釋放 人力資源的活力

徐新生

第三次工業革命撲面而來，“中國制造2025”東風浩蕩，中航工業洪都做大做強的步伐堅定鏗鏘，打開人才這一活力之源，則是全部工作的基石。

“十二五”以來，面臨最好的歷史發展機遇，洪都聚焦戰略，大力打造基于價值創造的戰略性人力資源管理體系，以“做好總量調控、改善隊伍結構、提升素質能力、激發價值創造”為主要任務，秉承“想干事者給機會，能干事者給舞臺，干成事者給待遇”的人才觀，打造出一支“高、新、特、精”（高能、創新、特有、精干）的航空人才隊伍，發揮出人才的價值創造能力和企業的全價值鏈競爭力，為洪都快速轉型升級提供動力。

先進的人才理念，是現代企業人力資源管理思維的前提。洪都堅持把人才培養當成企業最大的投入，將人才上升到資本層面來考慮，將人才的價值、人才的付出和所得納入企業核算和考慮的范疇內，關注全職業生涯，實現人力資本持續積累增值。堅持引入HR價值鏈管理，進行制度設計、評價考核體系、分配體系設計，突出價值創造主體的忠誠度，重視價值貢獻和潛能激發。堅持把為人才服務作為人才工作的根本出發點和落腳點，關心人才成長，推出各項人才政策措施，形成員工與企業的共同發展和雙贏。堅持“不求所有，但求所用”的用人觀，建立多渠道的人才共享交流機制，積極與國內外知名院校、科研機構合作。堅持全員人力資源管理，組建基層HR支撐隊伍，培訓提升內部管理者在人才甄選、培養、保留、職業規劃方面的專業能力。

“四輪驅動”中的人才價值鏈增長

盤活用人方式，引進優才匯聚高才。為引進真正有能力、適合崗位要求的航空科技人才，洪都與多個航空重點院校建立了戰略合作伙伴關系，采取聯合培養、種子計劃等形式吸引優秀大學生加盟?！笆濉睍r期引進大學畢業生2000余人，近兩年新員工中碩士研究生比例超過50%，有效地改善了員工素質結構。采取柔性引才手段，不拘形式使用人才，“借雞生蛋”“借腦聚智”，博士后科研工作站累計招收博士14名。2014年院士工作站成立，引入了院士工作團隊，實現了院士領導下的科技力量和企業領導下的產業力量強強聯合。洪都積極與海外華裔科學家建立合作關系，先進智能產業技術創新中心成為全國第5個“海外智力為國服務行動計劃”示范項目，并于2014年底首次發布了智能移動控制器技術。在企業內部，優化了崗位體系，大力解決結構性冗員和結構性缺員問題，加快不同專業間人才流動，盤活內部人力資源，實現崗位工作“量”和“事”的最優組合。

推進“三力”（領導力、創新力、制造力）隊伍建設，促進人力資本增值。洪都建立了多通道發展的多序列崗位管理體系，積極推行“長”“家”“匠”分設的人才成長模式，針對經營管理人才、專業技術人才、技能人才培養推進了“三力”隊伍建設。在領導力隊伍建設上，不斷改革干部人事制度，從2011年開展干部素質盤點與競聘上崗開始，大跨度進行了干部隊伍年齡結構、專業結構、知識結構的優化，干部隊伍整體素質大幅提升。2014年起，實施《青云計劃——洪都領導力工程三年行動計劃》，以培養崗位勝任力為核心，將中航工業AVIC-DO領導力模型內化為“洪都模型”，運用五個維度進行領導力評估與業績評估盤點，建立了關鍵領導崗位發展路徑，加強對青年管理骨干的培養，培養復合型領軍人才，形成干部“能上能下”的動態管理機制。在創新力隊伍建設上，依托設計所、工作站等科技創新平臺，以重要項目、工藝攻關和關鍵技術突破為目標，逐步建立了以型號總師、技術專家為主的“鷹”式領軍人才為主體的，在行業內有一定影響力的領軍人才隊伍。建立了L15飛機數字化研發團隊、鈑金數字化制造團隊、C919大型蒙皮制造技術攻關團隊等學科交叉、能力互補的“雁”式科技創新團隊，年輕技術人才脫穎而出，協同作戰能力和自主創新能力顯著提升。在制造力隊伍建設上，搭建技藝傳承平臺，集合全國技術能手和有絕招絕技絕活的高技能人才建立了技能大師工作室，“導師帶徒”活動成為思想、技能傳承的有效載體；出臺相應的配套制度，創新崗位練兵形式，培養了一大批面向未來的“一專多能”復合型高技能人才。

構建全員培育體系，提升人才品質。根據企業發展戰略，建立了“管理層級”+“專業類別”的人才培養模式，培訓課程、培養定位與培訓設計覆蓋全員、全職業生涯、全業務域，形成進階式培育體系。在師資、課程兩方面建立開放性支撐體系，由公司高層管理者、專業技術和專業技能專家、型號總師和知名高校專家、行業內專家、社會知名培訓機構培訓師組成師資隊伍。由原創性教材和典型工作案例庫組成員工知識地圖和課程體系，員工自助學習系統投入運行。推行作業操作資格證制度，強化技能人員對產品質量的過程控制，保障了高效生產能力。

以全面薪酬績效體系激勵價值創造?！笆濉逼陂g，洪都充分發揮薪酬的激勵和約束作用，推行以業績為導向的分配機制，將以崗定薪的崗位工資結構轉為寬帶薪酬結構，關注員工崗位和績效。建立起“公司戰略—部門目標—個人業績”三位一體的績效考核模式，帶來了工資增長模式、員工晉升模式、員工考核模式、工資發放模式、員工激勵模式的轉變，薪酬顯性化、體系科學化、獎金績效化、發放規范化、激勵全面化，確保了薪酬向一線和技術傾斜，促進了生產指令性計劃完成率大幅提升，科研生產能力得到穩定。

洪都積極構建立體式激勵架構，發揮大薪酬激勵作用。在激勵時效方面采取長期激勵和短期激勵相結合，從激勵對象方面分層次實施對核心員工、骨干員工以及一般員工的有效激勵，在激勵手段上，先后建立并實施了企業年金、補充醫療保險等激勵保障措施。樹立全面薪酬觀念，明確了獵鷹金獎、獵鷹之星、勞模、質量標兵等榮譽表彰層次，豐富了非貨幣薪酬激勵手段，穩定并激勵骨干人才。

轉型升級中的支撐作用充分發揮

通過推動公司戰略轉型背景下的人力資源升級，洪都在人力資源規劃、崗位編制設置、薪酬與員工績效優化、人才甄選、高崗人員管理、培訓培養體系建設等領域都實現了較大的改革與突破，有力地支撐了戰略落地。

在新型人力資源管控模式中，包含了結構合理的崗位匹配體系、新型的選人用人機制、科學的薪酬體系、健全的職業發展體系、完善的人才開發培育體系。洪都人才隊伍結構和素質有了明顯改善，中國工程院院士1人、享受國務院、江西省政府特貼專家19人，省部級以上新世紀百千萬人才5人；中航工業級專家44人；獲得全國技術能手7人。一支專業基本配套、人員結構趨于合理、素質較為優良、具有較強自主創新能力的航空科技人才隊伍得到錘煉，技術創新能力和管理創新能力進一步提高。

人才興，事業興；人才活，全局活。洪都“十三五”將進入發展快車道，提高人力資本效能、落實人人可以成才理念，深化人力資源的價值創造能力，依然是工作重心。洪都將進一步發現人才，引進人才，尊重人才，愛護人才，培養人才，為人才提供更多的發展和成長機會，培養和造就規模適度、結構優良、布局合理、能力出色的專業化人才隊伍，將讓洪都充分發揮人的優勢、產品的優勢、戰略的優勢，向著未來高歌猛進。