精益管理需文化背景支撐

所謂“橘生淮北而為枳”，管理必須和文化相配合，只有文化的背景土壤對了，管理才能真正起到應有的功用。

書 名：《精益執行官》

出 版 社：金城出版社

作 者：（美）杰羅爾德·所羅門

譯 者：林海

前不久一氣呵成讀了幾本有關“精益”的書。Lean這個概念源自日本，但是通過美國人的著書與企業實踐，才為我們所熟知。

在說到管理的時候，我們常常會強調，管理必須和文化相配合，因此說到精益工作，也有必要看產生之地的文化。

美國和日本文化會有很多不相似之處：日本有明確的上下級、有拼死的軸勁、死不認錯的恥辱文化及重男輕女的沿襲、待人有禮的交往風格；美國人大約和其立國理念有關，對政府的不信任（限制權力、民選體系）、自由和平等(較少上下等級約束)、率直而上進、常常比較自大和不以為然。

這個精益概念，要求就事論事、認真分析問題根源、探索多種解決方案、降低mud a（浪費及無附加價值動作）及供應商上下游的信任和互動。

在關鍵的“浪費解決”中，可以說是工作永無止境，也就是不斷否定自己，所以精益文化能誕生在日本暢行于美國，真是不易。

究竟是什么讓精益思想在美國和日本能夠暢行呢？

也許最核心的思想是造就一個有競爭力的企業或稻盛和夫所說的“肌肉型”公司。

在很多成熟的市場經濟環境中，這是一個自然法則，沒有太多非市場的因素影響企業運作。在社會中只有競爭力才是唯一法則。這可能是他們的產品通行天下的唯一法寶吧。

另外，要具備發動員工去參與精益的能力?？梢哉f，精益活動是一個從文化到行動都必須有員工參與的工作，這樣才有意義。

與精益方法的相鄰的管理方式（也是來自于日本）如5S、JIT、阿米巴、改善和現場改，善等，無一例外，即便從美國出來的Six Sigma、敏捷制造等也有類似的功效。

美國這種崇尚個人主義的國家，如何能讓員工積極參與這種集體主義的活動呢？

其中的邏輯大概就是“職業化”，工作者不會感覺自己是被迫工作的，而是感覺組織提供了一個機會，在這樣的組織中，自己的能力也有所提升，這也是自己成長的機會，還會感覺到組織如果沒有競爭力，自己也是不榮譽的工作者。

因此，在自尊以及合適的導引之下，組織能夠走上工作精益化的方向。

當下，一些企業管理者將管理的方法作為對付員工的手段和方式，員工也將少出力、低效工作看做是對抗企業管理者的有效工具。

這樣的企業也許就只能在低成本生產（最簡單的生產方式、最污染的環境）下有競爭力，而對于那些高端的制造和高端的產品，就無能無力了。

我們說了這么多年結構化升級和改造，曾經以為一個企業的主體問題解決了就可以了，但其實沒有徹底的文化改造是不行的。

那么，在中國的企業中想要推行這種精益的管理理念，應該如何去做才能有效呢？

這首先要求企業管理者得有徹底的決心、徹底的耐心、徹底的善意以及徹底的能力。

此外，管理者還要在思想上重新理解精益的概念，從意志上堅信精益的理論，從方法上掌握工具的實質，到現場、到每一個工作細節中去推動組織文化、組織流程的變革。

這個過程肯定會有思想的不理解、員工的辭職、效率的短時下降，可任何一個偉大的事業都不會一帆風順的，哪一個鳳凰不是從涅槃中得來的呢？