與上司“心有靈犀”會讓你的工作更出色嗎？
——追隨原型一致性、工作投入與工作績效*

彭 堅 王 霄

(暨南大學管理學院, 廣州 510632)

1 引言

從通用電氣前任總裁“杰克·韋爾奇”到鋼鐵大王“安德魯·卡內基”, 再到石油大王“約翰·洛克菲勒”, 這些領導者通過向追隨者傳遞積極的角色期望, 幫助公司屢創佳績。上述這種“對追隨者的積極期望”亦可稱為追隨原型(Followership Prototype),它與反原型(Anti-prototype)共同構成內隱追隨理論(Implicit Followership Theories; IFTs) (Sy, 2010)。IFTs認為, 個體歷經社會化后, 將形成一種關于追隨角色的認知結構, 它主要反映了個體對“追隨角色應當具備什么特質”的期望(Epitropaki, Sy, Martin,Tram-Quon, & Topakas, 2013)。鑒于IFTs的界定與測量中蘊含著外顯認知, 并不能凸顯內隱特性, 目前一些學者們開始使用“追隨原型”和“反原型”等術語來替代IFTs的提法(彭堅, 王霄, 2015; Coyle &Foti, 2015)。在組織中, 持追隨原型的個體認為追隨角色應具備一系列積極的特征; 持反原型的個體則認為追隨角色應具備一系列消極的特征(Sy, 2010)。隨著積極心理學的發展, 大量研究聚焦于追隨原型,發現領導者的追隨原型將通過績效期望、喜愛(Liking)和領導?成員交換(LMX)影響追隨者的工作績效(Whiteley, Sy, & Johnson, 2012; 孔茗, 錢小軍,2015)。雖然上述發現對于IFTs做出了一定的貢獻,但忽視了追隨者的追隨原型在實現績效過程中的作用。倘若領導者遇上與其具有相似或不相似追隨原型的追隨者, 會給工作績效帶來更好或更壞的影響嗎？

人與領導匹配研究指出, 當領導者和追隨者在人格、認知和態度等心理特征上達成一致時, 能夠使雙方在工作互動過程中了解對方的想法, 準確預測對方的行為, 進而實現更優的績效表現(Kristof-Brown, Zimmerman, & Johnson, 2005)。例如, Zhang,Wang和Shi (2012)證實, 主動性人格一致性有助于改善下屬的工作態度和工作績效。循此邏輯, 領導者?追隨者的追隨原型一致性作為一種匹配類型,反映了上下級之間的心有靈犀, 很可能會影響工作績效。Coyle和Foti (2015)提出, 當領導者?追隨者的追隨原型相似時, 雙方在追隨原型的釋意和導向作用下, 能夠使各自的行為表現符合對方的期望,形成相互信任, 并促進合作行為的產生。據此, 若要全面揭示追隨原型與工作績效的關系, 還需以追隨原型一致性為視角, 探討其對工作績效的影響。

從追隨原型到工作績效, 這中間還存在一系列復雜的內部機制, 而這些機制恰好是我們理解追隨原型一致性如何塑造工作績效的關鍵所在。目前,大部分研究從社會交換理論視角, 用LMX和喜愛來解釋追隨原型與工作績效之間的作用機制(Whiteley et al., 2012; 孔茗, 錢小軍, 2015)。該理論視角是以理性計算為前提, 強調領導?追隨雙方以互惠的形式來產生工作績效。然而, 人類的理性是有限的, 這導致一些現實問題難以通過社會交換理論來解釋清楚, 如以怨報德、忘恩負義的現象?？梢? 僅從社會交換視角去闡釋追隨原型影響工作績效的內部機理, 仍不完整。為了補充和完善上述機理, 本文試圖從追隨原型和工作績效的概念特征切入, 追溯至兩者概念的重要成分——角色, 并以角色理論(Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek, & Rosenthal,1964)為基礎, 借此來窺探追隨原型一致性與工作績效之間的內部機理。

Kahn (1990)將角色理論應用于探討個體的工作績效, 發現：由于工作難免具有復雜性、風險性和不確定性, 個體在實現高績效的角色扮演過程中,還需將個體自我與工作角色相結合, 從生理、認知和情感三個方面將自我融入工作角色, 以達到工作投入的積極狀態。這是因為, 當個體實現高程度的工作投入時, 既能夠快速有效地完成本職任務, 又有充足的心理資源來承擔額外責任, 表現出更多的角色外行為(Christian, Garza, & Slaughter, 2011)。工作投入作為一種高能量的心理狀態, 其形成主要取決于個體對工作角色的認知評價。具體而言, 當領導?追隨雙方具有一致的追隨原型時, 這種“心有靈犀”有助于追隨者認同領導者授予的工作角色, 并以更積極的狀態來扮演或履行這個工作角色(Matta,Scott, Koopman, & Conlon, 2015)。目前, 工作投入被不少研究證實為連接個體特征、情境因素和工作績效的完美紐帶(Rich, Lepine, & Crawford, 2010)。鑒于此, 本文推測, 從上下級之間“心有靈犀”到實現“高績效”, 還需歷經一段無畏努力、不懼艱辛的工作投入的心理歷程。綜上, 本文將探究工作投入能否將追隨原型的一致性效應傳導至工作績效。

2 理論與假設

2.1 追隨原型及其匹配情況

追隨原型是個體心目中既存的關于追隨角色的一種認知圖式, 它體現了個體對追隨者特質的一種積極期望(Sy, 2010; 曹元坤, 祝振兵, 2015; 彭堅,王霄, 2015)。當個體持有追隨原型時, 他們會期望追隨角色應當：在工作上勤勉, 在狀態上熱忱, 在品德上是位好公民(Sy, 2010)。在組織中, 領導者和追隨者具有各自的追隨原型, 兩者依據高低程度,會形成圖1所示的4種配對情況：①高?高; ②低?低; ③高?低; ④低?高。前兩種情況屬于一致性,后兩種情況屬于不一致。本文在揭示追隨原型一致性與工作績效的關系時, 不僅要探討(1)領導?追隨雙方的追隨原型越一致, 任務績效和關系績效是否更優, 還要探索(2)在一致情況下, 與低?低一致相比, 高?高一致時的任務績效和關系績效是否更優;(3)在不一致情況下, 與“領導者的追隨原型高?追隨者的追隨原型低”相比, “領導者的追隨原型低?追隨者的追隨原型高”時的任務績效和關系績效是否更優。

圖1 領導者和追隨者的追隨原型匹配情況

2.2 角色理論、追隨原型一致性與工作績效

角色理論(Kahn et al., 1964)認為, 組織猶如一個大舞臺, 每個組織成員在這個舞臺上通常會按照一定的角色進行互動, 并會在此過程中逐漸對某種角色形成特定的期望。角色期望是指群體或個體對某種角色應表現出的特質或行為的期望。在組織中,領導者憑借其正式地位和權力, 通常擔任角色發送者; 追隨者則屬于從屬地位, 通常充當角色接受者。當角色接受者與角色發送者在角色期望上達成共識時, 即形成了角色一致(Role Consensus) (Latack,1981); 反之, 則說明雙方存在角色期望差異(Expectation Discrepancies) (Graen, 1976)。角色一致不僅能夠增強個體對工作角色的滿意(Gross,Mason, & McEachern, 1958)和投入(Matta et al.,2015), 而且能夠提高角色內(Tosi, 1966)和角色外績效(Matta et al., 2015)。期望差異則會損害雙方的關系, 誘發沖突, 進而對工作態度和績效造成負面影響。據此, 本文推測, 當追隨原型一致時, 領導?追隨雙方能夠形成角色一致, 進而激發追隨者最優的績效表現。

關于工作績效, 本文聚焦在兩個指標：角色內的任務績效和角色外的關系績效。任務績效是指為完成角色要求和職責范圍所規定的工作任務而展現的行為。關系績效不直接指向生產或服務等組織的核心技術活動, 而是創造一種有利于組織活動的廣泛的社會心理環境, 主要包括：人際促進行為和工作奉獻行為(van Scotter & Motowidlo, 1996)。曲慶和高昂(2013)認為, 工作績效主要取決于工作動機、工作能力和工作資源等, 而追隨原型一致恰好能通過“動機激發”、“能力發揮”和“資源提供”三個方面提升追隨者的工作績效。

首先, 當領導者與追隨者在追隨原型上達成一致時, 這意味著雙方在領導?追隨互動過程中形成了角色一致。此時, 追隨者在工作中不僅能夠體驗到愉悅感和滿意感(Gross et al., 1958)等積極情感,還能夠形成勝任感和控制感等積極認知, 并最終表現為工作動機的提升。隨著工作動機的提升, 追隨者的任務績效和關系績效也將得到提高(van Knippenberg, 2000)。其次, 追隨原型作為一種認知結構, 當領導者和追隨者的追隨原型一致時, 這說明雙方形成了共同的認知視角?；诠餐恼J知視角, 追隨者可以把握領導者的思維框架(Edwards &Cable, 2009), 正確理解領導者的期望。這不僅有利于追隨者在工作少走彎路, 提升任務執行的效率,而且還會激發其承擔額外任務來分擔領導者的工作。最后, 基于追隨原型的釋意功能(Sy, 2010), 具有相似追隨原型的雙方能夠理解和預測對方的行為, 這能夠降低互動中的不確定性, 促進雙方的溝通與合作(Coyle & Foti, 2015)。溝通與合作有助于追隨者從領導者身上獲得更多的信息和心理支持(Zhang et al., 2012), 而這些資源能夠幫助追隨者更加有效地執行職責范圍內和范圍外的工作。

在人與領導匹配研究中, 還存在一種相反的觀點：上下級在心理特征上的不一致反而能帶來積極的工作產出, 表現出“互補最優”的特點。例如,Kristof-Brown, Barrick和Stevens (2005)證明, 外向性人格的互補, 能增強上下級之間的人際吸引和任務績效。然而, 就追隨原型而言, 角色期望差異會帶來更大的危害, 并非“互補最優”。當領導者和追隨者在角色期望上存在差異, 容易導致雙方在工作互動中產生認知分歧或沖突(Coyle & Foti, 2015)。此時, 追隨者不僅需要消耗大量資源去應對上述分歧或沖突(Matta et al., 2015), 而且往往會產生緊張、焦慮和不愉悅等消極情緒(Bashshur, Hernández,& González-Romá, 2011), 以至于影響角色內和角色外工作的執行。另外, 期望差異也會使互動過程充滿不確定性, 誘發領導者更加關注自身的利益(Todd, Forstmann, Burgmer, Brooks, & Galinsky,2015), 減少向追隨者提供工作資源。隨著領導者資源提供的減少, 任務績效和關系績效將大大削弱。

H1：領導?追隨雙方的追隨原型越一致, 任務績效(H1a)和關系績效(H1b)越高。

接下來, 本文將在追隨原型一致情形下, 比較工作績效在“低?低”和“高?高”時的高低之分。自我實現的預言認為, 期望會引導個體以證實自己的方式來行動, 從而使期望轉變成現實(Rosenthal &Jacobson, 1968)。這種現象也被稱為“皮格馬利翁效應”, 并在“教師期望?學生表現”和“領導期望?員工表現”等研究中得到支持。在“高?高”一致時, 高追隨原型的領導者會向追隨者傳達更積極的角色期望, 這些期望會引導其展現更積極的領導態度和行為, 更加信任和喜愛追隨者并給予追隨者更多的關懷與授權(Junker & van Dick, 2014; 楊紅玲, 彭堅,2015)。這將激發追隨者以更高的任務績效和關系績效來回報領導, 實現領導者的期望。高追隨原型的追隨者對自己具有積極的角色期望, 這種期望以角色規范的方式對其行為表現提出要求, 使其在工作過程中按照期望去行動。具體而言, 這些期望會指引追隨者展現更積極的工作行為(Carsten &Uhl-Bien, 2012), 以此來提升任務績效和關系績效,并實現自己的期望。在“低?低”一致時, 領導者和追隨者都形成了較低的追隨原型。低追隨原型既容易導致積極領導行為和態度的減少(Duong, 2011), 也容易導致追隨者的積極工作表現的降低(Whiteley et al., 2012)?？梢? 與“低?低”一致相比, 領導者?追隨者的追隨原型在“高?高”一致時, 追隨者的任務績效和關系績效更高。綜上, 提出以下假設：

H2：在一致情況下, 與“低?低”一致相比, 雙方的追隨原型在“高?高”一致時, 任務績效(H2a)和關系績效(H2b)更高。

在不一致情形下, 同樣需要區分“高?低”和“低?高”兩種情況。當領導者的追隨原型高?追隨者的追隨原型低時, 追隨者在低追隨原型的指導(Coyle& Foti, 2015)下, 工作態度和表現容易缺乏積極性(Epitropaki et al., 2013), 這不利于追隨者執行任務和付出額外勞動。另外, 此情形下的領導者對追隨者的角色期望相對更高(高于追隨者自身), 而低追隨原型的追隨者的實際行為表現往往難以滿足高追隨原型的領導者的期望。這容易使領導者對追隨者形成消極的態度, 削弱領導者對追隨者的幫助與支持(Gerstner & Day, 1997), 甚至可能誘發負性領導行為, 給低追隨原型的追隨者“雪上加霜”, 加劇任務績效和關系績效的降低。

當領導者的追隨原型低?追隨者的追隨原型高時, 領導者對追隨者的角色期望要低于追隨者自身。此時, 雖然追隨原型不一致會導致雙方產生分歧和誤解, 使得工作績效低于一致的情形, 但追隨者在高追隨原型的指導作用下, 其行為表現依然會高于“領導者高?追隨者低”的情況。具體而言, 追隨者在“領導者低?追隨者高”的情形下, 將表現出相對更多的努力、忠誠和友好。這在一定程度上不僅有利于追隨者完成工作任務, 維護團隊成員的利益(Sy, 2010), 而且能夠使追隨者的實際行為表現超出領導者的預期。從互惠原則的視角來看, 當追隨者的工作表現超過領導預期時, 即使低追隨原型的領導者對追隨者的積極認知較少, 但考慮到互惠規范(Uhl-Bien & Maslyn, 2003)并在這種規范的影響,領導者在公事上可能會給予追隨者等價的回報, 形成工具性交換關系。這能一定程度上緩和追隨原型不一致對任務績效和關系績效的負面影響。

H3：在不一致情況下, 與領導者的追隨原型高于追隨者(高?低)的情形相比, 領導者的追隨原型低于追隨者(低?高)時的任務績效(H3a)和關系績效(H3b)更高。

2.3 工作投入的中介作用

工作投入是一種全身心融入工作角色的積極狀態, 包括活力、奉獻和專注3個維度(Schaufeli,Bakker, & Salanova, 2006)。作為一種高能量水平的動機狀態, 工作投入能激發追隨者將大量精力和資源投向工作角色的執行中。這不僅有利于追隨者加速思考?行動過程, 完成角色范圍內的任務績效,還會激發追隨者將額外的工作資源投入到角色范圍外的行動之中(Kahn, 1990), 表現出人際促進和工作奉獻等角色外行為(Christian et al., 2011; Rich et al., 2010)。

既然工作投入能夠有效地提升任務績效和關系績效, 那么如何才能使追隨者投入于工作之中呢？Kahn (1990)認為, 心理意義、心理安全和心理可獲得性是工作投入的三個重要條件。第一, 心理意義是指工作目標對個體具有重要價值。在工作中,追隨者能否體驗到心理意義并投身于工作, 主要取決于工作目標與個人理想之間的契合程度(May,Gilson, & Harter, 2004)。當領導者和追隨者具有相似的追隨原型時, 領導者授予追隨者的工作角色能夠符合追隨者的理想期望, 即形成了工作目標與個人理想之間的契合。這種契合允許追隨者在目標奮斗過程中表達自己的真實理念, 推動個體將工作目標納入自我概念, 建構其對工作目標的積極認知,找到工作的價值與意義(Leroy, Anseel, Gardner, &Sels, 2015)。第二, 心理安全是指個體可以放心地將個人資源投入工作中, 無需擔心遭受他人的懲罰或報復。當領導者和追隨者就“追隨角色的預期”達成一致時, 追隨者能夠了解領導者的期望, 明晰工作要求與規范, 進而降低工作執行中的不確定性(Tosi, 1966), 增強其對未來工作的預測性。此時,追隨者既不用擔心自己“白忙一場”, 又不用擔心自己的行為違反規則而遭受報復或懲罰。第三, 心理可獲得性是指個體具有執行工作角色所需的情緒、生理和認知資源。以往研究認為, 追隨原型一致性有利于上下級建立情感型關系(Coyle & Foti,2015)。這種情感型關系不僅能夠為追隨者補充情緒資源, 而且還能使追隨者得到更多的信息分享和教育輔導(Gerstner & Day, 1997)。此外, 當領導者與追隨者達成共識時, 這能夠減少上下級在角色互動中的分歧與摩擦(Bashshur et al., 2011), 能夠為追隨者節約或保留一定的生理和認知資源, 以供其投入于工作角色之中。

總體而言, 追隨原型一致性有利于追隨者形成心理意義感、心理安全感和心理可獲得性, 使其更愿意將自己的精力投入工作中, 產生持續“活力、奉獻、專注”的積極心理體驗(Kahn, 1990; May et al.,2004)?；盍δ軌蛟鰪娮冯S者的思維靈活性, 使其在執行任務的過程中更加靈敏和高效; 奉獻不僅使追隨者認真地完成本職工作, 還能激發其付出額外勞動來為執行工作營造一個有利的社會環境; 專注則意味著追隨者全神貫注地執行工作任務, 不受無關因素的干擾, 能夠保證工作執行的質量(Rich et al.,2010)。綜上, 追隨原型一致性通過激發追隨者的工作投入, 進而使工作績效得到有效提升。

H4：追隨原型一致性通過工作投入影響任務績效(H4a)和關系績效(H4b)。

3 研究方法

3.1 研究對象與程序

本研究采用問卷調查法, 聯系廣東地區9家企業, 涉及的行業包括食品、通信、交通運輸和建筑設計等。本研究通過企業“聯絡人”尋找并確定了參與研究的工作團隊(成立時間半年以上), 然后確定團隊成員的名單并對其進行編號。為了避免同源變異, 本研究從領導者、追隨者和同事三方搜集數據來源。在施測過程中, 本研究先將問卷依次發放給編號對應的團隊成員, 先讓其報告追隨原型, 待問卷回收后再發放第二份問卷測量自己的工作投入,并評價某位指定同事的任務績效和關系績效。待成員問卷回收后, 再由“聯絡人”邀請團隊領導者報告其追隨原型。

一共71個團隊參與了本次調查。共發放71份領導者問卷, 275份追隨者問卷。剔除漏答過多的問卷以及人數少于3人的團隊, 最后共獲得64個團隊(64位領導, 243位追隨者)的有效問卷。在追隨者1本研究在問卷調查的個人信息部分, 直接詢問下屬是否是直接上司的追隨者, 并依據此題的作答情況來剔除非追隨者樣本。樣本中, 男性108名, 平均年齡為26.87歲, 平均受教育年限為15.23年, 與領導共事時間平均為2.22年。在64名領導者樣本中, 男性42名, 平均年齡為32.21年, 平均受教育年限為17.14年。

3.2 測量工具

本研究采用“翻譯?回譯”程序將英文量表翻譯成中文版。量表均采用李克特6點計分, 從“1”到“6”分別表示發生頻率或符合程度由低到高。

追隨原型的測量源自Sy (2010)編制的IFTs量表, 要求被試評價9個積極特質詞匯在多大程度上符合其心目中期望的追隨者特征2這種提法能夠測量出本研究的預期內容, 理由有：(1)以往大量有關IFTs的研究都是采用“追隨者”的一般性提法, 沒有聚焦在某個特定下屬, 也沒有對追隨者的含義進行過多的闡述。這些研究的測量結果的信效度也得到支持。(2)在本研究中, 被試報告的是心目中的追隨者的特征, 這些特征是個體心中關于追隨者的一套標準特征,如果被試是按照某個特定下屬來作答的, 那說明這個特定下屬的特征剛好是被試心目中的理想追隨者的代表, 這樣得到的結果同樣能反映出追隨原型。。在本研究中, 追隨者和領導者評價的量表的Cronbach’s α系數分別為0.94和0.88。

任務績效的測量源自Farh, Dobbins和Cheng(1991)開發的量表(3題)。本研究中該量表的Cronbach’s α系數為0.89。

關系績效的測量源自van Scotter和Motowidlo(1996)開發的量表, 包括人際促進(7題)和工作奉獻(8題)兩個維度。本研究中該量表的Cronbach’s α系數為0.94。

工作投入的測量源自Schaufeli等(2006)開發的量表, 包括活力(3題)、奉獻(3題)和專注(3題)三個維度。本研究中該量表的Cronbach’s α 系數為0.92。

控制變量：依據Matta等(2015)的建議, 本研究將領導者與追隨者的性別、年齡和教育年限的相似性(分數差值的絕對值)和共事時長作為控制變量。其中, 性別編碼為虛擬變量(0=男, 1=女), 其余均為連續變量。

3.3 分析技術

本文運用多項式回歸方法(Edwards & Parry,1993)建構模型, 公式如下：

考慮到本研究中數據的嵌套性, 多層線性模型(HLM)更適合假設檢驗。依據Ahearne, Haumann,Kraus和Wieseke (2013)的做法, 公式(1)在HLM中表述為：

在上述公式中,L代表領導者的追隨原型,F代表追隨者的追隨原型。參數γ00、γ01、γ10、γ02、γ11和γ20分別等同公式(1)中的b0、b1、b2、b3、b4和b5。在一致性線(F=L)對應的截面上, 斜率(b1+ b2)用于檢驗H2。在不一致性線(F=?L)對應的截面上,斜率(b1? b2)用于檢驗H3; 曲率(b3? b4+ b5)用于檢驗H1。

檢驗H4時, 參考 Edwards和Cable (2009)的建議, 將多項式回歸的5個變項的原始值分別乘以回歸系數并加總, 合成一個集區變量(Block Variable)。為了評估中介效應, 本文運用R軟件3.11, 蒙特卡洛重復抽樣20000次, 以估計中介效應的95%置信區間。

4 研究結果

4.1 區分效度檢驗

為了檢驗所有變量的區分效度, 本文對追隨原型、工作投入、任務績效和關系績效進行驗證性因素分析。結果如表1所示, 與其他4個競爭模型相比, 四因子模型擬合最優, 這說明本研究中4個變量具有良好的區分效度。

4.2 描述性統計與相關分析

表2顯示, 追隨者的追隨原型與任務績效(r=0.27,p< 0.001)、關系績效(r=0.29,p< 0.001)和工作投入(r=0.19,p< 0.01)呈顯著正相關。工作投入與任務績效(r=0.16,p< 0.05)和關系績效(r=0.28,p< 0.001)呈顯著正相關。

4.3 追隨原型一致性對工作績效的影響的檢驗結果

表3呈現了多項式回歸和響應面分析的結果3在進行假設推斷之前, 我們先檢驗響應面的一致性線與第一主軸是否存在顯著差異, 以判斷響應面是否發生旋轉或平移。在“追隨原型一致性對任務績效”的響應面中, 第一主軸的截距為0.51 (95%置信區間包括0), 斜率為4.24 (95%置信區間包括1)。在“追隨原型一致性對關系績效”的響應面中, 第一主軸的截距為0.05 (95%置信區間包括0), 斜率為1 (95%置信區間包括1)。這說明, 兩個響應面上的第一主軸均未發生顯著地旋轉和平移。。模型3顯示, 響應面沿著不一致性線(YF=?XL)的曲率未達顯著水平(曲率=?0.04,ns), 這說明任務績效并未隨著追隨原型一致性程度的增加而升高;斜率邊緣顯著為負值(斜率=?0.22,p< 0.10), 這說明“領導者的追隨原型低于追隨者”時的任務績效要高于“領導者的追隨原型高于追隨者”時。因此,H1a未得到驗證, H3a得到驗證。響應面沿著一致性線(YF=XL)的斜率顯著且為正值(斜率=0.32,p< 0.01), 這說明與“低?低”一致相比, 雙方的追隨原型在“高?高”一致時, 任務績效更高。因此, H2a得到驗證。

模型6顯示, 響應面沿著不一致性線(YF=?XL)的曲率顯著且為負值(曲率=?0.26,p< 0.05)。這說明當領導?追隨雙方的追隨原型越一致, 關系績效越高; 斜率顯著為負值(斜率=?0.15,p< 0.05), 這說明“領導者的追隨原型低于追隨者”時的關系績效要高于“領導者的追隨原型高于追隨者”時。因此,H1b和H3b得到驗證。響應面沿著一致性線(YF=XL)的斜率顯著且為正值(斜率=0.27,p< 0.001),這說明與“低?低”一致相比, 雙方的追隨原型在“高?高”一致時, 關系績效更高。因此, H2b得到驗證。

基于表3中“模型3”和“模型6”的數據, 我們繪制了響應面圖：圖2和圖3, 形狀為鞍面。任務/關系績效在后角藍色位置(高?高匹配)時更高, 且左角位置(領導者低?追隨者高)的任務/關系績效要高于右角位置(領導者高?追隨者低)。在圖2中, 投射到響應面上的不一致性線(左角到右角)近似一條直線, 這表明：隨著領導者的追隨原型由小到大趨近甚至超過追隨者時, 任務績效逐漸下降。圖3中, 投射到響應面上的不一致性線是條倒U型曲線, 這表明：隨著領導者的追隨原型由小到大趨近追隨者時,關系績效不斷增強; 當領導者的追隨原型經過點(0, 0)超過追隨者后, 關系績效逐漸下降。

4.4 工作投入的中介作用的檢驗結果

在生成追隨原型集區變量后, 進行中介效應檢驗, 結果見表4。追隨原型集區變量顯著正向影響工作投入(r=0.25,p< 0.001)。工作投入顯著影響任務績效(r=0.12,p< 0.05)和關系績效(r=0.19,p<0.01)。追隨原型集區變量通過工作投入影響任務績效的中介效應值為0.03, CI95=[0.01, 0.08]。追隨原型集區變量通過工作投入影響關系績效的中介效應值為0.05, CI95=[0.02, 0.10]。綜上, H4a和H4b得到驗證。

5 結論與討論

雖然已有研究認為, 領導者的追隨原型是影響工作績效的重要因素, 但是, 領導者的追隨原型能否與追隨者的追隨原型共同作用于工作績效？其內在機制又是什么？這些問題都尚未得到深入探究。本研究基于上述疑問, 采用問卷調查法揭示了：(1) 領導?追隨雙方的追隨原型越一致, 關系績效更高, 但任務績效并未更高。(2) 在一致情況下, 與“低?低”一致相比, 任務績效和關系績效在雙方追隨原型的“高?高”一致時更高。(3) 在不一致情況下,與“領導者的追隨原型高?追隨者的追隨原型低”相比, 任務績效和關系績效在“領導者的追隨原型低?追隨者的追隨原型高”時更高。(4) 追隨原型一致性通過工作投入影響任務績效和關系績效。

5.1 結果分析

追隨原型一致性與關系績效的關系符合傳統的“匹配最優”的特征。當領導者的追隨原型由小到大趨近追隨者時, 領導者對追隨者的期望、安排的任務能夠接近追隨者的預期, 這有助于提升追隨者對領導者的認同與滿意, 更愿意在工作中付出額外努力, 使關系績效不斷增強; 當領導者的追隨原型超過追隨者后, 領導者對追隨者的期望、安排的任務將給追隨者自身帶來壓力, 消耗其心理資源, 繼而導致關系績效逐漸下降。有趣的是, 并非低追隨原型就一定會損害關系績效。在“低?低”一致情形下, 領導者依然能夠滿足追隨者的期望, 使追隨者能夠自愿、自律且愉悅地完成工作。另外, 角色一致能夠使雙方互相吸引(Byrne et al., 1971), 產生共情, 激發助人行為和額外勞動。因此, “低?低”一致情形下的關系績效會優于某些不一致的情形。以往不少研究證實, 領導者?追隨者在人格、態度和認知等心理特征上的相似性能夠提升組織公民行為(Cole, Carter, & Zhang, 2013; Shin, Kim, Choi, Kim,& Oh, 2014; Carter & Mossholder, 2015)和建言行為(Wang, Hsieh, Tsai, & Cheng, 2012)等績效表現。本文的結論不僅支持了上述觀點, 并且填補了追隨原型一致性與關系績效的研究空白。

表1 驗證性因素分析結果

表2 研究變量的平均數、標準差和相關系數

表3 多項式回歸結果與響應面分析

圖2 追隨原型一致與任務績效的響應面

圖3 追隨原型一致與關系績效的響應面

表4 中介效應HLM檢驗結果

追隨原型一致性與任務績效的關系并未與我們的假設完全符合。從圖2中可以看出, 當領導者的追隨原型低于追隨者時, 任務績效并未隨追隨原型一致程度的增加而上升; 當領導者的追隨原型高于追隨者時, 任務績效會隨著追隨原型一致性程度的降低而降低。本文認為出現上述復雜結果的原因可能在于三方面：其一, 追隨原型對任務績效的影響并非都是通過一致性匹配機制起作用, 而是通過某些心理過程來實現。例如, Whiteley等人(2012)發現追隨原型不直接作用于任務績效, 績效期望、LMX和喜愛在上述過程中扮演中介作用。鑒于此,本文探討了工作投入的中介作用。其二, 追隨原型一致性與任務績效的關系之間存在邊界條件, 如任務特征和工作要求等情境因素。依據情境強度理論(Situational Strength Theory; Meyer, Dalal, & Hermida,2010), 高情境強度, 如較高的任務復雜性或清晰的任務要求, 會使得追隨原型一致和不一致的成員都對情境做出相對一致的反應, 從而弱化了任務績效的變異。其三, 任務績效還受到個體工作技能的影響。換言之, 在追隨原型一致的情況下, 倘若追隨者的工作技能不高, 任務績效可能仍較難得到顯著提升。

本文揭示了在一致情況下, 任務績效和關系績效隨雙方追隨原型的升高而升高, 并在“高?高”一致下達到最大值。以往研究要么探討追隨原型一致所帶來的合作行為和LMX是否優于不一致(Coyle& Foti, 2015), 要么探討追隨原型是否與工作行為顯著相關(Whiteley et al., 2012), 缺乏將兩種情形加以整合。本文根據Edwards和Cable (2009)的技術建議, 通過響應面分析對追隨原型一致性與工作績效的關系做了更全面的描述, 并發現了工作績效的最優位置——領導者和追隨者同時具有較高的追隨原型。這既驗證了追隨原型對工作表現的重要作用, 又啟示管理中皮格馬利翁效應和內隱績效理論(Eden, 1992)可以將視角從領導者的期望轉向領導?追隨雙方的期望。

在不一致的兩種情況下, 任務績效和關系績效具有不對稱性：與領導者的追隨原型高于追隨者的情況相比, 領導者的追隨原型低于追隨者時的關系績效相對更高。以往一些人與領導匹配的研究(Cole et al., 2013; Shin et al., 2014)認為, 在不一致的情況下, 追隨者因素對工作績效的影響要大于領導者因素。本文的結論恰恰為上述觀點補充了新的證據。然而, 需要澄清的是：某些“領導者低?追隨者高”情形下, 如坐標(?3, 3), 工作績效仍然不及“低?低”一致的情形。在“領導者低?追隨者高”這種情形下,雖然追隨者具有高追隨原型且能發揮一定的積極功效, 但其作用受制于領導者的低追隨原型, 這使得追隨者的工作積極性和工作動機低于“需求得到滿足”的“低?低”情形。因此, 受積極性和動機的影響, “領導者低?追隨者高”時關系績效要低于“低?低”情形?？傮w來說, 追隨原型越一致(無論是“低?低”還是“高?高”), 關系績效要更高。

最后, 本文發現工作投入在追隨原型一致性與工作績效之間起中介作用。Sy (2010)研究發現, 追隨原型對工作滿意度和組織承諾等工作態度因素具有預測作用。遺憾的是, 該研究停留在簡單關系的探討, 尚未用工作態度來為追隨原型與工作績效之間建立聯系。本文的結果不僅為追隨原型與工作態度的關系提供了支持, 而且揭示了工作投入能夠將人與領導匹配效應傳導至工作績效。Leiter和Maslach (2001)認為, 當個體的認知、情緒和動機與工作環境持久匹配時, 個體會產生工作投入。領導者作為組織中的重要情境線索, 其與追隨者的匹配程度也會影響到工作投入。工作投入的追隨者對工作持有正面的態度, 伴隨著積極情緒和奮斗士氣,不僅能夠有效地提高完成任務的效率, 還能夠表現出更多的角色外行為。

5.2 理論意義

首先, 本文突破了以往追隨原型研究(Carsten& Uhl-Bien, 2012; Duong, 2011; Yip, 2013)僅選取“領導者或追隨者”的單邊視角的窠臼, 將研究視野投向“領導者和追隨者”的雙邊視角, 不僅證實了追隨者的追隨原型在實現工作績效過程中的重要性,而且發現了領導?追隨雙方的追隨原型一致性使關系績效最大化。以往研究認為領導者的追隨原型越高, 追隨者的工作績效越好(Whiteley et al., 2012;孔茗,錢小軍, 2015)。本文卻發現, 上述定論并不適用于關系績效。領導者的高追隨原型能否提升關系績效, 這取決于其與追隨者的追隨原型的一致情況。也就是說, 并非高追隨原型一定就能帶來高水平的關系績效。倘若高追隨原型的領導者遇上低追隨原型的追隨者, 反而在一定程度上會危害關系績效。其次, 本文探討了在一致性情況下, 工作績效也可能因領導?追隨雙方的追隨原型強度的不同而產生變化; 在不一致情況下, 工作績效呈非對稱性,這揭示了在人與領導匹配研究中, 區分“領導者高于追隨者”和“領導者低于追隨者”兩種情況的必要性。上述信息的呈現, 能夠拓寬了我們對人與領導匹配有效性的認識, 是對傳統的差值分析法(Different Score)或主觀評價(Perceived Similarity)的超越。最后, 本文發現了工作投入的中介作用,即追隨原型一致性能通過工作投入影響任務績效和關系績效。追隨原型與工作態度的關系一直是內隱追隨理論研究的一個重要方向, 但至今尚未有研究揭示追隨原型與工作投入的關系。本文的結論既填補了追隨原型與工作投入的研究空白, 又再度證實工作投入是連接情境因素、個人因素與工作績效的重要橋梁(Christian et al., 2011)。

5.3 實踐意義

提升組織成員的工作績效一直是組織管理中的重要實踐議題。本文通過揭示追隨原型一致性與工作績效的關系, 為提升組織成員的工作績效提供了新的思考。第一, 組織需要重視組織成員(包括領導者和追隨者)的追隨原型, 在面試選拔、人才測評和績效考核等環節可以考慮測量組織成員的追隨原型。了解追隨原型, 不僅能夠預測組織成員的行為表現, 還能為后續的人員搭配提供參考信息。第二, 組織需要重視領導者?追隨者的追隨原型一致性。具體而言, 組織可以通過一些培訓活動或宣傳溝通機制來促進領導者和追隨者形成共同的角色期待, 樹立共同的工作目標。除此之外, 在人事任命、任務安排乃至團隊組建過程中, 組織可以將追隨原型一致的領導者與追隨者進行搭配, 這樣可以節省在培訓和溝通項目上的投入, 獲得更優的投入?產出比。第三, 組織不僅要促成領導者?追隨者的追隨原型一致, 還要促進雙方都形成高水平的追隨原型, 即堅信追隨角色應當具有較好的工作能力、工作狀態和道德品質, 并對工作充滿積極的預期。例如, 組織可以通過宣講會和討論會等方式來提高組織成員對追隨角色的積極認知。高水平的追隨原型像正念一樣, 規范著雙方的行為, 并能促進追隨者以實際行動實現角色期望。第四, 倘若組織缺乏推動領導者?追隨者雙方形成追隨原型一致的有效策略和資源時, 應當優先注重追隨者的追隨原型,比如在招聘或組建團隊過程中, 挑選一些高追隨原型的人員, 這樣能夠緩和追隨原型不一致帶來的負面影響。

5.4 不足與展望

本研究存在一些不足之處。第一, 目前的主流觀點傾向于將追隨原型視為一種穩定的認知結構,一旦形成便會抵制改變(Yip, 2013), 但也有一些學者(Junker & van Dick, 2014)提出, 追隨原型會隨著領導?追隨互動經驗的積累而發生校正。因此, 建議未來研究可以采取追蹤研究設計來探索追隨原型的動態性。第二, 本文只揭示了工作投入在追隨原型一致性與工作績效之間的中介作用, 未來研究可以從其他理論視角拓展有關中介機制的研究。依據相似吸引理論, 追隨原型一致性很可能會誘發上下級之間的相互喜愛(Liking; Wayne, Shore, &Liden, 1997), 進而激發追隨者以更優的績效表現來回饋領導者。未來研究可對上述觀點進行驗證。第三, 本文在揭示追隨原型一致性的作用機制中,缺乏考慮一些調節變量。工作績效不僅受領導因素和追隨因素影響, 還受到任務特征和工作條件等情境因素的影響。換句話說, 角色一致能否有效促進工作績效, 還需要考慮情境提供的線索。未來研究可從特征激活理論(Tett & Guterman, 2000)中的情境相關性(Situation Trait Relevance)或情境強度等視角切入, 探究追隨原型一致性影響工作績效的邊界條件。

致謝：感謝華中科技大學管理學院李銘澤博士、哈爾濱工業大學管理學院夏瑩博士、暨南大學管理學院王笑天、冉雅璇博士等提出的寶貴意見。感謝三位審稿人、編委和主編的修改意見。

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