論銀行呼叫中心績效管理

寧婧

摘要：企業內部經營機制的重要關乎于國有企業的活力大小，很重要的在于內部分配機制是否合理，是否有利于調動職工的積極性，是否增加企業的市場競爭能力，技術創新能力。它是國有企業在轉軌變型重組改制過程中無法回避，但又迫切需要取得突破，引入人力資源管理的新觀念、新模式，探討其理論與實踐，推動我國銀行呼叫中心部門人事管理體制及模式的改革與完善，提高人事管理水平，就成為一項具有重大理論與實踐意叉的課題。

關鍵詞：人力資源；績效管理；銀行

呼叫中心面對的是客戶，核心是為客戶提供服務，提高客戶滿意度，創造效益?？梢哉f呼叫中心管理的核心是服務、流程、人員三個方面。流程包括技術和業務上的，管理員、座席代表每天按照規范的流程完成對客戶的服務，就體現出呼叫中心的服務效率和質量。經過不斷摸索，我們逐步形成了以流程、人員、服務為核心，質量指標和考核相結合的管理體系。

人力資源經營管理中人是創造財富的能動力量，運用各種手段激勵、調動勞動者的積極性和創造性是管理好現代企業的核心。只有內部人力具有積極性在面對客戶需求時才能更好的提供服務。

一、人力資源經營管理人員如何做好內部客戶服務

首先要具備強烈的服務意識、端正的服務態度和高超的服務技巧。意識是基礎和前提。沒有服務意識，服務態度和服務技巧無從談起。服務意識的提高有助于積極主動地去了解內部客戶的需求。服務態度是服務意識的表現形式。兩者密不可分。端正服務態度，從我做起，從小事（平凡）之事做起。服務技巧是服務意識和服務態度的開華。技巧是通過行為來表現的。技能達到一定熟練程度才轉化為技巧。 高超的服務技巧使壞事變好事，小好事變大好事，使內部客戶由衷感激。具備強烈的服務意識、端正的服務態度和高超的服務技巧就會使我們不斷創新，想方設法為內部客戶著想。

二、做好內部員工的分層培訓

企業管理人員可分為四類：第一類是老黃牛型的管理人員，他們工作兢兢業業，但是胸無大志。大多數管理人員（75%）都屬于這一類。第二類是明星型管理者。他們工作成就顯著，具有巨大的發展潛力。第三類是 問題 型管理者，雖然暫時工作成績不佳，但有很大潛力。最后一類是老化型管理者，他們 目前 的工作成績不佳，而且沒有發展潛力。

（1）基層管理人員的工作重點主要在第一線從事具體的管理工作，執行中、高層管理人員的指示和決策。因此，為他們設計培訓內容應著重于管理工作的技能、技巧，如怎樣組織他人工作，如何為班組成員創造一個良好的工作環境等。因為“授人以魚不如授人以漁”，“魚”好比是企業的管理職位，而“漁”則是管理人員的組織能力。在觀念技能方面，首先應該培養他們在思考問題時，如何改變思維 方法 ，由被管理者轉變為管理者，即由被動地執行具體指示轉為主動地發布指示。其次，要重視培訓他們掌握組織他人工作的技巧。他必須盡力使班組內每個成員之間的相互關系都能融洽，創造一個良好的工作環境，使每一個被管理者都能心情舒暢地工作。

（2）中、高層管理人員的培訓重點。中、高層管理人員的培訓應注重于發現問題、 分析 問題和解決問題的能力、用人能力、控制和協調能力、經營決策能力，以及組織設計技巧的培養。

中層管理人員對于本部門的經營管理必須十分精通，除了熟悉本部門工作的每個環節和具體工作安排以外，還必須了解與本部門業務有關的其他部門的工作情況。

高層管理者的工作重點在于決策。因此，他們所要掌握的知識更趨向于觀念技能。例如，經營預測、經營決策、管理 會計 、市場營銷和公共關系等。

三、崗位績效管理在人力資源管理的應用

績效管理的根本目的是為了持續改善企業和個人的績效，最終實現企業戰略目標。為改善企業績效而進行的管理活動都可以納入績效管理的范疇。應該說績效管理作為一種管理思想，滲透在企業管理的整個過程。主旨在于系統思考和持續改進。它強調動態和變化、強調對企業或者組織全系統的理強調學習性、強調不斷的自我超越。孤立片面靜止地看待績效管理，很容易導致績效管理的機械化和僵化。因此在銀行實施崗位績效工資制很有必要。 崗位績效工資制是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣確定崗級，以企業經濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結合的工資制度。

崗位績效工資由四個單元構成。

（1）崗位工資：體現崗位責任、崗位技能、崗位強度、崗位環境等勞動差別的工資單元，是崗位績效工資制的主體部分。

崗位工資標準=崗位工資基數×崗位系數

崗位工資基數依據 企業 支付能力和市場勞動力價格確定，適時調整。

崗位系數通過崗位 分析 綜合評價確定。

（2）年功工資：依據職工為工廠累積貢獻年限來核定的工資單元，不隨崗位的變化而變化，用以調整新老職工分配水平，保護老職工的切身利益，鼓勵職工長期穩定的為企業工作，加強職工的穩定性和向心力。

（3）績效工資：根據工廠的效益和職工的業績而確定的工資單元。

（4）基礎工資：工廠依據地方物價水平及最低工資標準來確定，主要體現工資的保障功能

四、人力資源管理與績效考核在本質上是有機統一、互相支撐的關系

二者在推動銀行業經濟發展方面都發揮著后盾作用，為企業營造良好的競爭優勢，提升企業對外競爭力都發揮著良好的塑造及引領作用。我們必須切實認真分析二者的關系，通過對二者關系的到位分析，為銀行業發展謀得有利的切入點。在績效考核中績效考核幾乎由領導定奪，未能融入員工合理意見；過分重視物質激勵，嚴重忽視精神激勵；員工之間出現不良競爭，等一系列原因致使嚴重背離了績效考核的初衷；

我們應當掌握好人力資管理的方向，并客觀定位績效考核制度的初衷及目標。如此，才能在績效考核過程中及時化解現實存在的弊端，以便全盤考慮績效考核制度的長處與短處，使績效考核為人力資源管理提供方便，提供優質服務。

1.企業領導學會適時自省，合理制度績效考核制度

企業領導應當審時度勢，撇棄一言堂的做法。企業領導作為企業的最高管理者，本就應當具備長遠的眼光，況且在現代化企業里，人性化制度更是深得民心。因此，企業在制度績效考核制度時，領導應當縱觀大局，給予企業員工適當的機會，讓他們充分表達自己的想法和意見。畢竟，員工勇于表達真實想法，是他們主人翁責任感的體現，他們是為了企業長足發展而發言的，領導一定要全面理解員工的發言。

2.引導員工進行良性公平競爭，增強他們的團結意識

企業相關管理者應當在實行績效考核制度過程中，引導員工進行正當的競爭，要使他們通過良性競爭，激發彼此的工作積極性，而不是為了績效工資或績效獎勵而做出不理智的行為。引導員工進行公平競爭，就會使員工的團結意識永久保持，免得因不正當競爭出現后，為人力資源管理部門帶來不必要的麻煩，還要三令五申，重新強調甚至樹立員工的團隊意識。因此，良好的競爭氛圍對已績效考核制度至關重要，也會讓人力資源管理者備感輕松。

3.平衡實現物質精神激勵，以免有失偏頗

企業無論大小，缺乏具備人性化的精神鼓勵是一個不愿看到不愿接受的現象。因此，一味強調物質獎勵不利于員工心理上精神上的滿足。畢竟，員工擁有自己的思想活動和對外觀事物的看法體悟，所以滿足其精神需求亦是必然趨勢?？冃Э己酥贫扰c精神激勵不矛盾，績效考核與精神激勵并行也不會產生沖突及不良后果。這樣，員工的勞動得到認可，他們會增強信心，工作熱情會更加高漲，利于人力資源的調度及管理工作的暢通開展。

4.將績效考核氛圍堅持下去，防止考核效果出現反彈

人對某種新興事物會隨著時間推移產生厭倦情緒。同樣，績效考核氛圍也容易在一段時間后漸漸變淡甚至散去，員工的情緒又會出現散漫狀態。因此，企業可以嘗試各種方法來長時間營造良好的考核范圍。比如，企業可以通過樹立績效考核典型、技能比賽、員工暢談會等形式，促進員工內在動力的不斷注入。