轉變發展方式，推進銀行流程再造的建議

鄧玉紅

(建行阜新分行，遼寧 阜新 123000)

流程是企業創造價值的載體，推進銀行流程再造是商業銀行加快轉變發展方式，提高服務效率的主要途徑。隨著金融市場環境和客戶需求的變化，需要商業銀行對業務流程進行根本性的重新思考和徹底的重新設計，再造新的業務流程，以求在速度、質量、成本、服務等各方面取得顯著的改善，提高服務效率，滿足客戶金融服務需要。

一、改善網點功能，加快網點轉型

要把前臺網點從內部管理工作中解脫出來，剝離其會計核算、信息統計等經營管理職能，真正把網點打造成專注交易、服務客戶的服務窗口和營銷渠道。要按照客戶分流、業務分層的思路，分離簡單業務、復雜業務和理財業務，劃分網點功能區域，改進前臺勞動組織方式，實現網點功能布局從職能結構型向流程網絡型轉變。具體可通過以下工作實現：一是在網點設置大堂經理，專職負責客戶引導和業務咨詢。二是推行高低柜業務分離。實現不同業務的專業化處理和不同客戶的差別化對待，使排隊更加科學，整體上縮短客戶等候時間。三是對一般柜面業務實行分柜辦理。將目前的高柜窗口分設成普通柜員窗口和高級柜員窗口，按照復雜程度、發生頻率和辦理時間的不同，將業務分成不同類別，實現柜員與擅長業務的最佳匹配，提高業務處理效率。四是實行網點彈性排班制和錯時工作制。根據實際業務量的變化和客戶量情況，靈活安排柜員工作班次和不同上下班時間,設置彈性服務柜臺,遇有理財產品熱銷或客戶較多時，及時增加臨時服務窗口或調整窗口服務功能，以有效緩解柜臺服務壓力,確保營業資源得到最有效利用。五是在前臺實行綜合柜員制，打破按業務條線設置柜臺的模式，避免不同柜臺間出現忙閑不一的局面。六是優化叫號系統，實行智能排隊。開發叫號管理系統，實行不同柜臺及業務分別叫號,對客戶交易實行分類管理，同時增加系統等候時間提示和短信提醒功能，使客戶有效分配利用等候時間。

二、改進業務流程，實現前臺簡化和后臺集中

要按照減少流程節點、簡化前臺交易、強化集中作業、提高交易效率的原則，進行前后臺業務分離，把非實時性的與客戶交易無關的業務從前臺剝離，移交后臺集中處理。當前應結合網點轉型，把賬務核算、客戶信息維護、電子匯劃、票據交換、批量業務處理等業務事項和對賬、稽核等內部控制事項移交后臺集中處理，減少前臺工作量。對操作性業務與管理性工作盡可能分離，實施集約化的后臺集中處理和規范化、專業化的集中監督控制，強化后臺監督控制，簡化前臺控制環節。

三、改造業務系統，增強功能，提高效率

業務流程再造成功的關鍵是要實現技術和人的有機結合，將技術和人這兩個關鍵要素有效運作于業務流程的再設計與重構活動之中。當前要突出解決系統交易聯動和功能整合問題。要進一步增強和完善交易驅動，減少模擬手工的分錄取動，減少交易斷點，平滑節點控制，增強系統自動化處理，減少二次錄入。一是對同一機構內交易，實現柜員一次初始錄入；二是對通存通兌、匯款等跨機構交易，實現由發起機構一次處理，對方機構根據下傳信息由系統自動檢核入賬處理；三是對與客戶現時交易無關的業務，如代收代付、集中提入、信息維護等業務實現系統集中批量處理。一是要建立統一規范的技術標準，實現不同系統間信息的通用化，為信息共享和交易聯動奠定基礎；二是要建立良好的接口機制，實現系統間信息的自由交互和交易信息的快速流通，達到信息共享和交易聯動的目的。三是信息共享通過在各系統中建立客戶信息管理接口及業務信息查詢接口的方式實現，交易聯動則需要在渠道整合平臺上設定交易的業務邏輯，以達到一筆交易分別在多個業務系統中處理的目的。

四、有效利用自助服務渠道，分流柜臺業務

進一步拓展和推廣自助銀行、網上銀行、電話銀行、手機銀行等自助服務渠道，使大部分非現金和票據業務能夠通過自助渠道完成，分流柜臺業務壓力。一方面要加大營銷和宣傳工作力度，要通過廣告宣傳、柜臺推介、專項營銷等方式宣傳自助服務渠道，使客戶認知自助渠道，使用自助設備，同時大堂經理要加強客戶咨詢和客戶疏導，將客戶引導到自助設備辦理業務。另一方面要切實解決好硬件問題，首先要加大自助渠道建設力度，增加自助設備，開發、推廣自助銀行、網上銀行、電話銀行、手機銀行等電子銀行系統；其次要進一步擴充電子銀行的交易處理種類，放寬交易額度限制，以將更多的業務分流到自助服務渠道；第三要把自助設備的程序設計得更“傻瓜”些，后續支持服務更到位，讓更多的客戶，特別是老年人容易掌握，而且一旦發生“吞卡”、交易失敗等意外，能夠及時獲得幫助，提高自助服務質量。

五、加快金融創新，豐富支付結算手段

一是研發基于電子銀行、網絡銀行的支付結算和網上簽約、網上銷售的金融產品，拓展分銷渠道；二是開通通存通兌，推出個人支票，擴充網點功能，減少客戶對柜臺的依賴，平均和分流客戶，緩解柜臺壓力，解決網點之間客戶排隊差異的問題；三是加強銀行間合作，實現跨系統通存通兌、設備通用和資源共享，打破銀行間壁壘，實行強強聯合，要把僅熱衷于對外資銀行的合作轉化為境內同業間的協作配合。

六、實現內部監督與有效激勵的統一

流程再造要求前后臺密切銜接，各模塊密切協作，是一個維持高效運行的機制。但是任何機制或模式都需要有效到位的監督機制，在流程管理中，內部考核、監督機制必不可少，對員工乃至管理者業務能力和績效評價要有充分的監控和約束。同時，由于員工的工作強度和對其要求提高，激勵措施也應緊緊跟上。網點轉型之后如何調動網點人員的工作積極性，確保轉型的效果，是一個非常關鍵的環節。這既需要塑造網點精神，激發員工工作熱情，持續展現網點內的禮貌與尊重，提升員工滿意度，又需要通過機制建設形成對員工正確行為和期望業績的正向激勵，提高產品的銷售能力，確保業務發展戰略目標的實現。要建立員工績效考核制度與目標管理制度，完善員工技能考核機制。對柜員實行等級管理并與崗位績效掛鉤，實行差別化管理。對前臺柜員實行計件工資制，根據柜員經辦業務量及業務種類系數確定柜員勞動量，再按照相應標準最終確定柜員績效，對柜員產生“看得見、摸得著”的直觀效應，激發柜員工作熱情和動力，提高柜員工作效率。

七、加強員工培訓，提高業務技能

員工始終是流程再造的第一要素，尤其對于提高服務效率而言，柜員辦理交易的快慢與客戶排隊有著最直接的聯系。要下大力量抓好職工的系統培訓。網點轉型實現業務流程再造，不僅僅是在網點渠道建設、人員崗位職責、服務和銷售流程上的轉變，更重要的是員工對轉型的認識、服務和銷售觀念的轉變。以理念的引導促進員工觀念的轉變。通過對新的工作方法、行為方式和所需金融知識、技能的培訓，全面提高員工的學習能力、應變能力和創造能力，增強員工對新的工作環境、金融業務和客戶需求的適應能力和自信心，從而提高對客戶服務的能力和效率，使客戶滿意度持續提升。