“家事”，也是社會事

葉氏永遠是葉氏”，自2012年接過哥哥葉志成手中“帥印”成為葉氏化工集團掌舵人，重肩在身的葉子軒笑言他的心愿確實是家族心血的傳承，但并非由家族攬權，“可以不是由姓葉的做主席、做管理層，但至少還繼續是葉家控股，不想葉氏化工以后變成陳氏化工、李氏化工”。

這種“家”的概念，正是家族企業所具有的鮮明的特殊性。而這也影響和形成了它們對于社會責任的特性——更容易或更理性地將社會責任當成自己的事情或是必須做的事情。

“我們現在不是在做響應式的社會責任行為，而是主動提升企業經濟價值與社會正面影響力，希望能以自己的行動帶動伙伴甚或同行，共同推進企業社會責任的執行，促進整個社會的可持續性發展?！比~子軒說，從這個意義上講，這既是葉氏“家事”，也是社會之事，“如果大家都將承擔責任作為必須的義務，那么整個行業的形象就會得到不斷改善，而正面的負責任的形象也會為我們的發展帶來更多機會”。

傳承家族的精神

即使時隔30多年，葉子軒依然清晰地記得恒昌行化工原料公司在香港皇后大道西425號開業的景象。從40尺的小門店到如今葉氏化工已成為全球最大的醋酸酯類溶劑生產商、中國最大的油墨制造商，葉氏化工有著香港企業最普遍的濃重的“創業色彩”，而“誠可取信”和“勤可補拙”這種樸素的創業信念和價值觀深刻影響著葉氏化工的發展。

1971年恒昌行創立時只有兩位創辦人，四哥葉志成，此前是一家潤滑油銷售公司的推銷員，而六姐葉鳳娟則是會計。兩個富有創業精神的年輕人跟老板商量后，把自己九龍區的原有客戶資源都交給老板，自己去香港開新公司，并承諾不會與原公司發生利益沖突。 “我們跟這家潤滑油公司的老板直到現在還是好朋友?！比~子軒說。

正是憑著不斷積累的信譽度和堅韌不拔，當年的恒昌行逐漸成長壯大，并走過多次石油危機、地產抑或金融狂潮而成為香港“老牌工業股”，在全國擁有17家工廠、5000余名員工。

自葉志成與葉鳳娟創業，再到葉志成與葉子軒攜手發展，葉氏手足之間，從未因利益而產生過任何糾紛與爭奪?！安磺竽銈兏毁F蓋天，但求你們和睦相處”。每當提起兄弟姐妹之間的手足之情，葉子軒就會想起父母的這般教誨。

記者與葉氏化工新老兩位“掌舵人”曾有多次的接觸，在他們身上能夠強烈感受到這種對于“家”的執念——這正是家族企業傳承與發展最獨特的所在。葉子軒說自己最崇拜大哥，在跟隨他36年的風雨歷程中，他們兄弟無數次就股份、金錢和權力充分表達和交換意見，但最后無一例外都會充分信任并由大哥拍板；對培養子女，葉子軒表示首先當然是要培養他們良好的品行，大哥和他都主張從自身做起，潛移默化，以身作則，幾十年如一。

新港企的“人情味”

以往在人們的印象中，“香港企業”很難和“人情味”聯系在一起。過去進入港企的人們往往會贊賞香港人的敬業精神，也會抱怨香港公司就像一架高速運轉的機器，速度稍微慢些就會被拋棄。

但在葉氏化工，“人情味”正成為自身文化的標志之一。

在葉氏化工，十分注重內部的溝通，即使是公司的重大決策，老板們都非常愿意公開聽取員工的意見并及時作出反饋。每年的年度業績、半年度業績公布以后，集團都會開一個內部員工午餐會，管理層會跟普通的員工一同用餐，并解答他們對于整個集團業務發展的疑惑。而對于跨區調動這樣的決定，公司更會充分考慮到員工家庭因素，給員工充分的時間進行決策和準備。

為了鼓勵更多的有志青年，葉氏還倡導一種“小老板”的制度和文化——通過獎評計劃對每位員工的績效進行定期考核，鼓勵每位員工成為企業的小老板，以小老板的專注投入企業運營中，并把個人利益與企業利益密切相關。

作為葉氏化工集團的三位大股東，葉志成、葉鳳娟及葉子軒兄妹三人更共同發起成立了“葉氏關愛延續基金”，一起捐贈出他們持有的集團400萬股股票作為基金資金，用以資助集團旗下所有有需要的基層員工子女就讀大?；虼髮W課程的學費支出，亦接受員工因經濟情況突變而提出的子女助學申請。

秉承“取諸社會，用諸社會”的理念，葉氏化工承諾將在10年內，向至少10個省份，捐贈至少10輛配備先進眼科手術儀器的流動眼科手術車，為偏遠地區的白內障患者送上光明。日前在手術車捐贈的第五站云南，葉子軒親臨現場，并詳細了解當地手術車流動安排的計劃。

在項目推進的過程中，葉氏化工組織員工以企業義工隊的形式進行探訪和慰問，讓每一個普通的葉氏化工員工也都有機會親身了解、體驗和感受葉氏化工集團對社會積極的回饋，并以此提升員工的參與度和自豪感。

這種充滿“人情味”的文化為葉氏化工留住了許多老員工，二十年來一直兢兢業業為企業服務?！霸谖覀兤煜碌难笞锨G油墨公司，只有5%的員工流動率，這是非常不容易的事情?！鳖D了頓，葉子軒又補充道，“但很讓人自豪?！?/p>

“人和”的力量

經過40多年的發展，在變得更加成熟規范的同時，葉氏化工也不得不開始面對管理層的接班問題。

“公司六字真言‘人和、渴才、專注，與人有關的放在最前兩位，可見我們對人才的渴求”。

曾發生于葉氏的一件軼事可反映其人才政策。1984年，葉氏化工業務仍剛剛起步，“哥哥說，為了公司日后上市，一定要找個有能之士來幫助搞好公司”，結果他們以近3萬港幣月薪聘請一名資深的人力資源經理加入，那時葉志成月薪只有1.2萬港幣，葉子軒才1萬港幣，“你說很傻？事實上是很值得，因為這個人讓我們變得更規范，為上市打好基礎”。

2003年，葉氏化工試圖通過管理培訓生（MT，以下簡稱“管培生”）計劃解決人才接替的問題?！肮芘嗌表椖康囊粋€最大特色就是導師制。在培訓階段，集團高級管理者如集團董事會副主席、CEO、COO、執行董事等親自擔任導師來輔導這些職場新人。對于葉氏而言，在一定的管理機制監控范圍內，對年輕一代管理者實施放權，允許在犯錯中成長是一種基于企業信心的人才培養投資。在集團管理者看來，年輕一代在其成長過程中犯錯是可以體諒的，是能夠日后被委以重任而經歷的必修課，重要的是如何在錯誤中汲取經驗，在錯誤中成長。

盡管葉子軒的工作很忙，但也帶過四位管培生，“我對他們其實是很嚴厲的，要求他們每周都要交周報，把他們看見了什么，如何理解的，有什么建議寫下來，而且要求用英文。實際是要培訓他們的思維，就像對宏觀問題的思考，能夠讓你多維度看待問題，而且也能看到他們的道德品格，并讓他們保持工作熱情”。

“對于新的工作崗位，我沒有足夠的自信”，對于一位完成兩年“管培生”培訓，即將步入正式崗位的“徒弟”的擔憂，葉子軒給予的是耐心的分析和他幾十年經營的經驗分享。而與MT的溝通或討論，“也讓我能夠有時間進行沉淀或思考。以工作促進彼此的進步與發展，這應該是一件很讓人愉快的事吧”，得到記者的肯定回答，葉子軒露出了一位長者的笑意。

而這一項目的成果的確讓人欣慰，盡管9年時間培養15名“管培生”，數量并不多，但這群年輕人正在成為葉氏化工的繼任者。稍有遺憾的是，葉子軒帶過的一位十分有潛力的“弟子”因為身體原因無法再走向更重要的崗位，家人甚至一度希望她離開職場，但她仍然選擇了留在葉氏，“她說，在葉氏，有家的感覺”。

編輯|杜娟 juan.du@wtoguide.net