為印刷整合點贊

王德明

至今影響安徽印刷業發展的瓶頸之一，系因低水平重復建設而導致的“小而散”“弱而全”現象嚴重。欲解此窘，有效方法便是通過同類甚至跨類別企業間的整合，達到集中資源、優化配置、擴充實力、增加總量之目的，最終使印刷企業做大做強。然而“櫻桃好吃樹難栽”，整合受多種因素制約，長期限于紙上談兵。

好在剛剛過去的馬年，赫赫有名的合肥華云印務有限責任公司（簡稱華云）與合肥曉星印務有限責任公司（簡稱曉星）經自愿協商，成功整合曉星原有教材印制的全部家當，華云以更寬廣的視野和更強勁的實力逐鹿市場，展現勃勃生機，讓皖地呼喊多年的整合之聲終于念了一次真經，理當為其點贊。

安徽印刷的整合之路，其實已經走了10多年，有過四次階段性成果：

第一次，安徽農業大學（簡稱安農大）直屬印廠整合。安徽農業大學印刷廠（簡稱安農大廠），是校辦集體性質工廠，由于觀念陳舊，設備落后，舉步維艱。此時，由校內一位辭職下海教師創辦的掛靠安農大的合肥森光彩印有限責任公司（簡稱森光）卻風生水起。2002年，經安農大提議，安徽省新聞出版局（簡稱省局）批準，將安農大廠并入森光，由森光對外經營。森光獲得安農大廠原有書刊印刷資質后，承印范圍擴大，積累迅速增加，為購置高寶利必達105印刷機創造了條件。雖然后來森光創始人李彪不幸因病早逝，工廠未能延續下來，但此舉畢竟為全省印刷業開了一個整合的好頭，功不可沒。

第二次，省局直屬印廠整合。省局原轄有安徽新華印刷廠（簡稱新華廠）和安徽書刊印刷廠（簡稱書刊廠）兩直屬廠，新華廠另轄具有獨立法人資格的合肥商中印刷廠（簡稱商中廠）。2002年，新華廠經上級批準，改制為由多個國有股權組成的安徽新華印刷股份有限公司（簡稱安徽新華），同時合并了商中廠。第二年，省局決定將書刊廠整體改制并入安徽新華，原書刊廠注銷。

整合后的安徽新華搬遷至現合肥市碭山路10號新址，設備先進，資產雄厚，規模壯大，啟用適宜流水作業的新廠房，生產局面大為改觀，為首次進入“2007中國印刷企業100強排行榜”奠定了基礎。2004年，安徽新華實施“走出去”戰略，到俄羅斯奧寥爾州創辦新時代印刷有限公司，成為第一批“吃螃蟹”的印刷企業。應當說，這一舉動與企業整合后核心競爭力迅速增強不無關系。

第三次，安徽新華控股三企。2006年，省局機構改革，局社分離、政企分開，安徽新華歸屬新成立的安徽出版集團及之后隨集團借殼上市而誕生的時代出版股份有限公司（簡稱時代出版）。從2008年起，經時代出版協調運作，安徽新華先后控股合肥杏花印務股份有限公司、蕪湖新華印務有限責任公司和合肥華豐印務有限責任公司，由安徽新華派員擔任被控股三家企業的董事長和財務總監，原企業的董事長成為總經理，三企生產經營重大決策一律需上報時代出版批準實施，時代出版募集的充裕資金用于支持三企技改投入。

這種整合的結果，雖然沒有使企業數量減少，但卻有效地集中了資源，促進了協作，形成了合力，成為不叫印刷集團的印刷集團，有利于聯手拓展市場，并增加安徽新華名下的銷售收入。后者逐年進入“中國印刷企業100強排行榜”，并在2014年迅速前移至第37位，銷售收入飆升的根源便在于將四家廠年銷售加以總和。

第四次，華云與曉星整合。曉星原是一家老牌教材印刷廠，由于廠區被市政規劃列為商業開發用地，經營者在得到應有經濟補償后，不愿重操舊業，欲把原有教材印制家當整體托售，這就為與華云整合提供了可能。華云是一家集書刊、包裝、制罐于一體的綜合類印刷廠，原與教材印制無緣，也沒有相應印裝設備，但很愿意承印教材，故對曉星的教材印制班底十分看好，這就具備了與曉星整合的前提。兩家企業都是民營性質，同在合肥市包河工業園，相隔不遠，彼此互相了解；這些因素的共同作用，使整合洽談變得相當容易。2014年11月18日，僅一個上午，華云與曉星就簽署了整合協議，創造了安徽印刷史上整合的“光速度”。

此次整合的結果，雙雙滿意。華云倍感五大收獲：直接開辟了新的業務渠道；低價引進了包括八色輪轉機、無線膠訂聯動線在內的全套教材印裝設備；快速擁有了一批既精通課本印制又愛崗敬業的專業技術骨干；固定資產大幅增加；企業進入教材定點印刷行列，實現了為基礎教育服務的夙愿。曉星覺得把原有教材印制班底交給華云打理，既適得其所又物有所值，特別是讓技術骨干有了用武之地，可以繼續發揮作用。

羊年春節前，華云按時按量優質交付了承印的2015年春季所有品種教材，保證了“課前到書”任務的完成，一炮打響。

總的來看，安徽印刷業的整合進展緩慢，程度不夠，且范圍不廣，仍需繼續下大氣力推進，爭取有較大的改觀。為此，應重點做好三項工作：

第一，破除“寧當雞頭，不做鳳尾”陋習。都想當老大，都希望自己說了算，甚至互相看不起，這是同類印企間實現整合的最大障礙，其思想根源就是“寧當雞頭，不做鳳尾”。

過去生產力水平低下，接觸面窄，信息不暢，容易造成以我為中心，獨往獨來?，F在情況完全翻了個，智者和能人隨觸即顯，交集非常方便。向成功人士靠攏，由強者領頭，甚至改換門庭變雞頭為鳳尾，非但不恥，反亮心胸，因為這樣做是舍個人小名而為事業大計。曉星的當家人孔德鑄也正是因為看出華云的老板吳大華是個智者，廠子在他手上從小到大，名列“安徽民營文化企業百強”，所以才放心把全部家當低售給他。

觀念轉變，是最重要的轉變。如果小微企業的經營者多一些肯當鳳尾的人，那么業界的整合將會由難變易，由慢到快。

第二，發揮行政職能的促進作用。在安徽印刷已經實施的四次整合中，前三次都是由企業的上級部門或主管單位以行政手段決定或促成的，唯華云與曉星是純民間協商行為。這說明，在現階段條件下，行政職能可以對行業狀態產生很強的改變作用，能較簡便、迅捷地解決企業整合等實際問題。

現在，大多數印企已經是社會獨立法人，政府不便出面“拉郎配”；但仍有部分印廠屬于單位主管，因經營不善，處于“小、散、弱”狀態，需要通過整合擺脫困境。期待這些廠的上級組織也能像省局、時代出版和安農大那樣重視整合問題，該出手時就出手，搭建“求鳳”平臺，使所屬印廠擇強而依，有一個理想的歸宿。

第三，規模企業應做整合先鋒。印刷整合從本質上說，既是資產的重組，也是關系的調整。調整關系不僅要體現強強聯手，強上加強；也要實現強弱聯手，以強扶弱。但不論怎樣調整，占主導方起決定性作用的，必須是實力最強的規模企業。

因為聯手不同于握手，雙方或幾方很難同時把手伸出，要有一方先揚手示意才會得到響應，先“揚”的這一方只能是最具號召力和影響力的強者；否則一切無從談起，次強者和弱者想動也動不起來，局面依舊會“死水微瀾”。企業整合如此，政治上何嘗不是如此。當二戰結束時，發起成立聯合國這個整合世界局面的國際組織，只能由當時代表最強國的美國總統羅斯福提出，聯合國總部也設在美國。

規模企業理當義不容辭順民意、跟潮流，為調整行業關系擔當主力；通過收購、兼并、控股、參股等多種方式，向適合的廠家頻頻發起“聯手”活動，使強企更強，弱企得助，讓“整合”不斷開花結果。

安徽金輝印務有限公司（簡稱金輝）是皖西北印刷規模最大企業，其法人代表李輝主動聯系實力較次之的安徽本色印刷有限公司董事長申勇，提議進行整合，以實現在中小企業板上市之目的。兩廠決定整合為安徽金輝本色印刷有限公司，全面重組人員，優化設備和不動產，準備奮戰一場。后來由于客觀原因，整合雖然未能如愿，但金輝作為規模企業對此事所持的積極態度，仍值得業界學習借鑒。