我國制造企業人力資源優化配置分析研究

李寶

摘要：企業最重要的資源是人，知人善用，適人適位看似簡單，實際上做起來并不容易，是一種管理理念，是一門管理藝術。人力資源管理要真正達到知人善用，需要根據企業的實際情況，采取適合企業自身的策略和手段，從而達到適人適位，最大限度地助力企業目標的實現。本文對制造企業人力資源優化配置進行了分析探討。

關鍵詞：制造企業；人力資源；優化配置

引言

人力資源管理是企業管理的重要組成部分，合理有效的進行企業的人力資源管理是一個企業成功的有力保證。國際競爭的根本是人才競爭，是人力資源綜合素質的競爭，人力資源已成為當前最重要的生產要素并將直接決定企業的競爭能力和可持續發展能力。我國制造企業多數沿用了傳統的人事管理模式，而真正意義上的人力資源開發才剛剛起步，較短的發展時間決定了在實踐和研究上都存在著不足。如何利用人力資源管理來幫助企業適應競爭和提高競爭力，是當前的研究熱點之一。

一、企業人力資源管理理論概述

人力資源管理指為了完成企業管理工作和總體目標，影響員工的行為、態度和績效的各種企業管理政策、實踐及制度安排。它具有以下幾方面特性：（1）能動性，人力資源管理活動中具有主觀能動性的人處于主體地位；（2）時效性，人力資源管理的形成、開發和利用受時間約束而處于一個動態的平衡；（3）思想性，主體地位的人具有思想，是富有生命力的，這也是區別于其它資源的特征；（4）全面社會性，指人力資源管理活動不僅聯系雙贏的結果，還要關注個體的態度、心理滿足等指標。

人力資源管理的目標是與企業的經營戰略目標和績效改善目標保持一致的，并在此前提下實現收益最大化、效用最大化和滿意最大化。包括內部人員配備、人員培訓與開發、激勵制度、薪酬與福利制度、績效評估和團隊建設等內容。

二、影響制造業績效的人力資源管理模式

大量研究證明，人力資源管理系統是影響制造業績效的一個重要因素，不同的人力資源管理模式對企業績效的影響也有差別，普遍認為高績效工作系統對包括員工流動率、員工滿意度、勞動生產率、市場增值等指標具有正面影響。如果中國制造業能夠得到人力資源管理的大力支持，將得到更大的發展空間。

一種觀點是契合觀。該觀點認為存在不同的人力資源系統，只要這個系統內部達成一致，產生互補的效果，并與公司的戰略或文化等因素相匹配，這些人力資源實踐就可以提高公司的績效。

另一種觀點是最佳實踐觀。這種觀點認為存在普遍適用的人力資源實踐，無論在什么環境下采用什么戰略的企業都能促進企業的績效。而這些最佳實踐的落腳點往往都落在人力資本提升系統上。

直接分析人力資源管理系統對組織財務績效的影響有一定的難度，因此有學者認為人力資源管理活動影響組織績效是以員工技能和動機為中介的，人力資源管理系統首先影響人力資源績效指標，間接對企業的相關績效指標產生影響。中國自20世紀80年代中期引入人力資源管理以來，逐漸從簡單的人事管理向人力資源管理演變，我國制造業的發展雖然比西方制造業要遲，勞動力高度密集，且受獨特文化和傳統的影響，其人力資源管理具有特殊性，采用成本控制系統或者控制型的人力資源管理策略的居多。在中國特有的發展環境下，究竟哪一種系統對企業的績效影響更大是一個非常值得研究的課題。

三、制造企業中人力資源配置現存問題及分析

（一）人力資源管理水平低

就整體而言，在民營企業、三資企業和制造企業中，制造企業的人力資源管理與開發水平最低，這與制造企業長期受計劃經濟影響有著直接關系，制造企業內部人力資源規模和配置與現代企業管理要求不符，內部員工與崗位匹配度低，不能真正實現人盡其才，缺乏長期規劃，這一狀況亟需改善。

（二）組織結構保障不利

人力資源專業人員參與經營管理的關聯性仍然處于較低的層次。通常制造企業的人力資源部門與經營管理部門之間的關聯性并不高，人力資源專業人員參與企業的管理決策比較少，因此人力資源專業人員不能深入企業的經營和管理工作，這直接導致人力資源配置工作缺乏企業經營發展的導向。

（三）過于關注企業的效益問題，淡化組織文化培養

業績不是靠一天的時間來創造的，今天的效益很好，但也不能保證以后的效益還是這樣，所以企業的關注點是如何一如既往保持好的收益。有些企業雖然很大，但員工的精神樣貌卻不佳，表現出一副無精打采的樣子，有些企業雖然很小，但員工都是一副積極樂觀的樣子，所以好的管理不在于企業的大小，而在于能否善于調動員工的積極性，員工的積極性一旦調動起來，那企業的樣貌也會煥然一新，這樣，就會使得效益保持良好的發展。所以制造企業要調動員工的積極性和對工作的熱情，使制造企業人力資源的管理活躍起來。

（四）缺乏有效的考核機制與激勵機制

人力資源配置工作不是獨立的環節，需要其他各個環節的支撐.制造企業中的人力資源配置仍然受傳統的計劃經濟影響，屬于由上到下的計劃配置模式，不僅不能符合現代企業發展需求，也缺乏相應的考核機制和激勵機制，僅靠現有制度的約束和管控，很難激發員工的工作積極性。

四、合理配置人力資源，發掘企業員工價值

（一）規范制造企業人力資源管理部門的職能

人力資源管理部門承載了人力資源管理六個模塊的工作，國有企業原有的人事部門是一種權力型部門，將員工看做管理對象，而人力資源管理真正的意義在于為企業員工提供服務和管理咨詢，為職能部門服務，提供有效信息。

（二）制定人力資源規劃并按計劃實施

制造企業長期以來缺乏科學的人力資源規劃，制定和實施人力資源規劃可以有效克服制造企業人崗不匹配的困境。人力資源規劃包括宏觀、微觀，長期、短期人力資源的招聘、使用、培訓等計劃。企業應進行全面的工作分析，建立科學的人員素質測評體系，進行系統的績效考核，建立配套的薪酬方案，進行職業生涯規劃，以完善企業的管理措施。

（三）制定有針對性的員工培訓計劃

在制造企業人力資源管理工作中，培訓工作要復雜的多，因為不同崗位的員工從智力、年齡、體力和文化程度上差異更大。對于生產操作崗位員工的培訓和管理崗位員工的培訓，從內容、周期以及形式上都區分對待，培訓有針對性，才能提高不同崗位員工的特有崗位技能，從而強化人力資源配置的整體效果。

（四）制定真正有效的考核機制和激勵機制

考核機制和激勵機制是制造企業人力資源管理工作的重要組成部分之一。企業應當以企業戰略為基本導向，將考核機制和激勵機制與企業內人力資源配置相互聯接，考核機制為人力資源配置規定了標準，激勵機制為人力資源配置的優化起到了鞏固作用。

（五）不斷深入制造企業改革，增強企業實力

將“增效益，不增成本”作為目標，通過企業自身的努力，開源節流，挖潛增效，開拓市場，強化內控等手段，為企業開拓更廣闊的市場空間，立足于現有員工隊伍，將現有人員安排到合適崗位，使企業員工與企業規模相匹配。

（六）建立科學的激勵機制

調動制造企業員工對工作的積極性和創造性，方便人力資源管理工作的展開。建立合理的薪酬獎罰制度，這樣就能為他們的工作提供一定的動力。在對員工進行考核方面，不要簡單的考察，而要進行全面的考核，對工作表現出色的，在企業里又能保持良好作風的必須進行獎勵。如果員工的工作能力強，而且又有一定的管理能力和富有創新的精神，那企業就要為他們提供晉職的可能。而對于不好好工作，態度又不好的員工就要進行相應的處理和處罰，以免負面因素影響其他員工。

（七）加大培訓力度

制造企業應該對企業職工加大培訓力度，并把這種培訓當作企業自己的責任，培訓的內容不僅僅是一般的員工，更應對上層負責人進行培訓。在對員工心理素質方面培訓也不能小覷，因為社會的發展使得制造企業的競爭力增大，安全責任很大，以致員工的生活壓力和心里壓力增大，甚至對工作產生影響。國內大型企業中，通過裙帶關系進入企業的員工較多，大部分在入職前既沒有進行相關的培訓，入職后也不注重技術能力的培養，而負責人也沒有對員工進行培訓的意識，這樣不僅影響員工個人發展，更使得企業的效率大幅度降低。所以，對員工的崗前培訓和入職之后的提升培訓都是必須的。

（八）加強信息化管理

現代社會是信息化的社會，所以人力資源管理應隨從發展的趨勢，與信息化相結合，為制造企業提供更便捷的服務。讓信息化管理工作落實到企業的每個角落，成為一種常態，保證制造企業人力資源管理的有效性。生產制造企業，創立之初高度關注成本、利潤，人力資源管理模式落后，完全指令式管理，不僅造成信息不對稱，更造成部分人員心中不滿。信息化管理，節約時間、開放公平、與時俱進，更能利用現代化科技與國際接軌。

五、結束語

總之，人力資源配置是否科學合理關系到企業的興衰，企業快速穩定可持續發展及做大做強，必須突破人力資源配置的瓶頸，實現真正意義上的人崗相適。在日益激烈的市場競爭下，人力資源優化配置是我國制造企業面對的艱巨任務，不僅需要人力資源工作者的努力，更需要企業經營管理人員的高度重視。

參考文獻：

[1]人力資源優化配置實踐探討[J].冶金管理，2014，03：50-53.

[2]左寅捷.基于企業核心戰略的Z公司人力資源規劃研究[D].上海外國語大學，2014.

[3]劉劍.科技資源優化配置提高集合創新力研究[J].科學管理研究，2014，04：12-15.

[4]朱光輝.人力資源培訓效果評估中的問題與優化[J].人才資源開發，2014，02：81-82.

[5]Lee play.automobile manufacturing enterprise human resources costs to determine and monitor research[D].Jilin university，2014.

[6]Zhang wei.machinery manufacturing enterprise human resources training problems and countermeasures analysed[J].Journal of management，2014，01：188.