我國商業銀行運營業務流程再造淺析

陳萌

摘 要：銀行流程再造是銀行對其業務流程進行的重新思考與設計，以達到業務成本、質量、效率等方面的發展和進步。隨著我國經濟的不斷發展，金融行業競爭激烈，商業銀行業務流程再造成為商業銀行發展的重要選擇。眾多國際銀行進行流程再造的經驗表明，銀行實現可持續發展，提升自身競爭力需要進行業務流程的再造。

關鍵詞：商業銀行；業務流程再造；經營效率

銀行流程再造（Business Process Reengineering）是指為了適應市場需要，商業銀行對其自身的業務流程以及內外部組織結構進行變革，采取積極徹底的措施轉向流程銀行的管理模式，以達到改善客戶服務質量，降低運營成本，加強風險控制的實踐。

1.國內商業銀行業務流程現狀

我國銀行業從上世紀80年代開始進行了一系列改革和發展，經營機制逐漸適應市場化的要求， 很大程度上提高了商業銀行的市場競爭力。然而，銀行業市場飛速發展，千變萬化，經過數十年的變化與發展，當前銀行業的外部環境和內部機制都發生了極大的變化，因此商業銀行的管理模式未能完全滿足市場競爭的需求?，F今中國的銀行業逐步向外資開放，眾多國際銀行紛紛涌入國內市場，造成更加激烈的市場競爭，然而國內商業銀行相比國際銀行，在眾多方面仍然存在不足，特別是在業務流程方面，有明顯的效率低下的劣勢?？梢钥吹?，國內商業銀行業務流程存在幾個不容忽視的問題：

一是運營業務流程復雜繁瑣：目前，中國多數商業銀行的業務流程進行的設置，都是以內部管理和內部核算為核心，而不是以客戶為核心對其職能部門進行分工，從而導致商業銀行機構繁雜，規模龐大，銀行內部資源分布不合理。此種業務流程設計是目前商業銀行運營效率較低的主要因素，同時也導致了銀行運營風險較大，信貸業務風控難以掌握。

二是運營效率低：業務流程的復雜繁瑣必然導致運營效率的低下。不以客戶為核心的銀行間各部分的職能分工，導致流程不清晰，效率不高，進行業務運營所需要的時間也較長，客戶未得到相應的重視，辦理業務無法順利進行，就會導致優質客戶的損失。低效率的運營，既無法滿足銀行進行市場競爭的需要，也無法滿足員工在工作中的主動性和創造性需求。[1]

三是經營風險大：當前，國內商業銀行對于風險控制，主要采用的是集體的決策制度，進行信貸審批的機制主要是層層進行審批，尚未形成對風險管理迅速應對，有效匯集的機制，這一情況在遇到風險時，無法進行及時有效的應對，或將風險轉移，各部門之間也缺乏協調，特別是風險管理部分與其他部門之間的合作非但無法滿足，有時還會產生沖突，更加增加了風險控制的難度。

2.業務流程再造的價值分析

我國銀行業自身的快速發展產生了商業進行業務流程再造的需求。目前國內中小銀行紛紛產生，國際銀行也不斷進入中國市場，面臨如此激烈的市場競爭，國內商業銀行為提高自身的競爭力，必須提升自身的經營效率，提高盈利水平，同時降低運營風險。國際經驗表明，銀行流程再造既是銀行業發展的必然要求，也反過來推動了銀行自身的發展。金融行業市場需求的快速變化，信息技術的發展，銀行市場越來越激烈的競爭，都要求商業銀行在產品、交易、自身等多個方面不斷發展，不斷創新。

銀行再造的正式起源來自于1994年保羅·阿倫出版的《銀行再造-存活和興旺的藍圖》一書，其中用“reengineering the bank”一一詞，正式闡述了作者所倡導的銀行進行運營變更的思想。在中國，在2006年，銀監會發布了《商業銀行金融創新指引》，正式從法律角度確立了對銀行流程再造的肯定，其中第二十條規定，商業銀行應優化內部組織結構和業務流程，形成前臺營銷服務職能完善、中臺風險控制嚴密、后臺保障支持有力的業務運行架構，并可結合本行實際情況，減少管理層級，逐步改造現有的“部門銀行”，建立適應金融創新的“流程銀行”，實現前、中、后臺的相互分離與有效的協調配合。

進行商業銀行業務流程的再造，對于目前的商業銀行具有較高的價值，首先能夠有助于銀行建立事業部制的組織架構，事業部制的組織架構具有專業化、垂直化、集中化和扁平化的特點，是國際銀行目前通常采用的內部組織架構模式，能夠有效提高銀行的運營效率，實現各部門的協調統一，充分提高銀行的運作效果，提高市場競爭力。

進行商業銀行業務流程的再造，還有利于建立以客戶為中心的業務體系，既緩解網點客戶的排隊壓力，又提高服務客戶價值，從而為銀行留住更多的客戶財富資源。提高銀行運營效率和降低業務成本的同時，還提高了員工單個的工作效率和水準。對于客戶而言，客戶可以根據自身需求與定位尋求不同的銀行業務，快速有效地解決客戶的問題與需求，提高客戶對銀行的忠誠度。[2]

3.對業務流程再造的理性思考

近年來，國內的商業銀行已經進行過業務流程再造的積極嘗試，通過銀監會的推動，各銀行進行數據的大集中，在推進業務垂直化和結構扁平化，取得了很多有益經驗。國外銀行業也曾經進行過如火如荼的流程再造，為國內銀行進行此項提升提供了很多經驗與教訓。當然，銀行進行業務流程的改革，并非是一味否定當前的成果與優勢，甚至不遵守當前銀行業的環境與規則，而是在法律的總體框架下，所進行的自身機構和運營的創新?？傮w而言，商業銀行進行業務流程再造，可以考慮以下幾個方面：

3.1進行有效的公司治理

良好的公司治理是商業銀行業務流程再造的基礎。沒有決策層的有力支持，無法成功進行業務流程的再造。建立有效的公司治理，可以從三個方面入手。首先，需要強調領導層的獨立性。例如，知名的國際銀行，如美洲銀行花旗銀行等，均具有獨立的審計委員會、薪酬委員會等獨立的董事會或由獨立董事擔任主席。其次，領導層進行決策應該提升透明度。在銀行的年度報告中，應詳細披露決策機構召開董事會的次數、議程和主要活動等重要信息。最后，董事會對于公司治理的承諾也應該受到重視，對于公司決策機構運行的制度，公司治理的指南、原則和良好實踐，以及公司對于社會責任的承擔等多個方面均應作出承諾。

3.2進行以客戶為中心的戰略重構

客戶是銀行業務的核心，提高客戶的滿意度和忠誠度，是銀行發展和盈利的重要環節，在保證前者的同時，降低運營成本，提高運營效率，是銀行改革運營，進行流程再造的中心點。在國內銀行業的發展過程中，一個明顯的現象是，銀行的業務流程并非是以客戶為中心設置的，而是以銀行自身為中心設置的。銀行依靠客戶而生存，然而其業務設計與提供卻無法適應客戶的種類繁多和快速變化的要求，銀行內部各職能部門的合作也十分欠缺，導致業務辦理流程十分緩慢。因此，進行流程再造，需要以服務客戶為中心，以此為原則對原有流程進行徹底的重構，以滿足客戶的要求為導向進行科學的設計與實施。由此構建的組織機構與服務流程方能正確應對市場競爭，在眾多的銀行類金融機構中脫穎而出。

3.3推行事業部制，實現運營集中

事業部制是目前國際主流的銀行內部架構體制，如前文所述，事業部制的組織架構具有專業化、垂直化、集中化和扁平化的特點，能夠有效提高銀行的運營效率，實現各部門的協調統一，充分提高銀行的運作效果，提高市場競爭力。因此，商業銀行的業務流程再造也一般以實現事業部制為方向進行。實現運營集中的優點則在于風險能夠得到集中的管理，業務部門能夠專注于解決客戶的需求，銀行內部分工明確而又統一合作，相對于目前分散的結構而言能夠有效提高銀行的業務操作效率，降低成本，從而提高銀行的競爭力。[3]

4.結語

銀行業務流程再造是銀行業隨時代發展的必然趨勢，也是商業銀行提升自身競爭力的必要渠道。當前中國商業銀行面臨運營業務流程復雜繁瑣、運營效率低、運營風險大的問題，在激烈的市場競爭中，亟需進行業務流程再造，以改變運營模式，提高效率和競爭力。本文認為，進行有效的公司治理、以客戶為中心、采用事業部制、實現運營集中處理，能夠有效地推進業務流程再造的進程，提高商業銀行在資產質量、資本充足率、公司治理結構、人才儲備以及風險管理等方面的水平，實現商業銀行的發展。（作者單位：中國工商銀行股份有限公司）

參考文獻：

[1] 蔣玉鎮.我國商業銀行業務流程再造[J].經濟研究，2008，01：21.

[2] 馮毅.基于流程銀行的商業銀行管理創新研究[學位論文].吉首大學，2013.

[3] 馮毅.我國商業銀行運營業務流程再造淺析[J].時代金融（下旬），2013，5：145.