淺析公司收購兼并過程中注意點

陳櫻珠++黎明

摘 要：臥龍控股集團有限公司創建于1984年，經過31年的高速發展，集團現擁有臥龍電氣、臥龍地產、臥龍-LJ境內外3家上市公司、54家控股子公司、員工17000余人、總資產240億元、年銷售230億元，形成了制造業為主業、房地產業和金融投資業為兩翼的產業發展格局。公司制造業產品涵蓋各類電機及其控制系統、變壓器及輸變電成套設備、電源電池、電動車輛驅動及控制系統等40大系列3000多個品種，主導產品引領國際國內主流市場并配套諸多國家重點工程項目，國內市場占有率達25%以上，各項經濟指標連續多年居國內同行首位。

關鍵詞：收購；注意點；企業

早在上世紀九十年代中期，臥龍還僅僅是一個小企業的時候，就提出了建設“東方西門子”的企業愿景，如今這一愿景又具體化為“全球電機No.1"的階段性戰略目標?？梢赃@樣說，縱觀臥龍發展史，特別是近年來，臥龍提前謀劃企業戰略布局，搶抓機遇，通過實施一系列海內外并購，有效參與全球化合作和競爭，全面增強企業的綜合競爭實力與可持續發展能力，形成市場國際化、資本多元走出了獨具特色的轉型升級的發展之路。

2011年10月19日，臥龍以1.02億歐元，成功并購歐洲三大電機制造商之一的奧地利ATB集團。并購四年以來，ATB集團已實現營業收入近12億歐元，實現利潤總額1億多歐元。成功并購ATB集團，使得臥龍制造業的整體水平至少提高十年以上，并昂首挺進世界高端制造領域。

2015年3月，臥龍成功購并中國最大的防爆電機研發制造基地——南陽防爆集團股份有限公司，不僅實現強強聯手，同時也使臥龍一躍成為中國電機行業遙遙領先的龍頭企業。自此，臥龍基本完成中國一歐洲的電機制造產業布局，從而為達成“全球電機No.1”的戰略目標，打造了堅定的實業基礎和有效的跨國經營平臺。

在一系列海外收購兼并過程需要注意以下四個方面。

一、盡職調查必須仔細、專業

企業并購過程中盡職調查是很重要的一個環節。盡職調查專不專業、仔細不仔細直接關系到收購中的價格把握度和收購后的成功與否。特別是大的購并案、海外購并案。所以，企業必須特別重視盡職調查，派出精干力量，對產品、技術、人力資源、財務、稅務、法務、環境等進行深入了解，對收購企業進行SWOT分析，充分了解收購兼并后的互補優勢及價值以及改變劣勢需要增加的成本等等，以利于收購價格的把握。由于財務、稅務、法務、環境的特殊性、專業性、影響性，需要有專業公司來進行，財務、稅務如普華永道、畢馬威、德勤、安永、BDO等會計師事務所，法務如金都律師事務所等，確保盡職調查沒有大的漏洞和盲點，避免收購后才發現問題造成巨大損失。對于歐洲的購并案，特別需要重視人力成本的評估，歐洲的工會比較厲害、難搞，裁員費用昂貴，會對收購后的企業產生重大的影響。其他如環境評估等也需要請當地的專業公司進行。

二、收購前SWOT分析透徹，明確收購的目的和需達成的目標

SWOT分析是對目標企業進行充分了解優劣勢、機會和挑戰的方法。通過分析該企業的優勢、劣勢，機會和挑戰，充分了解目標企業的現狀，結合本企業的現狀和水平，列出收購目的和可以達成的目標以及通過整合需要達成的目標等等，使收購目的明確、目標清晰。如ATB收購案中，明白目標企業的優勢是品牌、技術、銷售網絡、客戶群；劣勢是人力成本；機會是歐洲經濟處于低谷，有復蘇的現象；新興經濟體的發展，特別是金磚四國需求旺盛，有助于市場拓展；挑戰來自于電機并購潮及競爭對手低成本策略。臥龍是中國微分電機行業的佼佼者，但在中高壓領域涉及較少，歐洲網絡比較欠缺，與ATB有很好的產品、銷售網絡互補，而中國市場、中國制造又是近年來的熱點，充分利用ATB的品牌、技術、歐洲銷售網絡優勢，臥龍中國制造、中國銷售網絡優勢將是收購后的主要手段和目標。通過收購兼并，實現強強聯合，提高自己的世界競爭水平。

三、整合計劃顯得尤為重要

收購后，如何實現收購前確定的目標，整合計劃是關鍵的一步。整合包括文化的滲入融合；管理手段、方法的統一；技術的統一分類管理；產品的統一規劃設計；銷售網絡的整合；海內外生產的合理布局等等；整合計劃必須有階段性目標、主要負責人、配合單位及人員、完成時間、考核跟進等等，確保目標的可操作性和可完成性。整合計劃是個大工程，牽涉面廣，力度大，必須有整合經驗的人員來制作，有公司領導來重視推動，否則可能成為一紙空文，很難按時實現。

四、國際化經營管理人才是收購后成功的保障

在臥龍國際化的過程中，由于文化、語言、習慣的不同，整合往往不是很容易的。一大批國際化經營管理人才是成功的保障。這些人才不但精通語言，而且具有一定的管理經驗，在海外有一定的工作、交往經歷，了解當地文化、歷史，熟悉當地法律、政治環境和商業規則，認同臥龍文化，愿意成為臥龍國際化過程中的急先鋒。這些人才主要通過引進和自主培養來實現。引進是最快的方式，主要引進高端、戰略戰術型人才，利用他們在國際大企業特別是同行跨國企業的經歷經驗來規劃、帶動企業。但往往引進費用高、認同度需要時間過程。自主培養是另一條道路，主要培養中層、骨干、執行層經理，速度相對較慢，但成本低、忠誠度高。臥龍通過國際班的形式培養中青年骨干、中層干部，使企業在解決了“買得起”這個問題后，來完成“管得住”和“經營好”的任務。

五、結束語

公司開展海外收購兼并行為，需要投入大量人力、財力、物力，在學習的過程中，繼續堅持“理論聯系實際”的原則，在工作的過程中，大力弘揚“吃苦耐勞”的精神，需要不斷探索中積累經驗，成立跨部門戰略協同小組，協調和解決協同過程中問題。

參考文獻：

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