技優勢，但依然可以通過自己的細分能力紛紛在某一個小領域去發現和開辟藍海市場，如以傳統中藥和天然補水為主打的草本植物概念就是由本土品牌所推動起來，并最終產生了佰草集、自然堂、相宜本草、云南白藥等一大批“時尚”勁旅。眼睜睜地看著這些“天然”概念的產品受到中國消費者的青睞，寶潔雖然作出了跟進動作，但其推出全新護膚品品牌“東方季道”也比中國本土的草本植物品牌整整晚了5年時間，而含有海藻元素的“海肌源”也只是去年才羞羞答答地走到消費者面前。

失去首發優勢的基礎上再推新品，如何做概念創新和確定價格對于寶潔而言就是一個更加復雜的命題。聯合利華旗下的洗滌品牌奧妙以低于競品30%的價格推出了洗衣液，兩年之后寶潔以比奧妙更低的價格推出汰漬洗衣液與之抗衡；不僅如此，汰漬洗衣液在廣告投放和陳列促銷上都不及藍月亮猛烈，而且后期低價殺進根本無法享受高利潤的紅利。

寶潔對于推出新品變得如此謹慎，最直接的原因是一些重金打造、寄予厚望的新品牌在中國遭到冷遇、最終黯然退出的失敗經歷，如主打“黑發”概念的潤妍洗發水，這曾被預期成為寶潔在華的第五大洗發水品牌，但最終卻因定位過高、與同類產品相比又沒有配方優勢而表現平平，結果上市不到2年潤妍就退出了市場。正是如此，即便要在中國市場推出新品，寶潔采取的也是在一個成熟品牌下面運作的保守方法，如玉蘭油下面的男士護膚系列、海飛絲和潘婷下面的高端洗發系列，以及飄柔下面的沙龍洗護發品牌倍瑞絲等。資料表明，截至目前寶潔在中國上市的18個品牌，均是其已有的國際化品牌。

除了新品推出失敗讓寶潔變得謹小慎微之外，來自寶潔的傳統創新機制也抑制了自有創新功能的發揮。寶潔現任董事長兼CEO阿蘭·喬治·雷富禮10年前就推出了產品研發的“CD模式”，即所謂的“聯發”（connect and develop）模式，要求寶潔的創新項目必須有50%來自公司外部?！奥摪l”模式由于重新定義了寶潔與消費者、供應商的關系，使得寶潔獲得了源源不斷的外部創新源泉。資料顯示，如今寶潔在市場上的新產品有35% 以上包含有外部原創成分，正在開發的產品中有45%左右含有外部發現的主要成分。作為組織結構的創新成果，寶潔的“聯發”模式也被寫進了哈佛商學院的案例教材中。然而，“聯發”模式近年越來越多地引起了行業專家的詬病，主要是這種模式嚴重阻礙和壓制了寶潔重量級產品的推出，同時，人們比較發現，與前10年相比，寶潔自我創新項目縮減了50%。

創新技能的組織“短路”也是寶潔不得不正視的一個軟肋。目前，作為寶潔人力資源、市場營銷和財務等職能部門的高管與區域性主管以及各業務單元的主管得以分享權力；區域性的團隊之上架設出了越來越龐大的全球決策層，任何關于新品推出、產品研發、市場推廣等方案都需要與全球層面的負責人溝通。相對于變化越來越快的消費者口味，緩慢的決策流程足以拖累一個品牌。以海肌源為例，寶潔中國團隊在幾年以前就注意到市場需要主打補水概念的護膚產品，但由于與總部漫長的反饋和溝通，寶潔延遲到去年才將產品推出。相似的情況發生在寶潔的各個品牌上，從研發、消費者洞察到最后的市場推廣，寶潔中國都需要將本土化的策略與全球決策層反饋，得到同意之后才能進行，而此時可能大勢已去，或者物是人非。

渠道承壓

一、二線城市無疑是國內外日化企業陳兵與集結的“紅?！眳^域，其商業空間伴隨著多頭力量的瓜分變得越來越狹窄。與此相反，在整個國內日化市場版圖中，與一、二線城市相比，三至六線城市的產品增長更快。以化妝品為例，全國現在約有14萬家化妝品店鋪，其中9萬多家是分布在三至六線城市，化妝品渠道的銷售增長率在過去幾年持續高達70%至80%，其中面霜將近40%的銷量由這個渠道貢獻。顯然，圍繞著這片尚未開發殆盡的“藍?！?，中外日化巨頭都不想放過可以踏浪的機會。

但是，在小城市市場浸淫多年的本土日化品牌所表現出的渠道布局能力比跨國廠商要強得多。一方面，本土品牌與個體或者連鎖的日化商店已有多年合作的積累，這種人情造成的渠道排他性具有很強的黏度；另一方面，本土品牌的靈活銷售方式在這個目前還比較散亂的渠道似乎更為有效。除了本土廠商的大量銷售人員和經銷商網絡來做店鋪的維護和快速鋪貨，并給店主提供更為豐厚的利潤外，一些比較強勢的本土品牌會直接贊助這些小店，在店頭冠名，比如“自然堂XX店”。由于中小城市日化用品的店面較小，陳列面有限，所以一個單品就只能陳列一支。而本土品牌不僅品牌個數多，并且每一個品牌下面還可以分出很多不同功能和概念的單品，很容易將洋品牌淹沒。

顯然，對于寶潔來說，旗下產品不能像20年前圈占中國一線城市日化產品渠道那樣，廣泛地滲入中小城市的渠道。這樣，當自然堂、珀萊雅等從小的地區性品牌做成全國知名的大品牌，并開始贊助電視節目和聘請明星做代言以提升品牌形象時，寶潔等跨國廠商只能在中小城市的區域性市場采取了“跟隨”策略，其常規路徑是，在小城市主推一、兩支針對特定消費群體的明星單品，而不是整條線鋪下去，從而決定了寶潔的產品升級速度遠遠不能滿足當地消費者的渴望。

如果說在中小城市的渠道鋪設中寶潔難展拳腳的話，那么，線上銷售的大行其道則從另一個方向打亂了寶潔的正常生長軌跡。在中國，寶潔的線下渠道營銷模式是，成立一級代理公司，各省的代理商創建二級代理公司，寶潔的各種宣傳主要是為企業和各級代理商服務。這就意味著，如果寶潔開通線上推廣模式，勢必會形成全開放的代理模式。不僅如此，由于網店銷售的產品價格比二級代理商的價格便宜，會直接沖擊代理商的權益，最終結果肯定與現有的渠道營銷模式背道而馳。因此，即便寶潔的渠道謀變，也必將承受巨大的陣痛。

當然，至今令寶潔在線上銷售層面漫步徘徊的更深層次原因還有其對“塔頂”地位自以為是的堅守。因為線上銷售是產品低價的代名詞，而過去二十多年寶潔在中國的高速增長，以及對顧客趨優消費的成見，使得寶潔不敢貿然通過價格手段來拓展市場，以免“傷害品牌”。

可是，情勢已經容不得寶潔猶豫不決。在互聯網這片土壤上，精油品牌阿芙、面膜品牌御泥坊、草本概念的芳草集等一大批日化品牌快速地叢生，而且這些“淘品牌”的崛起速度足以顛覆寶潔用歷史堆積起來的驕傲。以阿芙精油為例，運用在線上推廣，只用了兩年時間就成為精油品類第一品牌。作為全球品牌的“星工廠”，寶潔創造了無數個影響全球消費者的Logo，而在互聯網時代，這個地位卻在被一些長袖善舞的后起之秀所超越，寶潔能不汗顏嗎？

還能再飛？

權威數據顯示，2013年中國日化市場總體增量達到15%左右，日化行業目前的市場容量高達1000億元。另根據歐萊雅與麥肯錫聯合所做的調查顯示，中國已成為全球最具潛力的美容化妝品市場，目前在全球市場的銷售份額排名第四位，預計2025年將超過美國躍居第一。重要是，目前寶潔大中華區的收益逾50億美元，銷售量已位居寶潔全球區域市場中的第二位，銷售額也已位居第四位，中國已成為寶潔全球業務增長速度最快的區域市場之一。因此，即便時下在中國步履維艱，寶潔也不會輕而易舉地丟棄這塊流金淌銀的市場。

“降低經營的成本，增強生產的效率”是再度出山的寶潔掌門人雷富禮為集團敲定的全新經營戰略。為此，寶潔宣布在2016財年之前縮減100億美元開支，相應裁減員工8000人。資料顯示，截至2013年底，寶潔已裁減包括中國市場的非制造業工作崗位5700個，節約成本近12億美元。在此基礎上，寶潔下一步的工作重點將轉向增強生產效率上來。

突出核心業務運營和強化產品創新功能是寶潔為提高生產效率安裝的兩大驅動輪轂。因此，如同全球市場一樣，寶潔已將大中華區的原有三大部門（家庭護理、美容和清潔）拆成四個業務部門（全球婦嬰與家庭護理部、全球美容部、全球健康清潔部、全球織物和家居護理部），其基本的用意是，部類越扁平，部類之間對內部資源的競爭就越激烈，以此激發相應的活力和匯集相應專業能力。

基于強化“核心產品”理念，雷富禮提出了“創造更多全新產品，改變高利潤美容品牌命運”的初步設想。這樣，寶潔接下來很有可能將歐萊雅和上海家化等作為自己的假想敵，同時會在SK-II、玉蘭油和潘婷等美容與洗發品牌上投放更多的資源，如通過產品包裝及概念的創新升級、集中財力做媒介傳播和零售終端的全方位銷售等，以此奪回更多的市場份額。

鑒于前期在大眾品牌下延伸出高端品牌所面臨的困擾，寶潔下一步很可能進行新品牌的獨立開發和運作，而為了應對新產品的銷售，寶潔不久前在渠道方面對中國的銷售團隊進行了架構調整，將原先的母嬰店、藥妝店、化妝品專門店以及萬寧、屈臣氏等多重渠道統一整合成為“專業渠道”，與原有的現代零售渠道、傳統零售渠道和百貨渠道相區分，形成專注于化妝品領域的特殊市場。

一般而言，寶潔每年都會將銷售額的10%-11%作為廣告費用投入進去，而且在2013年的中國市場，寶潔以341億元的廣告花費穩居中國廣告主首位，甚至在中國中央電視臺黃金時段的廣告標王位置上，寶潔盤踞了多年。不過，作為對傳統廣告方式的糾正，寶潔接下來會將更多的預算轉向數字營銷上。權威機構調查顯示，2013年國內消費者平均每天在數字媒體上花費的時間首次超過了看電視的時間，成人平均每天在網絡、移動設備或其他數字媒體上花費五小時以上，而一般人每天看電視的時間只有4小時31分。同時資料表明，目前寶潔的數字廣告支出占到總營銷預算的25%至35%，其中在美國市場占比接近這一范圍的上限，而中國市場的相關投入不到150%，數字營銷的伸展空間還很巨大。

為了提高寶潔廣州總部的組織運營效率，寶潔已經將營銷中心移至上海，同時將研發中心搬至北京。寶潔“北上”的意圖，一方面是由于歐萊雅、聯合利華、雅詩蘭黛等大部分跨國日化品牌都“扎堆”上海，遷移是為了緊貼“行業競爭第一”規則；另一方面，上海、北京將是“營改增”的首批試點和啟動城市，寶潔要抓住和分享中國新一輪制度改革的紅利。