影響力中心的變革之路

李長海

影響力中心經歷了迅速擴充、幾近失敗而后重獲新生的發展歷程，這折射出任何尋求改變的社會創新機構，無論來自什么樣的社會群體或懷有多大的變革決心，其自身運營都將面臨難以避免的磨合與困難。在此過程中，管理者必須掌握組織創新的藝術，那些具有良好協作能力的機構才可能收獲成功。

總部位于倫敦的影響力中心（Impact Hub，以下簡稱中心）是致力于孵化社會創新的社會企業。

無論倡議行動、商業運營的成分怎樣變化，中心在本質上始終是一種網絡社區，矢志社會創新的人在這里展開協作。網絡社區模式與前兩者有著顯著的不同：倡議行動向任何有相似愿景的人開放，而網絡則有相對確定的協作原則作為基本要求；同重在交易行為的商業運營相比，網絡更多涉及協作支持。

可以說，倡議吸引充滿熱情的活動家，商業青睞熟諳交易的管理者，網絡則聚焦了平等合作的創業人士。

當一個機構要積攢全球影響力時，哪種模式更加有效？中心的變革案例表明，綜合運用三種模式的效果最為理想：在共同所有的網絡中融入倡議行動的精神、商業經營的機制。當然，任何一種模式的選取都需要確保機構運作是透明的，否則很難建立起成員間的互信。

社會化連鎖：從倫敦擴散開來

全球化時代并不缺乏創新性的愿望或想法，而是走出自己的小天地，付諸行動。這需要有可供人們碰撞思想火花的現實平臺，影響力中心正是萌發于這種理念的社會企業。

中心在2005年初創于倫敦中部的一家倉庫的頂層，定期或不定期組織多種社區活動，包括每周一次的午餐會、商業討論及經驗分享會。中心設有會議室、小型圖書室和可供靈活操作的廚房，但并不設定現場座次，以便于不同領域的社會創新者認識、交流。

社會創新孵化器之外，中心也擔負著學習試驗、專業會員社區的功能。為保證中心的有效運轉，發起人采取了會費收取的參與模式，費用標準依據利用場地的時長而定。

中心很快就有了二百余名會員，還吸引了其他國家和地區的很多參觀者，參觀者希望將中心的孵化模式復制到所在地。僅是成立的頭一年，中心聯合創始人Jonathan Robinson和他的同事便迎來了數百人次。

接下來的幾年，倫敦中心先后召集了數次跨地域的討論會以回應眾多咨詢請求，參加者包括中心現有會員及遠至圣保羅、孟買的社會創新人士。由此，倫敦中心也積聚起強有力的國際網絡，網絡成員的多數后來都在各自地區創辦了分支站點。

此時，發展中的影響力中心如同一項全球性的行動倡議，有志于社會創新的人都可以成立自己的城市站點，但模糊的中心治理結構也帶給創辦者眾多的困惑：各自的站點應如何管理為好？各站點是否可以交流現有經驗？中心總要這樣隨意地擴張下去嗎？

中心為此組織了一次臨時董事會議，希望就全球治理結構和財務管理達成一致。反復討論后的結果是采取“社會化連鎖”的發展模式，并成立影響力國際中心作為全球總部。

根據新模式，國際中心是位于倫敦的一家有限公司，新成立的站點均需繳納一定的加盟費并拿出經營收入的一部分入股該中心。作為回報，有意成立站點的機構或個人將獲得使用中心品牌的授權，得到總部專門團隊從技術指導、業務流程匯編到質量管控的統一服務。

此外，影響力中心創始人還計劃將國際中心的主要股東擴充至投資者、各站點創辦人、會員及中心員工。但這些利益相關方始終沒有就此達成一致意見，Robinson仍然是總部公司的單一股東。

重塑品牌：共同所有權模式

好景不長。

新模式執行的第二年，不少新成立的站點認為國際中心的營利定位并不正確，整個公司僅有一人持股也不符合眾多加入者的預期，支付費用所獲得的服務與支持不夠對等，因而拒絕支付加盟費。國際中心因此經歷了長達一年的“動蕩期”，財務方面尤其捉襟見肘。

簡單地說，中心自成立以來的五年在全球迅速擴展，創始人希望強化站點間的全球合作，但對其定位并不明確，到底是作為一項全球性倡議，一種商業運營還是交流網絡？各方為此感到迷茫以致失望?！澳菚r候，我們相互間的信任感幾乎消失殆盡”，米蘭站創辦人Masetti Zannini回憶說。

中心管理層為此在阿姆斯特丹市召集了一次緊急會議。彼時，中心在倫敦、墨爾本、舊金山等站點的創辦人之間的爭論甚至沖突已頻繁發生。

阿姆斯特丹會議后，中心組建了全球改革理事會，部分站點與中心的發起人著手處理中心的職能定位轉變事務，一些剛加入站點不久的、富有機構變革經驗的創辦人也參與進來。改革理事會的主要建議是“共同所有權模式”，重點是保證各站點間相互平等，共同持有和管理包括品牌在內的國際中心所有資產。

一系列的改革細節相繼公布并付諸實施，由此形成了分支站點持有中心總部的管理架構。一項核心成果是影響力中心協會得以成立，每個已經或新成立的站點都將加入協會，無論規模大小均持有一票表決權作為共同所有者。協會同時成立了Hub GmbH有限公司以擔負國際中心此前的職責。

協會準入方面，由總部專門團隊全權負責處理成立站點申請，申請者首先要提交來自一家現有站點的推薦函，之后再提交一份可行性報告并獲得另一家站點的承諾支持。申請能否最終獲得許可則由協會的所有成員投票表決。協會認為，這樣既可以保證申請質量又能促進新加入者同其他站點間的協作往來。

到2013年，重塑品牌的努力獲得明顯的成果，影響力中心在全球的站點擴展至將近50個，每個站點都是一個孵化器，使得當地的社會創新者可以聚集起來工作、思考和協作。該中心發布的信息顯示，這一數字在2015年預計會超過100。

（本文摘譯自《影響力中心如何回歸自我》，作者是影響力中心蘇黎世站聯合創辦人Michel Bachmann，原文發表于《斯坦福社會創新評論》2013冬季刊）endprint