網絡組織模式分析

□蘭吉穎

(山西金融職業學院，山西 太原 030008)

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網絡組織模式分析

□蘭吉穎

(山西金融職業學院，山西 太原 030008)

本文基于價值鏈的視角，將網絡組織模式歸納為拆分模式、整合模式和混合模式，分別就三種模式進行理論解釋，并列舉實例來說明各種模式的優勢所在。通過理論分析，筆者認為，網絡組織的整合模式將會成為未來網絡形態發展的趨勢。

網絡組織；拆分模式；整合模式；混合模式

通過對大量相關文獻的閱讀后，筆者發現學者們分別從不同的視角對網絡組織的商業形態進行分類，由于不同研究者的研究重點與研究內容的差異，所以學術界對于網絡組織商業形態的分類呈現出一種重疊與互補的關系。Power(1990)[1]從網絡組織目前所處行業的角色地位視角進行分析，認為網絡組織大致可以分為垂直網絡與水平網絡；Williams(1997)[2]從組織結構的視角對網絡組織的商業形態進行分類，認為該商業形態可以分為太陽型、層級型和無核型三類；Bruce和Harrison(2000)[3]認為網絡組織成員從關系的耦合性程度進行歸類的話，大致可以分為松耦合型和緊耦合型；Somaya與Linder(2000)[4]基于市場交易方式視角，對網絡組織進行模塊化分析，認為網絡組織商業形態的模式可以歸結為內部組織模式、元件市場交易模式和授權設計交易模式三類；青木昌彥(2003)[5]從信息的傳播方式角度對網絡組織成員模式進行探析，認為網絡組織成員模式可以分為金字塔型、信息同化型和信息異化型；同時，國內的研究者也對網絡組織的模式進行了不同程度的探討，如周鵬(2004)[6]、朱禮龍等(2007)[7]從網絡組織中各結點企業之間的相互關系以及影響力角度進行分析，將網絡組織的商業形態模式分為核心—非核心企業兩種模式等。通過對目前大量文獻的梳理與提煉，筆者從價值鏈的視角，將網絡組織歸納為拆分模式、整合模式、混合模式三類組織模式，并且認為這種分類能夠更好地對現階段網絡組織的商業模式進行說明。

1　網絡組織拆分模式的理論解釋

網絡組織模式中的拆分形態是指核心企業通過對價值鏈的深度拆分，將一些傳統上由企業內部負責的非核心業務拆分，然后對價值鏈資源進行戰略重組，從而形成有序的、協同的網絡組織模式。由于核心能力是一種特殊的企業資源，在價值鏈深度分解的過程中，如何分解價值鏈，并將拆分的各環節合理配置進而對這些分解和配置活動進行高效、網絡化的治理，對于企業的競爭地位具有重要的戰略意義。在網絡組織的拆分模式中，處于核心位置的結點企業只要能夠在把握行業發展方向的基礎上，控制業務分解的主動權，對結點企業的價值鏈進行合理分解，選擇合適的合作伙伴，并對整個網絡實行動態治理，就能夠在變化的環境中增強其核心能力，使企業核心能力的構建趨于多元化[8]。這種分解模式認為，網絡組織各成員之間主要以信任為基礎的方式來維持各成員之間的關系，核心企業是信息傳播的主體，其他非核心企業為信息流通者，多指中小型企業，同時信息的流通方式主要是從核心企業向非核心企業的單向流動為主。在網絡中，位于核心地位的結點企業擁有網絡“進入權”，認為進入權是指核心企業對關鍵資源的使用能力或掌控能力(Rajan和Zingals,2000)[9]，一旦某個企業掌握了企業之間的某一關鍵資源，它就擁有了安排其他企業“進入”的權利(景秀艷，2008)[10]。在拆分模式的網絡組織中，擁有“進入權”的核心結點企業通過其在網絡中的地位決定允許哪些結點企業進入網絡，同時限制哪些結點企業進入，隨著這一進程的不斷發展，更多能夠為核心結點企業帶來利益的企業被吸引進來，不斷優化被拆分的價值鏈。

網絡中的結點企業可以通過外包網絡實現價值鏈的拆分，通過這種方式，對不同的資源進行匹配和重組，同時網絡組織中的各個結點可以結合企業自身的特點選擇自身所擅長的領域，并在該領域中發揮自己的優勢和特長，突破企業本身的資源約束，構建自身的核心競爭力，進而產生之前單個企業所不能實現的協同價值和規模經濟效益。這樣不僅可以企業之間的各種交易成本、運營成本，甚至能夠杜絕關鍵資源的耗費以及各種工作的重復進行，通過聚集效應形成核心競爭力。從而高效的交換到他們所需要的資源，節約更多的尋找成本。

2　網絡組織整合模式的理論解釋

整合形態的網絡組織模式是指根據網絡中價值鏈上下游之間的關系，在一個或多個核心企業的協調、組織下，各個結點企業專注于價值鏈上的一個或幾個環節，最后由核心企業對價值鏈上的所有工作進行統一調配。該模式中，核心企業的主要工作是對整個網絡規則的制定以及價值鏈上所有與整合相關的工作，進而明確各結點企業在價值鏈中的運營位置、企業結構、整個網絡系統的生產技術標準和相應的管理制度，價值鏈的信息從企業內部擴散到整個網絡中。各結點企業根據自身所在價值鏈中的位置，確定工作任務，進行產品的設計和制造。網絡中整個價值鏈內各核心企業之間存在連續不斷的信息流，使得各結點企業息息相關、利益共存，通過合理、密切的整合形成無縫連接，獲得競爭優勢。

在網絡組織各種商業形態中，供應鏈網絡、企業集群網絡都以顧客需求為導向，通過對價值鏈內各信息流、資金流和物流、業務流的管制和規劃，進而將制造商、供應商、服務商、消費商以及顧客等各結點企業整合成一個完整的網絡結構。在這個結構中，各結點核心企業與非核心企業之間通過信息的流通和反饋，包括網絡規則的調整、信息的再設定等，使得相關信息在整個價值鏈上來回流動，然而整合形態的網絡組織具有主觀能動性，會隨著外部信息的不斷變化對整個網絡組織的運營規則和體系進行不斷的再調整。在整合形態的網絡組織模式中，由于存在其他非核心企業的反饋和監督，核心企業能夠體現更強大的主觀控制力。因此，在核心企業和其他結點企業之間的互動中，體現出非核心企業對核心企業的依賴關系。但是伴隨著其他非核心結點企業自身技術與能力的不斷提升，在網絡各成員之間的交易關系中能動性也會越來越強大。由于存在多個非核心企業的各結點企業為了取得更多的運營業務，必須贏得核心企業更多的信任與支持，學習更多的生產技術來不斷加強自身的業務能力，包括產品的設計、產品質量的保證，有效降低成本等，然而各結點企業自身業務能力的提升反過來又促進核心企業整合后終端產品競爭力的提升，以此來不斷對價值鏈進行優化，從而達到整個網絡組織的良性運轉與演化。

3　網絡組織混合模式的理論解釋

網絡組織混合模式是指組織中的各個企業能夠跨越自己傳統價值鏈業務流程，與更多縱向價值鏈、橫向價值鏈上的結點企業相互合作，形成動態的、顧客驅動的復雜價值網。網絡組織混合模式是一個不斷演化完善的過程，由網絡中發現顧客需求的結點企業依據橫向、縱向價值鏈關系，通過市場選擇或共同協商來確定網絡合作結點，建立網絡合作價值鏈規則。在各結點企業開展獨立業務之前，該模式中整個價值鏈的規則是不完善的，各結點企業的任務也是不明確的，同時由于各結點企業之間在經濟實力、技術能力等方面會存在一定的差距，因此，在運營中彼此之間的溝通與合作會存在一定的差異。但是，在整個價值鏈中核心企業的組織與協調下，各結點企業通過不斷的協調與系統反饋來不斷縮小彼此之間的差距，進而通過市場對產品與技術不斷的選擇，促使網絡內價值鏈中規則與標準的設定得到網絡行為主體的不斷認可，使得網絡能夠不斷地完善、更好地運營。通過這種模式對分散的價值鏈環節進行調整、處理和交換，從而促進網絡組織優化發展。

隨著經濟的不斷發展，現階段各企業之間的競爭，已不再是傳統意義上某項資源的競爭或是企業規模的比較，而是整個網絡與網絡之間的競爭，同時整個價值鏈網絡的綜合競爭力決定了網絡中單個成員的競爭力。因此在網絡組織的商業形態模式的分類中，集群網絡、戰略聯盟網絡、虛擬組織網絡在網絡組織形式方式中屬于混合類型?；旌夏Ｊ降膬r值鏈不再是簡單的主、副價值鏈條，而是眾多結點企業按照價值鏈的關系結合，按照Coase的交易成本理論，突破企業規模的邊界，大大降低了交易成本。

4　結論

網絡組織的分類模式是動態的劃分，模式彼此之間存在某種程度的交叉、重疊。網絡組織的拆分模式隨著網絡組織功能的擴張和不斷升級，處于網絡中結點企業之間的關系也會隨之發生調整，從市場交易關系發展到戰略聯盟關系，向網絡組織的混合模式發展。網絡組織的整合模式隨著產業的結構調整，促進縱向價值鏈之間的相互交流，逐漸在橫向方向上各價值鏈環節相互聯系，不斷加強管理技術、研發技術、制造技術的交流，促進整個網絡結構的提升，在這個過程中網絡組織的整合模式逐漸向混合模式發展。由此可見，網絡組織混合模式是網絡形態發展的趨勢。

[1]Power W. Neither market nor hierarchy:networl forms of organization[J].Research in Organizational Behavior,1999.

[2]Williams O E.Interorganizational information system:Issues affecting inter-organizational cooperation[J].Journal of Management,2000.

[3]Barringer B.,Harrison J.Walking a tightrope:creating value through interorganizational relationships [J].Journal of Management,2000.

[4]Somaya D.,Linden G.System-on-a-Chip Integration in the Semiconductor Industry:Industry Structure and Firm Strategies[J].Working paper,2001.

[5]青木昌彥.模塊時代：新產業結構的本質[M].上海：上海遠東出版社，2003.

[6]周鵬.DIY:企業組織分析的另一個視角[J].中國工業經濟，2004(2).

[7]朱禮龍,周德群.網絡組織模式及其演化機理研究[J].現代經濟探究，2007(8).

[8]楊丹輝.價值鏈深度分解、外包網絡與企業的核心能力——以醫藥業為例[J].經濟管理，2009(12).

[9]Rajan,R,Zingals,L.,The Firm as a Dedicated Hierarchy:Theory of the Origins and Growth of Firms[M].NBER Working Paper,2000.

[10]景秀艷.生產網絡、網絡權力與企業空間行為[M].北京：中國經濟出版社，2008.

[責任編輯：王文俐]

Analysis of Network Organization Mode

LAN Ji-ying

(ShanxiProfessionalCollegeofFinance,Taiyuan030008,China)

Based on the perspective of value chain, this paper summarizes the modes of network organization into split mode, integration mode and mixed mode, and gives theoretical explanations about the three models respectively, listing the examples to illustrate the advantages of each mode. Through theoretical analysis, the author believes that the integration mode of network organization will become the trend of the future development of the network.

network organization; split mode; integration mode;mixed mode

2016-03-20

蘭吉穎(1982-)，女，山西太原人，碩士，現工作于山西金融職業學院，講師，研究方向：企業戰略。

F270.7

A

1008-9101(2016)03-0020-03