高績效工作系統研究述評與展望：整合內容和過程范式

陳篤升

（浙江大學 管理學院，浙江 杭州310058）

一、引 言

高績效工作系統（high－performance work system，HPWS）是戰略人力資源管理的核心內容，近二十多年來該領域的實證研究取得了豐碩的成果。學者們對高績效工作系統和不同類型、不同層次績效結果（如個體產出、自愿離職、組織公民行為、組織創新、運營績效、財務績效）之間的關系進行了充分的探討（Jiang等，2012a）。Combs等（2006）針對92個相關研究的元分析表明，高績效工作系統對于多種形式的組織績效有著顯著的促進作用，整體效果量為0．20，這為企業管理者大力推行高績效工作系統提供了重要的理論依據。

盡管元分析已經對高績效工作系統的作用做出了肯定，但是高績效工作系統對組織績效的作用過程依然被視為戰略人力資源管理研究的“黑箱”（寇躍和賈志永，2013），雖然存在多種理論解釋，但缺乏統一的框架。國內對高績效工作系統已經有不少研究，但往往還是采用傳統的“普遍觀”視角，通常只對一些成熟的概念進行關系求證，研究思路比較單一。本文認為，出現這些現象的主要原因在于學者們對高績效工作系統的作用機制所涉及的不同理論思路和研究范式缺乏全面、完整的認識，從而使得實證研究忽視了具體情境，而停留在模仿和借鑒的階段。本文不探討具體概念，而是從比較宏觀的角度概括和總結本領域當前兩種主要的理論研究思路，以便更好地分析高績效工作系統的作用機制及影響因素。本文在最后提出了一個整合的研究框架，并結合中國背景就未來該領域的研究提出了一些建議。

二、高績效工作系統的研究思路

（一）概念內涵

高績效工作系統這一概念產生的基本背景是：在復雜的組織環境下，人們越來越需要一組而不是單個人力資源管理實踐作為一個基本單元，來分析人力資源管理實踐對于個人和組織的影響作用（Huselid，1995）。學者們普遍認為，整體和系統的觀點為理解人力資源管理和組織績效之間的關系提供了更堅實的理論基礎（Wright等，2001）。

綜合以往研究，高績效工作系統可以理解為一種通過提高員工的能力、態度和動機來提升組織績效的人力資源管理實踐的動態組合，這種組合能夠對組織的各類績效結果產生相互協同的促進作用（Jiang等，2012b）。高績效工作系統是一個綜合體系，一般包含員工招聘和選拔，激勵性的薪酬和績效管理以及充分的員工投入和培訓等部分（Huselid，1995）。

盡管學者們已經就高績效工作系統的重要性形成一致看法，但是對這一概念的界定和具體稱謂依然有些模糊（Arthur和Boyles，2007）。除了高績效工作系統外，高績效人力資源系統（high－performance HR system）以及高績效人力資源實踐（high－performance HR practice）也是以往研究中常見的表述。此外，不少研究也使用高承諾系統（high－commitment system）、高參與系統（high－involvement system）等概念（Jackson等，2014）。研究者對這幾個概念的內涵常常不做明確區分，在具體的測量項目上也沒有明顯差異，甚至將這幾個概念互換使用（Kim等，2010），因此，這些概念基本上可以視為表達同樣的含義。另外，國外有些研究直接使用人力資源系統（HR system）的表述而不加具體前綴，盡管這一表述在表面上顯得非常寬泛，但通過對實際研究內容的分析可以發現，它和高績效工作系統的概念也非常接近（Jiang等，2013）。因此，本文在余下的部分，除了聚焦于高績效工作系統研究外，還綜合和參考了以往研究中的上述表述不同但實際內涵非常接近的概念，以提高本綜述的全面性。

（二）研究范式

以往研究一般圍繞高績效工作系統的作用機制而展開，本文將以往研究歸納為兩種典型的理論范式。

第一種是比較主流的內容范式（content paradigm）。這一思路主要聚焦于組織為實現其目標所開展的具體的人力資源管理實踐，關注的是如何更好地將這些實踐進行組合以發揮其協同效應。這些研究主要圍繞高績效工作系統的實際內容，重點探討這些內容本身與個體和組織績效的關系（唐貴瑤等，2013）。采用內容范式的學者們普遍認為，只要在高績效工作系統的設計中包含了旨在提升員工能力和動機的相關實踐，并且和組織內外部的環境相匹配，就能夠提升員工績效，進而提升組織績效。這是因為高績效工作系統體現了明確的意圖和計劃，具有工具性、一致性和有效性特征（Appelbaum等，2000）。

第二種是新近出現的過程范式（process paradigm）。這一思路認為即使高績效工作系統具備精心設計的內容，其實施過程，特別是是否得到員工清晰、準確的理解，也仍然會對最終的實施效果產生很大影響（Bowen和Ostroff，2004）。因為每個員工對人力資源管理實踐的解讀都可能很獨特，他們會對組織實施的人力資源管理實踐進行主動的思考、判斷和推理，而不是直接做出組織期望的行為（Colakoglu、Hong和Lepak，2009）。

這兩種理論范式實際上沒有優劣之分，它們從不同的側面，為我們了解高績效工作系統的作用機制提供了思路。下文將對這兩種范式的核心內容和研究進展進行總結概括。

三、高績效工作系統研究的內容范式

在以往研究中，內容范式的應用非常普遍，已經形成了非常成熟的研究框架。本文總結了這一范式常用的理論基礎和研究視角，并介紹了測量方法上的最新進展。

（一）理論基礎

在高績效工作系統研究中，常見的理論基礎包括人力資本理論、資源基礎觀、行為視角、社會交換理論以及AMO理論。它們從不同的方面解釋了高績效工作系統的作用機理。

人力資本理論（human capital theory）認為，由員工的知識、技能、能力組成的人力資本，在投資回報超過勞動成本時，就成為組織績效的核心驅動力（Becker，1964）。

資源基礎觀（resource－based view）認為，單一的人力資源管理實踐容易被競爭對手模仿。而當不同的實踐嵌入組織內部組成一個完整的系統時，就會形成異質性，具有社會復雜性和因果模糊性，從而變得獨特和難以模仿，這可以使組織贏得競爭優勢（Wright等，2001；Becker和Huselid，2006）。值得注意的是，資源基礎觀在研究中通常被作為一種基本的理論前提，而很少受到直接的檢驗（Colakoglu、Hong和Lepak，2009）。

行為視角（behavioral perspective）認為，組織可以通過人力資源管理實踐來鼓勵員工采取積極的工作行為以獲得令人滿意的結果（Jackson等，1989）。當員工參與到執行戰略和實現業務目標的活動中時，人力資源管理實踐的效能就會實現。人力資本理論指出了員工所具備知識和技能的重要性，行為視角則對這一觀點進行了補充，認為員工行為對于提高組織效能同樣有重要作用。當然，這一觀點也很少受到直接檢驗（Colakoglu、Hong和Lepak，2009）。

社會交換理論（social exchange theory）認為人們傾向于因他們所受到的恩惠而做出回報（Blau，1964）。高績效工作系統塑造了組織與員工之間進行交換的關系，員工會采取多種類型的承諾回報組織的投入。當實施高績效工作系統時，組織就創造了一種互惠雙贏的環境，能讓員工感受到自己得到了組織的恩惠，從而提高他們的動機水平，使得他們以更高的心理承諾和個人努力作為回報，進而最終提高組織績效（Xiao和Bjorkman，2006）。

以往大部分實證研究在檢驗高績效工作系統和各類績效結果的關系時，要么將和員工人力資本相關的因素作為中介變量，要么將和員工動機相關的因素作為中介變量。但Jiang等（2012b）認為，上述做法都難以完整反映高績效工作系統的作用過程。

Appelbaum等（2000）認為，高績效工作系統由三個維度的實踐組成，它們分別通過提高員工履職的能力（ability）、動機（motivation）和機會（opportunity）來影響績效。這一理論被稱為AMO理論，它作為行為視角的一種變式（Jackson等，2014），將人力資本、社會交換等理論進行了整合，比較全面地反映了高績效工作系統的作用機制。

（二）研究視角

探討高績效工作系統和組織績效之間的關系，一直是戰略人力資源管理研究的核心問題。Delery和Doty（1996）提出了三種不同的視角，Martin－Alcazar等（2005）又對其做了擴充，總結出四種不同的視角，分別是普遍觀、權變觀、配置觀和情境觀。表1對這四種視角進行了具體的比較。

這四個視角各自聚焦于一個獨特的方面，從不同的角度審視高績效工作系統。普遍觀的價值在于證明了人力資源管理的重要性，認為其無論處于哪種背景都能發揮應有的作用（Huselid，1995）。盡管這一視角在實證研究中獲得了不少支持，但還是存在一些理論和方法上的缺陷。權變觀通過引入外部關系彌補了普遍觀的缺陷，認為一些背景因素會影響高績效工作系統的作用（Martin－Alcazar等，2005）。為了檢驗背景因素，研究者需要采用相對復雜的技術，因此會降低研究的信度。另外，權變觀的一個缺陷是沒有考慮內部結構，這便是配置觀要解決的問題。配置觀強調對高績效工作系統內部元素整合的分析，強調人力資源管理在戰略、政策和實踐各層次之間的相互匹配。而情境觀則提供了更為綜合的分析框架，它不僅將外部變量視為權變因素，而且認為外部變量和高績效工作系統之間存在相互影響（Martin－Alcazar等，2005）。

表1 內容范式下高績效工作系統的研究視角

續表

從目前的研究來看，比較主流的視角是配置觀。該視角的研究者認為，相輔相成的人力資源管理實踐構成整合、連貫、內部匹配的系統，它相比于單一實踐，會對績效結果產生更積極的作用。在這方面，學者們提出了兩個被普遍接受的概念，一個是人力資源配置（HR configuration），一個是人力資源捆綁（HR bundle）。

人力資源配置可以解釋為同一組織針對不同員工群體采用不同的管理策略。Lepak和Snell（1999）根據員工所具備的人力資本特性的不同（個人技能獨特性和對組織的戰略價值），提出了四種雇傭模式，分別是基于知識、基于工作、基于契約和基于聯盟/合伙，進而提出了四種對應的人力資源配置方式，分別是基于承諾、基于市場、基于順從和基于合作。后續有不少研究對這個模型進行了檢驗（如Chow等，2008）。

人力資源捆綁是學者們對組織中實施的眾多人力資源管理實踐所提出的一種分類方法，如果各個實踐之間緊密聯系，彼此在目標和作用上相互補充或強化，那么就可以視為一種捆綁的形式。最有代表性的分類是根據AMO的思路將人力資源管理實踐劃分為技能提升（skill－enhancing）、動機提升（motivation－enhancing）和授權提升（empowerment－enhancing）三種捆綁類型。元分析結果表明，這三類人力資源管理實踐組合對組織結果（包括運營績效、財務績效和員工保留）的影響比單個實踐或者整體高績效工作系統的影響要大（Subramony，2009）。

（三）測量方法

關于在高績效工作系統中應該測量哪些因素，如何進行測量，學者們還有不少爭議（Jackson等，2014）。Combs等（2006）統計發現，以往文獻對高績效工作系統的測量采用了多達22項不同的實踐，使得不同研究的結論難以比較。Posthuma等（2013）通過回顧20年來的181篇相關文獻，總結了高績效工作系統應該包含的九方面實踐，即薪酬福利、工作設計、培訓開發、招聘選拔、員工關系、溝通、績效評價和管理、晉升和離職、保留和退出管理。這一分類方式為后續研究提供了一定的參考。盡管不同研究在高績效工作系統的操作化方面存在一些差異，但是總體來看，學者們普遍接受AMO的思路，認為高績效工作系統的焦點是提高員工的能力、動機和機會三個方面。

Jiang等（2012b）指出，高績效工作系統應該被看作構成型而不是被普遍認為的反映型構念。因為從高績效工作系統的三大作用領域（AMO）來說，這三類人力資源管理實踐各自代表了高績效工作系統的獨特方面，共同解釋了高績效工作系統的內涵。最近的元分析結果表明，技能提升型人力資源管理實踐對于提升人力資本更有效，而動機提升型和授權提升型實踐則對提升員工動機更有效（Jiang等，2012a）。由此可見，這三類實踐對于結果的影響作用是不可互換的，它們應該被視為高績效工作系統中三個既有區別又相互聯系的成分，而不是可以互換的指標。因此，如果僅僅測量其中的一個或兩個方面，就容易得出片面甚至錯誤的結論。

在這一基礎上，Jiang等（2012b）提出了一種混合的測量模型（參見圖1）。在第一層次，人力資源政策是反映型（reflective）指標，多種相關的實踐反映了對應的政策（圖1在每項政策下僅列出一條實踐條目作為示例）。在第二層次，不同的政策構成了三種對應的政策領域（domain），分別為技能（KSA）、動機（motivation）和機會（opportunity）。在第三層次，反映型和構成型政策指標構成了整體的高績效工作系統。該模型具有更可靠的理論基礎，能夠更好地反映高績效工作系統對重要結果的影響。而且值得注意的是，該模型克服了以往將高績效工作系統操作化為單一指標的弊端。以往研究的測量對高績效工作系統所包含的實踐沒有統一的認識，因此很難根據簡單的一個指標來比較不同研究的結果差異。而采用AMO思路之后，盡管具體的實踐條目可能不同，但是至少確保了高績效工作系統是從三個方面來體現的，因此能夠提高不同研究的可比性。關于高績效工作系統的多層研究，讀者可進一步參考Jiang等（2013）的最新綜述。

圖1 高績效工作系統的層次結構和測量模型

四、高績效工作系統研究的過程范式

近期，高績效工作系統研究出現的一個比較重要的亮點是過程范式的興起。關于過程范式，可以從兩方面來理解：一是從狹義上看，“過程”（process）一詞由Bowen和Ostroff（2004）率先提出，他們強調高績效工作系統在實施過程中形成的相應氣氛（climate）和強度（strength）。圍繞這一思路，近期有一系列研究成果出現（宋典等，2013）。二是從廣義上看，“過程”思路不僅強調氣氛和強度，而且強調要把焦點轉向高績效工作系統的實施（implementation）和影響實施質量的重要因素上來。下文從廣義角度的過程范式來總結相關的代表性研究。

（一）理論視角

過程范式體現了目前新興的研究思路，它尚未像內容范式那樣形成比較完整清晰的理論基礎。目前的研究主要提出了一些重要的理論視角，本文在此進行一些概括。

Van Buren等（2011）指出以往戰略人力資源管理研究往往持“一元論”（unitarism）觀點。這種觀點認為組織和員工的利益是一致的，兩者沒有沖突，它將員工視為一個擁有相同利益和目標的同質化群體。而實際上，企業并沒有直接雇用一個“員工群體”，而是招聘各個體員工并把他們作為一個群體來管理，不同員工對戰略人力資源管理的工具肯定有不同的體驗。Van Buren等（2011）就此指出應該持“多元論”（pluralism）觀點。從這一角度出發，員工個體對高績效工作系統的感知和反應對于高績效工作系統的實施質量就變得非常重要。也有學者將這種思路稱為“認知視角”（Colakoglu、Hong和Lepak，2009）。

Ehrnrooth和Bjorkman（2012）基于過程范式總結了兩種新視角來解釋高績效工作系統對績效的提升作用：一個是高績效工作系統的實施過程對于員工理解組織對自己的績效期望具有信號效應（signaling effect），如果員工感知到高績效工作系統的相關性和重要性，這種信號作用就會變強，進而對員工的態度和行為產生更大的影響（Bowen和Ostroff，2004）。另外一個是基于認同的控制效應（identitybased control effect），指的是精心設計的高績效工作系統會向員工傳遞清晰的組織期望，鼓勵員工保持較高的士氣，促使他們努力實現目標，進而使員工建立對組織的高度認同。在這種效應的作用下，員工將自信和自尊與工作績效和職業發展緊密地聯系在一起（Alvesson和Karreman，2007）。這種“期望型控制”既能強化人力資源管理的激勵效應，又能使員工的動機與組織的績效要求相一致（Ehrnrooth和Bjorkman，2012）。

（二）實施的氣氛強度

Bowen和Ostroff（2004）強調，要想提升高績效工作系統的效能，不僅要考慮其組成內容的優化，也要考慮其向員工的傳達和實施過程。他們根據歸因理論和社會影響理論，提出高績效工作系統的強度（strength）概念，并認為它具備三個特征，即獨特性（distinctiveness）、一致性（consistency）和共識性（consensus）。這三大特征刻畫出特定的組織氣氛和個人心理氣氛，使得員工對組織中的人力資源管理實踐、政策、流程和慣例產生趨同的感知。員工將組織實施的高績效工作系統視為管理層傳遞的信號來幫助自己理解所處的工作環境，從而指導自己的工作行為。員工對高績效工作系統所傳遞的信號越信任，產生的心理氣氛就越強，越有助于員工個人目標和組織目標的統一。反之，在一個較弱的系統中，個體的響應會有很大的變異。研究發現，員工對高績效工作系統強度的有效感知能促進其工作滿意度和工作活力的提升以及離職傾向的降低（Li等，2011），而且，這種感知可以通過組織公平感和組織認同感的連續中介作用影響員工的自主性工作努力和協助同事的行為（Frenkel等，2012）。目前，關于高績效工作系統強度的測量，學者們也已經開發出多個版本的量表（如Delmotte等，2012）。

（三）實施的感知差異

以往內容范式的研究普遍采用“管理者的視角”，認為管理者對高績效工作系統的看法自然和員工的感知是一致的（Jiang等，2013）。但近期的研究發現，“預期”（intended）、“實施”（implemented）和“感知”（perceived）的高績效工作系統之間常常存在很大差異（Khilji和Wang，2006）。因此，在研究中需要考慮“員工的視角”。

Bartram等（2007）考察了132家澳大利亞公共醫療機構中的CEO、HR總監和其他高級管理者對高績效工作系統的感知情況，發現這三類高管人群的感知存在很大差異。此外，Liao等（2009）比較了管理者和員工對高績效工作系統的不同判斷，他們發現，管理層對高績效工作系統的評價要顯著優于員工的評價，而且在同一小組中，不同員工的評價也有很大差異。類似地，Nishii等（2008）對一個大型連鎖超市各個分店的員工進行了調查，發現員工們對相同人力資源管理實踐的看法有明顯差異，有些員工認為這些人力資源管理實踐是為了發展員工，也有些員工認為這些人力資源管理實踐是為了利用員工，不同的看法會導致完全不同的工作態度?？梢?，員工個體對同樣的人力資源管理實踐可能會存在不同的體驗和解讀，這會導致不同的工作行為和結果（Bowen和Ostroff，2004）。

最新的研究進一步探討了能夠影響這些差異的調節因素。Den Hartog等（2013）發現，直線經理的溝通效果調節著他們和員工對人力資源管理實踐的評價之間的關系。Jiang（2013）發現，當直線經理更有動機去處理人力資源管理問題，或者當直線經理在人力資源管理事務的處理上擁有更少的機會（此時他們更加依賴人力資源管理部門經理提供的信息）時，他們的感知和人力資源管理部門經理的評價更一致；而當直線經理在人力資源管理事務的處理上擁有更強的管理能力，或者他們和員工的領導—成員交換（LMX）質量及員工對他們的信任更高時，他們的感知和員工的感知更一致。

由此可見，管理者之間，員工之間，以及管理者與員工之間，都可能產生對高績效工作系統評價的重要差異。這種差異能夠在很大程度上影響高績效工作系統的實施質量，但同時，有不少因素能夠調節這些差異。這些發現都值得在未來研究中引起進一步重視（Ehrnrooth和Bjorkman，2012）。這些發現也說明，在研究高績效工作系統時，要明確關注重點，根據實際需要選擇合適的信息來源來對高績效工作系統進行準確的測量（Jiang等，2013）。

（四）實施的負面作用

Van Buren等（2011）提醒，現在的人力資源管理越來越定位于服務于企業本身的戰略目標，而對戰略的不斷關注往往會降低對員工的關注。盡管組織和員工的利益存在重合，但大部分情況下是排斥的，至少是競爭的，這就是上述“多元論”的觀點。

前文已經提到，Alvesson和Karreman（2007）認為人力資源管理并不是以一種理性的方式來發揮作用，而是通過建構組織的意義、價值和導向使得員工對組織產生認同。他們認為，高績效工作系統的主要價值在于開發人的潛力，這會在很大程度上影響員工的動機、自信和承諾。

沿著這一思路我們不難想到，長期處在高組織期望和高自我期望的系統中，員工會產生巨大的精神壓力，這會影響他們的工作態度和行為。最新的研究發現，高績效工作系統提高員工績效是以更高的控制和工作強化為代價的（Jensen等，2013）。這一觀點認為高績效工作系統會導致員工層面一些消極結果的產生，如更長的工作時間、更大的工作壓力、工作不安全感和情緒耗竭（Godard，2004；Kroon等，2009；Wood等，2012）。之所以會出現這樣的情形，可能是因為高績效工作系統在實施過程中結合了自愿和強制兩方面的手段，員工面臨較大的工作責任和工作負荷，同時又要保持較快的工作節奏。這些員工層面的消極后果，被證實會作為中介因素負向影響人力資源管理和員工績效的關系（Bakker等，2004）。這種潛在的負面作用值得引起未來研究的關注。

進一步地，Ehrnrooth和Bjorkman（2012）將人力資源管理的過程特征指標化為相關度（relevance）、強度（intensity）和效度（validity），并整合AMO理論、信號效應和期望控制效應三種視角，發現人力資源管理的過程特征會通過心理授權的中介作用帶來員工創造力和工作負荷的上升，從而首次闡釋了高績效工作系統對員工的雙重效應。

值得注意的是，上述關于高績效工作系統負面作用的研究，幾乎都是歐洲學者做出的，并且主要基于歐洲存在的批判式管理研究（critical management study）傳統（Godard，2004；Wood等，2012），而美國的學者則對高績效工作系統抱有更加積極樂觀的態度（Delery和Doty，1996；Lengnick－Hall等，2009）。

五、中國背景下的研究展望

基于上文的總結，本文在此構建了一個整合性框架（參見圖2），將內容范式的成熟觀點和過程范式的最新進展有機結合，以幫助未來研究更加全面深入地考察高績效工作系統的內涵和作用。建議未來研究可以參考這一框架進行研究設計。

圖2 高績效工作系統的整合研究框架

國內關于高績效工作系統的研究是從2000年開始的，但是對于高績效工作系統和組織績效的關系至今沒有得出一致的結論（Zhou等，2012）。這可能是由中國背景的特殊性導致的（Kim等，2010）。一個突出表現就是中國人的文化價值觀和西方人有較大的差異。比如，中國員工由于深處高權力距離文化，可能更適應層級性工作環境，也更習慣于在“能人”的領導下工作而不是組建自我管理團隊；在中國，員工與企業之間整體的相互信任程度要比西方國家低得多。這些都可能限制以高績效工作系統為代表的人力資源管理體系在中國的成功應用（Kim和Wright，2011）。另外，中國人力資源管理的發展路徑有其獨特性，和西方完全不同。比如說，高績效工作系統中關于雇傭安全的部分，在西方背景中，其產生是為了解決傳統制造業實施泰勒制管理模式帶來的弊端，而在中國背景下，管理者更容易將其視為傳統低效、“鐵飯碗”式管理體系的一部分，是需要被改革和舍棄的（Xiao和Bjorkman，2006）。因此，在研究中考慮具體情境因素，應該成為越來越多中國學者的主動選擇。

Su和Wright（2012）從內容范式出發，基于中國情境的實證研究發現，在中國最有效的高績效工作系統是一種混合型的結構：在人員選拔和培訓方面是承諾型的，但是在晉升和紀律管理方面是控制型的。他們認為出現這一現象的原因可能是中國在勞工政策、法律法規以及勞動者的職業化水平等方面和西方存在明顯差距，中國企業的發展歷史普遍較短，又長期受傳統的威權和等級文化的影響，可能還未達到能夠實施復雜、全面的人力資源管理措施的程度。這項研究的結論非常有啟發意義，但它是針對普通員工進行的，對于具有較高知識層次的專業員工來說，是否混合型也是最佳的人力資源配置策略，或者是否偏向西方的模式更為有效，值得后續研究進行探討。

目前，中國的經濟和社會正處于巨大的轉型和變革中，全球化的巨大浪潮和本土長期積累的文化傳統相互碰撞，為人力資源管理研究提供了豐富的問題素材和靈感來源（Liang等，2012）。與此同時，越來越多的80后甚至90后新生代員工涌入勞動力市場，他們具有先進的知識、開闊的視野、主動的思維，已經逐漸成為專業員工的主體。這部分群體的出現，勢必會對原有的管理理念和管理體系產生一些沖擊。而中國企業面臨的市場競爭壓力越來越大，國際化程度不斷提升。這些內外部因素都要求我國企業的人力資源管理體系做出一些重要調整，以更好地適應環境變化。因此，中國學者應該在今后的研究中嘗試反映這些重要趨勢，而不是簡單模仿西方學者的研究。

基于上文的整合框架，本文就未來中國背景下的高績效工作系統研究提出以下建議：

1．從內容范式方面看，目前關于高績效工作系統的研究，大多采用“普遍的”和“最佳實踐的”視角來關注高績效工作系統和績效的關系（Liang等，2012）。但與此同時，關于組織內外部的情境因素如何影響高績效工作系統的內部結構，目前探討得還很不夠，未來的研究可對其加以關注（Jiang等，2013）。對于中國來說，行業特征、變革模式、員工類型都可能成為影響高績效工作系統構成內容的重要因素。Su和Wright（2012）對具有中國特色的高績效工作系統的探討值得借鑒。還有一些學者提出可以開發針對特定目標（比如客戶服務、團隊合作、組織柔性）的高績效工作系統，這也可以作為一種思路（Jack－son等，2014）。

2．以往基于過程范式的研究偏少，近期研究發現的不同主體對高績效工作系統評價的差異為我們提供了一個重要視角。在中國背景下，在高績效工作系統的實施上可能經常出現“上有政策，下有對策”的現象，或員工迫于群體壓力而“口是心非”的情況。因此，從過程范式出發，以多個視角來看待高績效工作系統的實施效果，對理論和實踐都大有裨益。

3．以往對于高績效工作系統，學者們普遍持積極態度。但近期的研究表明，高績效工作系統的實施可能并不總能起到積極作用。比如，程德俊和趙曙明（2006）在中國背景下研究發現，高參與人力資源管理實踐總體上能夠提高組織績效，但是在動態環境下，這種關系不明顯。因此，我們可以進一步探討在變革環境下如何選擇合適的高績效工作系統。另外，Ehrnrooth和Bjorkman（2012）針對北歐樣本的研究發現，高績效工作系統會對員工同時產生積極和消極的影響。但在中國背景下，會不會出現類似的情形，特別是從長期來看，員工負荷和員工績效的關系如何，值得后續研究進行深入分析（Jiang等，2013）。

高績效工作系統研究盡管經歷了近20年的歷程，但依舊充滿活力。從國際主流期刊來看，不斷有新的學者加入該領域的對話。而從中國來看，關于高績效工作系統的研究大多遵循“復制和擴展”的邏輯，主要是將西方成熟的概念在中國背景下進行驗證，理論創新還比較有限（Kim等，2010）。

作為中國學者，我們面對的經濟社會環境獨一無二，企業的發展路徑也十分不同。我們需要有更強的“理論自信”（Meyer，2006），深入研究中國實際問題，提出反映中國實踐的創新理論。希望本文能夠為我國人力資源管理研究者了解西方最新的研究進展并將其運用于本土研究提供一定的借鑒。

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