騰訊多渠道管理也有屏障

□ 文/張建

騰訊多渠道管理也有屏障

□ 文/張建

初創階段的網絡公司在做某個項目時，如果相遇騰訊，通常會猶豫，甚而放棄。作為中國目前最大的互聯網綜合服務提供商，作為全球僅次于谷歌的第二大互聯網公司，騰訊在“虛擬物品銷售和管理”領域已經獲得了巨大成功，成為全球少有的商業創舉。

但是騰訊這個可謂笑傲行業內外的互聯網巨頭，在進軍電子商務領域時卻暴露出了發展的“邊界”，擴張步履蹣跚。這無疑為我們打開了一個視窗，以供觀察繼而破解騰訊乃至整個互聯網行業在聯姻電商的征程中所呈現出的管理問題，發展難題。

失手電商暴露發展“邊界”

從2005年騰訊上線首個電商項目拍拍網開始，10年電商征程，騰訊始終未能三分天下電商疆土。與阿里、京東相比，騰訊電商的知名度不夠大；與蘇寧相比，騰訊電商不是全渠道。

小溪/圖

電商的“富庶”，互聯網行業無人不曉。但是騰訊所做的所有電子商務嘗試幾乎都不成功，自建，聯盟，收購，全部失手。

從多年前的游戲，到現在風靡朋友圈的微信，在中國互聯網發展歷史上，任何一次盛宴都有騰訊的身影。從精心模仿，靜觀跟隨，到壓倒式超越，只要前景一片大好，騰訊永遠都是致命的終結者，這也成為騰訊的企業生存文化。但是電商這塊誘人蛋糕，騰訊卻沒那么容易吃到。

一組數據揭示了騰訊電商的甚微收效：2013年騰訊電商平臺交易額370億元，與此同時，京東交易額為1255億元，阿里同期為15400億元，騰訊電商收入僅為京東的14.13%，阿里的0.02%。如此慘淡的業績，使得騰訊2014年不得不放棄自行建設電商，與京東合作。

依托QQ，騰訊這些年幾乎做什么都能成功，成為諸多領域的龍頭，唯獨汗顏電商。騰訊的很多資源和能力在做QQ社交的時候是優勢，而到了電子商務時期就成了劣勢。對于騰訊來說，做電商不缺資金，也不是沒有客戶群，而是要從自身找原因。

有分析認為，騰訊嚴格的說是一家科技公司，核心力量是科技創新能力，并非商務能力。

騰訊是典型的工程師文化，總裁馬化騰本人就以資深的產品經理自詡。在營銷領域，特別是在B2B的關系型業務領域，并非騰訊和馬化騰所擅長。

除了技術層面的缺憾，騰訊電商業務的經驗證明，它很擅長做與用戶相關的業務，但企業業務是其弱項，因為騰訊不會建立商業模型，它對用戶的研究和體驗可以做到精益求精，卻沒有一個去研究企業生態和商業模式的基因。

渠道整合突圍管理困境

電商之路艱難，不好行走，但是必須得走，因為不管從國家政策層面，還是從企業自身轉型發展的層面，都是大勢所趨。

從現實環境來看，阿里的地位并非不可撼動，市場也并未被阿里壟斷。京東、蘇寧易購以及唯品會等，較于阿里，都是后來者，卻都在電商領域占得一席之地。由此可見，電商之路能走多遠，一方面受外來條件制約，但更多的仍是受自身發展戰略、資源累積、技術水平等內在因素影響，歸根結底是企業的管理問題。

騰訊的戰略定位是網絡綜合服務供應商，走多元發展的道路。騰訊現有各種產品的渠道錯綜復雜，渠道管理難度極大。

騰訊的產品服務大致有九大模塊，每個模塊的渠道間彼此交錯，互為替補。這種模式的優勢非常明顯，彼此交叉的各個渠道可以增強產品服務間的關聯性以及推廣力度；但與此同時，也造成渠道沖突，渠道成員間的職能和任務不甚明確，目標沖突。

現代企業都在致力于產品力、品牌力、渠道力“三力合一”，甚而得渠道者得天下。在工業4.0時代，渠道力必將成為企業在未來發展中的制勝關鍵。騰訊作為中國最大的互聯網綜合服務提供商之一，其渠道問題以及解決方案顯然是有示范引領意義。

騰訊的渠道問題主要體現為：渠道覆蓋度不足、渠道沒有側重點、各個渠道的產品服務同質化，所有這些都會拖累公司發展創新。騰訊亟待處理好各個渠道之間的區隔和分工問題，比如采取渠道成員調整、渠道網絡調整等一系列組合拳。

多渠道策略的一個顯著表征便是簡單“代入”，即同樣的“思維”在渠道間簡單切換。

外界對騰訊一直都有批評聲音：與蘋果公司的革命型創新相比，騰訊遠遠缺乏個性而程式化?？陀^來講，騰訊在重大決策性戰略面前無疑是穩重而嚴謹的。很多時候，都因為對市場風險的回避，而選擇后發制人。但是騰訊的防御屬性卻使得其創新僅僅局限于產品層面的微創新。

流量是騰訊系最重要的一項“撒手锏”，對于后進領域，其往往在模仿、改進的節奏中，憑借用戶和流量攻營拔寨，搶奪對手的市場。按照部分觀察人士的觀點，騰訊的成功可以概括為“QQ”模式，即以QQ為核心，以免費社交功能，將用戶“捆綁”到騰訊這艘大船上，然后在船上搭載銷售游戲、視頻、搜索、閱讀等各種項目。

在電商領域，騰訊也依然試圖復制這一模式，重復自己，但遺憾的是，流量優勢失效了。更進一步說，騰訊還是以做其他互聯網項目的思維來做電商，當時選擇C2C切入，也是考慮其是最輕的純信息流模式。

電商背后，其實更多的是供應鏈、商品、物流、倉儲、品牌建設。電子商務比拼的是商品及商業服務，而不根本取決于購物網站的細節設計、網站感受。流量確實可以帶來點擊率，達到聚集人氣的目的，但未必能夠做成生意；即使做成生意，也未必能夠留住客源。

資深戰略分析人士認為，某種程度而言，流量可能是騰訊發展電商的一道枷鎖。騰訊習慣以流量推送促銷信息，造成銷量與促銷活動相關度太高，但顧客留存率相對低。

騰訊公司的架構比較復雜，大致分成四層架構：第一層（最高層），騰訊決策層；第二層（架構層），騰訊的各種事業部之類；第三層（產品層）；第四層（操作層），普通員工層。

騰訊內部的架構，應該可以用“集團公司”來形容，我們完全可以把騰訊當成是幾十個公司來看，這些公司之間，業務上互相依賴，同時又互相競爭。

管理問題確實已經是騰訊很大的挑戰。按照業務，騰訊將主要的幾個贏利業務分為互聯網增值業務系統、無線業務系統、互動娛樂業務系統、網絡媒體業務系統四大部門，試圖明晰職權，促成彼此協作。但隨著這四個部門的演進，它們之間業務的重合越來越多。部門之間的競爭與重復不僅讓組織效率變得低下，而且導致產品缺乏統一規劃，進而讓公司缺乏統一的形象。

騰訊之前的體系架構和分工，在資源分配方面是有問題的。騰訊的架構之前重合的項目很多，多個項目的資源調度，需要不同的部門來領銜，但是一旦涉及到需要共享資源的項目就很難實現下去。

莫北/圖

據有關報道，進軍電子商務的騰訊，電商部門歸B2線管理，而財付通屬于B0線，兩條線分屬不同的領導，電商部門向賣家收取2萬元的保證金，但付款是在財付通，如果商家不在騰訊開店了，卻要與財付通溝通。電商和財付通各有自己的客服，電商的客服并不回答關于財付通付款的問題，管理架構欠科學。

上述問題其實是騰訊的一個公司文化，騰訊各個業務線的負責人都比較資深，這些人都是自己管理一個領域，比較重視自己的業務，而不重視合作協調。

管理是艱難的創新，是最具有技術含量的創新。騰訊在從互聯網企業向實體企業轉變的過程中，勢必要采取必要的營銷手段、品牌打造手段、管理方法，其發展路徑應該是向管理轉型，管理升級應該是發展的必由之路。

在“互聯網+”這個重要利好背景下，已經到了通過社交來發展其它贏利點的關鍵節點。所以，騰訊提出了連接一切。從連接一切過渡到“互聯網+”是很自然的。連接的可以是人，可以是商業組織，可以是資源資本，也可以是人、商業組織、資源資本互相連接。

從游戲公司轉型，更加堅守社會責任，助力整個國家經濟發展，實現利潤更可持續的高速增長，這是騰訊未來的一個重大戰略性命題，管理問題首當其沖。