為什么傳統企業做不好電商？

不如從一個值得思考的問題開始：互聯網普及的今天，電商企業和傳統企業的界限其實相當模糊，IT技術上沒有任何差異，那么京東商城與蘇寧易購、國美有什么區別呢？怎樣才能利用IT系統實現超高速的增長、野蠻的擴張？

文科背景的劉強東，一手打造了京東商城ERP系統。一個供應鏈的數據表明：京東的3C類產品平均庫存周轉率為12.6天，而國美蘇寧為60天，傳統百貨就更慘不忍睹。京東前臺的訂單下單后，系統會根據用戶的送貨位置計算最快的送貨路徑，以自動匹配倉庫，現在在國內12個城市可以做到上午11點下單，晚上11點送到。京東商城憑借著自建物流體系，在電子商務配送方面設下了門檻。

答案可以一句話表達為：沒有線下包袱的在線銷售企業從零開始設計供應鏈，然后才有人和公司，人是流程中的環節。而傳統的優秀零售商家如蘇寧、國美等，卻是先有人和公司，然后才有流程優化和不間斷的主動或被動的供應鏈演化。沒有歷史負擔的供應鏈設計更容易抓住供應鏈本質——信息傳遞成本，一開始就發揮了超常規的威力，為京東商城造就了超高速的增長。這是傳統行業大鱷最眼紅也是最頭疼的地方。

傳統企業上網，從完全照搬到嘗試利用互聯網特性重構行業，到催生顛覆行業的創新，可以分為三個層次。

第一層，移植。許多傳統業者開始積極采納互聯網技術和平臺，這點很好。糟糕的是，在電子商務實施層面，仍僅限于將商品擺到自建網站或一些網購平臺，最多做了部分網絡營銷的工作——線上業務更多的是完全照搬線下模式——這也沒辦法，長期浸淫于行業的傳統團隊很難跳出定勢去思考。因此線上業務為主的運營團隊多數都有互聯網從業背景。

所謂的“B2B2C”的分銷體系，除了電子手段外并無更新的內容。違反互聯網本質而刻意增加分銷環節，基本為創新而創新，自然不會被市場所認同。在我們觀察過的此類平臺上，零售商常常跳過中間商去批發并在線下交易，線上平臺自然無利可圖，交易傭金在整個收入結構中占比一般都很低。在B2C領域，天貓、當當、京東、凡客等等均屬于同樣的“移植”，這些公司在互聯網早期具備了先發優勢。然而隨著電商化節奏加快，線上模式之間與線上線下之間都呈現白熱化的競爭狀態，近年來每年的“雙11”和時不時爆發的電商價格戰就是例證。這個是電子商務普及早期的一批模式，不妨用電子商務1.0代表之。

第二層，重構。目前普遍認同這樣的觀點，電子商務已不能看作傳統商務在互聯網上的簡單移植。既然電子商務1.0可定義為線下商務的移植，那么2.0的電子商務版本又將如何呢？從業者在不斷探索。電子與商務有機整合的結果，催生了無數創新的模式。這些模式都有個特點：搬回線下實行起來會很困難，典型如團購。阿里巴巴的余額寶也同樣如此，短短4個月內使得默默無聞的天弘基金成為全國最大的基金公司。事實上，余額寶曾經嘗試過和國內排前列的基金公司溝通，但無一例外均因思路太保守而放棄合作。

長尾理論是2004年美國《連線》前編輯Christ Anderson觀察到的互聯網上零碎供需匹配提出的觀點。阿里巴巴的幾大產品：阿里巴巴、淘寶（天貓）、阿里媽媽、乃至余額寶，都是長尾理論應用的典型案例。因此我們判斷，貼合互聯網本質的電子商務模式，應該是長尾的，去中介化的，并且通過市場要素重組、重構整個利益網絡。

第三層，破壞。在Christensen的破壞性創新理論里，傳統公司的內外部資源，流程、價值觀和思維方式，均是應對此類創新的障礙。電子商務戰略涉及公司業務、小企業業務等多個業務條線和部門，但一般企業尤其是大型企業主要按照部門劃分而非依據業務管理需求設置，缺乏協調溝通，信息傳遞不暢，難以實現快速反應。以現行考核體系將部門作為核算單位，難以系統性考核涉及多部門的業務，更無法建立相應的激勵機制。還有公司越大，機構層級越多，客觀阻礙了業務創新。大型企業逐層授權，復雜的層級機構和權限設置大大降低了業務創新的效率。

若企業非得抱殘守缺，甚至成為舊規則的衛道士，除非特有的優勢（如國家給予的壟斷門檻），最終難免一敗。當互聯網給越來越多的傳統企業帶來沖擊時，傳統企業想要自保必須進行業務創新，而非試圖改變市場游戲規則，死守既得利益。跳出價格競爭的黑洞，上升到創新競爭、服務競爭，從產品運營與增值服務的雙邊市場尋求出路，無論對企業還是對用戶，帶來的都將是雙贏的結果。

道理很簡單，然而，為什么少有傳統企業轉型互聯網成功呢？答案在于破壞性創新本身的“破壞”二字，恰恰就是針對市場在位者而言的，它需要市場在位者有斷臂重生的勇氣。例如數碼相機戰之于柯達，明顯將影響其未來若干年的膠片收入，同時由于數碼相機是一次性收入，與膠片的持續性收入完全不同，商業模式包括渠道和營銷體系均需全部推翻再造。有這樣大智慧大勇氣的企業領導層顯然屈指可數。

在調研中碰上一家廣東的生產企業則是另外的情況，該公司生產出口的高端羊毛衫，價格比國內恒源祥還高一倍不止。由于前些年我國外貿出口的萎縮，曾考慮轉型內貿。研究之下發現，其此前均為代工生產，無自主品牌，也無銷售渠道，“一張白紙好寫字”，反而有利于其在國內電商市場的布局。廣東是外向型經濟大省，這個案例對外貿出口生產企業可能有著特別的意義。

未來，電商化的實施成本將不斷降低，相比線下業務，線上業務真正出現了成本優勢。但基于各種原因，例如為了保證用戶的體驗以及特定商務模式的設計，實體店仍然大量存在，不同的是傳統企業開始（主動或被迫地）將許多線下實體店轉型為體驗店。

此外，經由互聯網和移動互聯網渠道的商務，天然地有消費數據獲取的優勢。在充分市場競爭環境下，經過十余年的積累，數據成為“鎮山之寶”。近年來，電子商務企業呈現橫向拓展趨勢，但垂直行業仍然存在機會。線上企業建立了品牌和聲譽，物流和供應鏈成為核心競爭力的關鍵要素，客觀上要求與物流供應鏈更加深度整合。于是在同樣的邊際成本之下，必然提出橫向擴充業務的需求。這也是為什么3C電器起家的京東商城開始進入百貨、圖書業，而堪稱全國最早的網上圖書的當當也反過來進入百貨業。品牌的延伸和泛化讓企業獲得了額外的收入，但定位模糊化也使得垂直領域的進入者們將獲得創業機會。（作者系暨南大學管理學院電子商務專業副教授）